Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Конкурентные стратегии фирм).pdf
Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 174
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Конкурентные стратегии фирм
1.1 Конкурентные стратегии и их виды
1.2.Базовые конкурентные стратегии по М.Портеру
Конкурентная стратегия лидерства в продукте
Конкурентная стратегия ценового лидерства
Конкурентная стратегия лидерства в нише
2. Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках
2.1. Разработка конкурентной стратегии организации ООО «Тормоз»
2.2 План мероприятий по реализации конкурентной стратегии предприятия
2.3. Пример формирования стратегии выхода компании на зарубежный рынок
В итоге упор делается в узком сегменте рынка на создание [10]:
- продуктового преимущества,
- ценового преимущества.
Стратегия концентрированного маркетинга является также одной из трех базовых стратегий конкуренции Майкла Портера.
Используя стратегию сосредоточения, компания может добиваться лучших результатов в достижении даже в узконаправленной цели в сравнении с конкурентами. Она защищена от крупных конкурентов и товаров-субститутов. Компания просто выбирает наиболее привлекательный для себя или наименее подходящий для конкурентов рыночный сегмент. Высокая норма прибыли в данной стратегии может быть получена за счет более эффективного удовлетворения потребностей узкого числа клиентов. Стратегия сосредоточения может быть построена на любом типе конкурентного преимущества:
- на низкой стоимости продукта,
- на особенностях продукта.
Стратегия концентрированного маркетинга предполагает ограничение по доле рынка. При этом, ее преимущество в том, что она не требует высоких инвестиций в развитие товара и может обеспечить выживаемость небольшим компаниям.
2. Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках
2.1. Разработка конкурентной стратегии организации ООО «Тормоз»
Компания «Тормоз» начинала развиваться с 2010 года. Тогда ее учредители возили легковые и грузовые автомобили:
- для себя,
- знакомым:
- для последующей перепродажи,
- запчасти для продажи.
Необходимо заметить, что запчасти обычно покупали на автомобильных стоянках в портах захода российских судов. С 2011 года продажи компании стали регулярными, т.к. вырос спрос на:
- дешевую и качественную б/у авто-мото,
- бытовую технику,
- запасные части,
- крановые установки,
- автомобильную резину.
И тогда стали:
- появляться постоянные клиенты компании,
- формироваться спрос,
- создавались предпосылки для формирования капитала.
Основные стратегические задачи в то время были следующие:
- укрупнение бизнеса – рост компании;
- расширение предоставляемых услуг;
- улучшение качества поставляемого товара и предоставляемых услуг;
- приобретение недвижимости для размещения компании с производственными помещениями [9].
К 2012 году деятельность компании представляет собой среднюю компанию, которая:
- твердо стояла на ногах,
- имела партнеров в виде нескольких утилизационных компаний.
В Японии ООО «Тормоз» было представлено отделением в количестве 5-7 человек. Это отделение было расположено недалеко от Японских партнеров. Арендуемая площадка в порту позволяла:
- самостоятельно формировать партии к отправке в Россию автотехники:
- разбирать,
- пилить на запчасти,
-осуществлять перегон и доставку;
- принимать и проводить опись автомобилей и техники при подготовке к отправке,
- следить за осуществлением доставок товаров японскими партнерами по Японии,
- оформлять погрузочные документы. Причем, этот момент сам по себе являлся значительным преимуществом перед конкурентами.
В России ООО «Тормоз» остановилось на двух направлениях [15]:
- стоянка по продаже:
- грузовой и специальной технике,
- крановых установок,
- грузовых запчастей;
- авторемонт легковых автомобилей:
- косметический ремонт импортируемых автомобилей,
- предпродажная подготовка,
- устранение механических дефектов.
В то же время начинается динамично развиваться такое направление автомобильного бизнеса как импорт автомобилей в виде:
- автозапчастей первой комплектности двигателей,
- кузовов с последующим сбором.
С 2010-2014 годы это направление деятельности становиться для компании основным. В 2010 году компания получает Аккредитацию и регистрируется на внутренних Японских аукционах. Кстати, иностранные граждане и компании не имели доступа к Японским аукционам. Разумеется, автомобили на этих аукционах предназначались для перепродажи с последующим использованием на внутреннем рынке Японии. Причем имели особую систему оценки, которая позволяла формировать представление о состоянии авто:
- либо продаваемого,
- либо приобретаемого.
