Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Кадровая служба организации, формирование кадровой политики).pdf

Дополнительные человеческие ресурсы могут быть зарезервированы в компании за счет использования гибкой занятости (через неполный рабочий день или совместно со специалистами на проектной основе), за счет создания базы потенциальных работников, а также за счет откладывания во времени замены устаревшего оборудования новым, обеспечивающим более высокую производительность труда. Создание запаса кадров за счет излишней численности работников по отношению к текущей потребности производства экономически не оправдано^[7]1.

Переориентация производства на новые продукты может по-разному влиять на профессиональную квалификацию кадрового состава. Чем больше различий в старой и новой продукции, тем больше разницы между существующей и желаемой структурой рабочих. Эти различия могут быть настолько значительными, что иногда требуется сделать почти полную замену персонала. В этом случае кадровая стратегия должна включать в себя программы по сокращению пожилых работников и привлечь новую массу, соответствующую новым требованиям производства. При незначительных различиях между старыми и новыми продуктами может сделать переобучения существующего персонала.

Чем шире база обучения сотрудников, тем больше возможностей использовать свой потенциал занятости на предприятии. Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции в значительной степени зависит от формирования в компании достаточно гибкого персонала. Это достигается за счет подготовки и переподготовки работников, а также развития способности сотрудников эффективно адаптироваться к постоянным изменениям и способности развиваться.

В развитии образования государства, организации следует рассмотреть вопрос о необходимости готовности рабочих адаптироваться к новым условиям, желание постоянно развиваться, и способность гибко изменяться в соответствии с новыми условиями. Следует также продумать соответствующую систему моральных и материальных стимулов, чтобы призвать сотрудников полностью реализовать свой потенциал и способствовать внедрению инноваций (например, привлечение работников к участию в развитии инноваций, чтобы вознаградить их за рационализаторские предложения и идеи для продукта (улучшения обслуживания) и т.д.). Кроме того, вы можете также рассмотреться вопрос о взаимосвязи между стратегией развитием бизнеса и и кадровой стратегией.

Типы стратегии развития организации: предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности, стратегия круговорота, комбинированная стратегия.

---

1. Предпринимательская стратегия основана скорее на осуществлении конкретных операций, отвечают всем требованиям заказчика, и успешна в основном на фоне неразвитой конкуренции в этом секторе, ее цель - закрепиться на рынке. На данном этапе развития предприятия, как правило, нет четкого разделения функций и обязанностей, сотрудникам поручают разносторонние задачи, часто из различных функциональных областей. Контроль за их деятельностью в той или иной ситуации, как правило, не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как команда сосредоточены на достижении своих целей.

Кадровая стратегия предприятия, реализующая данный вид стратегии может сосредоточиться на:

- Формирование государства: в стратегическом плане - определить требования к работникам (например, разработка моделей компетенций для всех позиций); тактически - привлекать сотрудников, соответствующих этим требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов; оперативном - комплектование проектных команд;

- применение дифференцированной оплаты труда (на основе достижений работников);

- создание и поддержание благоприятного морально-психологического климата, способствующего творческой деятельности: в стратегическом плане - определить требования к производственной среде; Тактическая - разработка инструментов мониторинга настроений и отношений в команде; оперативно - проведение диагностики, разработка и реализация мер по его коррекции;

- проведение регулярной оценки эффективности: стратегический план - разработать процедуры оценки; планирование оценочных процедур - тактический; оперативный - проведение мероприятий по мониторингу деятельности и принятие своих кадровых решений;

- развитие личностных характеристик сотрудников (в основном из-за наставничества и предоставления сотрудникам регулярной обратной связи о результатах оценки эффективности деятельности);

- движение персонала в соответствии с интересами и способностями.

2. Стратегию динамичного роста, как правило, используют молодые компании, независимо от их сферы деятельности, которые стремятся как можно скорее занять лидирующую позицию действующего предприятия в области новых технологий (например, сфера информационных технологий). Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности. Политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности^[8]1.

---

С помощью этой стратегии следует сосредоточить свое внимание на:

- привлечение квалифицированных сотрудников, целеустремленных и направленных на личное и профессиональное развитие;

- создание и внедрение системы оценки эффективности деятельности работников, основанной на ключевых показателях результативности;

- разработку и внедрение оценки потенциала работников (для принятия решений по поводу карьерного роста сотрудников);

- формирование и применение ориентированных систем оплаты труда;

- разработку и внедрение идеологии организации – в стратегическом плане, разработку и реализацию программ мотивации сотрудников – в тактическом;

- создание системы внутренних коммуникаций;

- формирование системы обучения и развития компетенций сотрудников (в первую очередь, профессиональных);

- планирование перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными потребностями предприятия и способностями работников.

3. Стратегия умеренного роста присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении). Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами – несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия. Для данных организаций гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, возникших в деятельности предприятия на предыдущих этапах развития предприятия. Организационная и управленческая структура предприятий, реализующих данную стратегию становится многоуровневой, на них уже функционирует система правил и процедур.