Доступ к аукционам позволил одной из первых компаний ввести новую услугу для своих клиентов - покупка автомобилей под заказ. Проще говоря, выбор осуществлялся непосредственно клиентом компании в г.В. Затем был сформирован отдел из менеджеров со знанием японского языка. Объем сделок по предоставлению услуги по «приобретению автомобиля с аукциона в Японии и поставки в г. В. на склад компании» рос каждый месяц. В результате, компания перешла от не регулярных поставок ограниченных партий автомобилей, до целенаправленного фрахта судов под нужды регулярных поставок в Россию собранных грузов. Необходимо добавить, что не регулярные поставки были в виде догрузки на привлекаемые к заходу суда в порт 1 раз в месяц. А целенаправленный фрахт судов осуществлялся с регулярностью 1-2 судна в 1-2 недели. Значительно позже Казахстан открыл свои границы для импорта Японских автомобилей. Конечно ООО «Тормоз» тут же находит в Японии партнеров с Казахстана желающих автоматизировать свою работу. Учитывая, что пути поставки лежат через территорию РФ, данное направление работы стало носить регулярный характер в виде 1-2 поставок в месяц. Все это являлось успешным до принятия Казахстаном барьерных пошлин на «праворукие» автомобили.
В итоге фирма постепенно выросла до разностороннего комплекса
услуг:
- продажа автомобилей со склада компании,
- покупка автомобилей на Японских аукционах без посредников,
- по Японии до порта доставка автомобилей:
- спецтехники,
- катеров,
- грузов,
- хранение груза до отправки из Японии,
- подъем с воды:
- крупной водной техники:
- катеров,
- яхт,
- погрузка и отправка в В.,
- из Японии в Россию через порты Ф. и Н. на зафрахтованных компанией судах поставка:
- автомобилей,
- спецтехники,
- конструкторов,
- передних половин автомобилей,
- катеров,
- разбор / распил автомобилей,
- таможенное оформление в России,
- сборка купленных автомобилей.
Однако, не все направления деятельности компании развивались динамично. Хотя, компания стремилась развиваться и формировать свое предложение в соответствии с колебаниями покупательского спроса [14]. Такие направления деятельности существовали параллельно, осуществляя вспомогательные функции к основному виду деятельности компании:
- авторемонт,
- поставка и продажа автозапчастей.
При этом, стали носить локальный характер такие виды:
- продажа автомобилей со склада компании,
- покупка поставка и продажа водной техники.
Кроме того, таможенное законодательство существенно упорядочило таможенные сборы в отношении:
- автомобильной техники, которая импортируется в Россию,
- запасных частей первой комплектности - автомобильных кузовов.
В связи с введением барьерных пошлин доля рынка начала уменьшаться. При этом, в некоторых случаях доля рынка начала смещаться в пользу приобретения «леворульных» автомобилей. В итоге произошел скачок цен на подержанные машины. После этого, уменьшилась кооперация Японских автомобилей. Вкусы покупателей начали изменяться от приобретения б.у. автомобилей представительского класса с большим сроком их эксплуатации из Москвы и МО до приобретения «нового продукта» на автомобильном рынке г. В. Это были новые и подержанные Корейские автомобили с низкой стоимостью.
В настоящее время происходит выравнивание спроса автовладельцев, которые имели большой опыт эксплуатации качественной Японской техники. И тогда, эксперименты с приобретением автомобилей из Москвы и МО, а так же дешевых Корейских авто выходят на второй план. Автомобилисты постепенно возвращаются к «праворуким» Японским автомобилям. Однако, рост динамики кооперации с этой категорией автомобилей не значительный, в связи с высокой стоимостью автомобилей в Японии предыдущих годов и пошлинами на них.
В качестве конкурентной стратегии для ООО «Тормоз» можно предложить стратегию дифференциации. Эта стратегия становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами.
Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить
пути быть единственным, кто предлагает покупателям разнообразные характеристики товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество.
Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, компания должна [11]:
- изучать запросы и поведение покупателей,
- знать, чему они отдают предпочтение,
- что думают о ценности товара,
- за что готовы платить.
После этого компания предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных характеристик товара / услуги в соответствии с запросами покупателя. Поэтому эти предложения должны быть весомыми и запоминающимися.
Конкурентное преимущество появляется тогда, когда существенное количество покупателей заинтересовано в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара. Чем больше заинтересованность покупателей, тем сильнее конкурентное преимущество компании. Успешная дифференциация разрешает фирме [21]:
- установить повышенную цену на товар / услугу;
- увеличить объем продаж. Ситуация следующая: большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара;
- завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке. Ситуация здесь следующая: некоторые покупатели заинтересованы новыми характеристиками продукции.
Можно сказать, что если издержки по проведению дифференциации покрываются за счет увеличения цены на обновленный и измененный товар, то она проходит успешно. Дифференциация терпит неудачу в случае:
- когда покупатели не видят никакой ценности в неповторимости товарной марки, чтобы купить этот товар вместо товара конкурентов,
- если подход компании к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.
Создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом
– это путь к успеху стратегии дифференциации. Существуют три подхода к созданию покупательской ценности:
- необходимо разработать такие характеристики и особенности
товара, которые способствуют снижению совокупных затрат покупателя по
использованию продукции компании,
- необходимо создать такие особенности товара, чтобы повышалась результативность его применения потребителем,
- необходимо придать товару такие черты, которые повышали бы степень удовлетворения потребителей. Причем не за счет экономии, а каким-либо другим образом.
Основой дифференциации при завоевании конкурентного преимущества является товар. Причем, характеристики этого товара должны существенно отличаться от характеристик товаров конкурентов.
Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она основана на [20]:
- техническом совершенстве;
- качестве изделий;
- профессиональном обслуживании клиентов.
Такие отличительные характеристики широко заметны для покупателя и имеют определенную ценность.
В рамках конкурентной стратегии ООО «Тормоз» предлагается развитие такого направления, как авторемонт. Способствует развитию деятельности именно в этом направлении такие мощности компании, как:
- специализация,
- кадровый потенциал,
- партнеры,
- наличие оборудования, специального инструмента и техники.
Данный выбор обусловлен тем, что при потере рынка в 2016 г., рынок реструктуризировался. И тогда кооперация с целыми авто уменьшилась,
и,как следствие увеличился спрос на запасные части и услуги по ремонту.
Конкурирующие компании в отрасли произвели переориентацию на специализацию:
- торговля новыми запчастями,
- торговля запчастями б.у. (разборки),
- торговля сопутствующими товарами:
- автохимии,
- аксессуары,
- только привоз авто.
Произошел рост доходов в сфере предоставления услуг по ремонту и обслуживанию. Но при этом, качество предоставляемых услуг не увеличилось.
Все компании вынуждены были столкнуться с уменьшением числа работников. Сия чаша минула ООО «Тормоз» из-за:
- большой клиентской базы преимущественно оптовых клиентов,
- представительств в г. Б и Х,
- большого перечня предоставляемых компанией услуг.
Все это смягчило потери компании.
Таким образом, ООО «Тормоз» должно:
- использовать целенаправленное привлечение клиентов - знакомых, партнеров компании в авторемонт,
- развивать новое направление - покупка и доставка товаров.
Таблица 2.1.
Действующая стратегия на предприятии и предложения по ее совершенствованию
Применяемая стратегия - «Сфокусированная» |
|
Характеристика стратегии |
Мероприятия применяемые компанией в рамках реализации данной стратегии |
Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д. При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте. |
укрупнения бизнеса расширение предоставляемых услуг; улучшения качества поставляемого товара и предоставляемых услуг; приобретение недвижимости для размещения компании. |
Предлагаемая стратегия - «Сервисная дифференциация» |
|
Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. Стратегия реализуется когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Сервисная дифференциация - это предложение более высокого и разнообразного уровня сопутствующих услуг |
- целенаправленное привлечение клиентов - знакомых, партнеров компании в авторемонт - развивать новое направление - покупка и доставка товаров |