Кадровая стратегия в этом случае должна ориентироваться, в первую очередь, на:

- повышение требований и качества отбора и расстановки сотрудников (для обеспечения стабильности производственного коллектива, привлечении узкоспециализированных профессионалов);

- отладку процедуры оценки эффективности деятельности работников и регулярном ее проведении;

- построение многофакторных систем оплаты труда (например, учитывающих влияние таких факторов, как: степень влияния работников на бизнес-процессы предприятия, уровень развития их компетенций, результативность, уровень оплаты на рынке труда);

---

- закрепление работников и стабилизацию персонала (в том числе за счет предоставления сотрудником социальных гарантий и льгот);

- внедрение системы оценки потенциала и планирования внутреннего перемещения работников; а соответственно и их переобучением;

- обучение и развитие работников;

- поддержание системы внутренних коммуникаций и работа по сплочению коллектива.

4. Стратегия круговорота (циклическая) применяется в периоды кризиса в экономической деятельности предприятия, когда необходима реструктуризация или «санация», сокращение нерентабельных направлений деятельности. Данная стратегия направлена на выживание организации, ее цель – стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном – перейти к стадии роста. Она требует от руководства, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений, поэтому на предприятии происходит централизация управления. На предприятии производится анализ существующего положения дел с целью уменьшения всех видов затрат (в том числе и на персонал), перестройки системы управления и организационной структуры^[9]1.

Основными элементы кадровой стратегии могут быть:

- определение стратегии минимизации расходов на персонал (в том числе, за счет анализа существующей организационной и штатной структуры, анализа работ);

- оптимизация штата (например, увольнение работников и помощь им в трудоустройстве, перевод работников на неполную занятость или вывод за штат, сохранение наиболее ценных работников, отвечающей будущим направлениям работы предприятия, переквалификация работников);

- планирование и реализация комплекса мероприятий по поддержанию морального духа персонала (например, через информирование работников о временности данного этапа и о планах по его преодолению через разные источники, описании будущих целей и перспектив предприятия, укреплению корпоративной идеологии, пропаганду организационных ценностей);

- проведение регулярной оценки эффективности деятельности работников;

- повышение оплаты по результативности сотрудников, определение критериев премирования, важных для предприятия на данном этапе;

- определение ключевых и лояльных сотрудников, их обучение и развитие;

- планирование продвижения потенциальных работников.

5. Комбинированная (селективная стратегия), включает в себя набор элементов предыдущих стратегий развития предприятия. Бизнес-организация становится неким зонтиком для нескольких бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру. В ее рамках разные направления деятельности и структурные подразделения функционируют как отдельные предприятия, которые развиваются разными темпами: одни - быстрыми, другие - умеренными, третьи проходят стадию стабилизации, четвертые – сворачиваются или сокращают свою деятельность. Главной задачей данной стратегии развития является повышение экономической эффективности деятельности организации в целом. Данная стратегия наиболее часто встречается в действительности.

---

Кадровая стратегия в этом случае будет нацелена на:

- создание и поддержание имиджа справедливого руководителя предприятия, способного вести за собой людей;

- построение на предприятии идеологии «внутреннего клиента»;

- пропаганду ценности результативности в производственной деятельности и уважения к работникам, его демонстрирующим;

- поддержание духа, инициативы и активности;

- построение систем вознаграждения, основанных на показателях эффективности деятельности подразделений и результативности работников.

Задачи тактического и оперативного характера, которые решает кадровая стратегия, будут дифференцироваться в зависимости от направления развития структурных подразделений. Исследователи выделяют также и такой тип кадровой стратегии, которая определяет бизнес-стратегию предприятия. Данный тип стратегии предназначен для тех случаев, когда работодатель не имеет объективной возможности найти на рынке труда мотивированный персонал нужной квалификации, а подготовка сотрудников внутри организации требует слишком больших временных и финансовых затрат. В этом случае новые направления деятельности ограничены потенциалом нынешних работников. Кроме этого, данный подход применим в тех случаях, когда собственники (руководство) считают основным ресурсом и конкурентным преимуществом кадровый потенциал своего предприятия. Основным преимуществом данного типа стратегии является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах, реальнее осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних трудовых источников. Основным недостатком данной стратегии является то, что стратегические планы предприятия существенно ограничены подходом к управлению персоналом. Существование подробно проработанной и детально описанной кадровой политики и кадровой стратегии само по себе еще не обеспечивает эффективного управления персоналом. Важно, также, чтобы они были реализованы в практической деятельности через действенную систему управления персоналом.

2. Кадровая служба организации, формирование кадровой политики

Кадровая служба организации - это совокупность специализированных структурных подразделений в области управления бизнесом совместно с сотрудниками (руководителей, специалистов, художников), предназначенными для управления персоналом в рамках избранной кадровой политики.

---