Файл: Практика стимулирования трудового поведения в отечественных и зарубежных компаниях (Практика стимулирования трудового поведения в отечественных и зарубежных компаниях).pdf

противоположны по направленности: первая ориентирована на развитие в положительном русле существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимодополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, даже противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет

достаточного материального финансирования, не вызывает повышения трудовой мотивации, даже снижает ее. «Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника».

В процессе деятельности может происходить множество событий, которые будут блокировать связь между результатами труда и вознаграждением (не обязательно материальным). В связи с этим одним из наиболее мощных инструментов формирования связи между результатами труда и вознаграждением является комплексная программа оплаты и стимулирования труда. По сути это денежное вознаграждение, а также комплекс компенсационных и поощрительных мер. В системной же программе должны быть предусмотрены новые нематериальные меры, которые могут значительно выполнять программу оплаты и стимулирования труда и те потребности, которые оказываются не включены в нее (дополнительный отпуск, социальные гарантии, скидка на собственные товары и услуги). При разработке программ следует учитывать, что ценность

деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, – это разные вещи.

Рассмотрим наиболее популярные системы мотивации сотрудников в мировой практике (Таблица 1)^[11]:

Продолжение таблицы 1

Далее приведем примеры реализации наиболее популярных в мире моделей мотивации труда.

В большинстве городов Германии и Японии заработная плата состоит из оклада. Любые выплаты сверх оклада крайне редки и очень незначительны. Даже продавцам не принято платить процент с продаж. Немецким работникам этого не нужно. Они и так работают хорошо: весь мир восхищается немецким качеством. У них высокая производительность труда. И никакой сдельной оплаты и другой "хитрой" системы стимулирования нет и не требуется.

Аналогичным образом обстоят дела и в Японии. Японские работники

дисциплинированы и изначально нацелены на эффективный труд. Они неукоснительно все распоряжения своих непосредственных начальников и строго соблюдают все инструкции. Большинство компаний используют так называемую систему плавающих окладов. Но это лишь разновидность окладной системы. Поэтому японские работники также находятся на окладах, на повременной оплате труда.

Получается, что залог эффективной работы персонала находится совсем не там, где ищут российские руководители – не в «сделке», не в системах материального и нематериального стимулирования. Этих систем практически нет ни у немцев, ни у японцев. Тогда что же содвигает их на производительный труд?^[12]

«В российских организациях и коллективное мышление другое. Российский работник не думает о продуктивности, а трудовые коллективы не настроены на слаженную производительную работу. Поэтому на уровень высшего руководства предприятий постоянно выходят всевозможные организационные проблемы: опоздания, нарушение сроков, нарушение инструкций, несогласованность между подразделениями, простои, затоваривание, брак, недостачи, высокие издержки производства и т.д".

При создании системы стимулирования в России следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:^[13]

- системность (постоянный характер работы с персоналом, по программе);

- регламентация (закрепление на постоянной основе);

- специализация (в зависимости от уровня и профессионализма специалиста, соответственное повышение/понижение к нему требований);

- целенаправленное творчество (применение инструментов менеджмента исходя из целей организации).

Кроме такого отдельно хотелось бы остановиться на проблемах мотивации, молодых специалистов, наиболее полной реализации их профессионального и личностного потенциала. Молодые специалисты, выходящие на рынок труда после окончания учебных заведений, неизбежно сталкиваются с различными сложностями и их ожидания зачастую не оправдываются. Чаще всего имеется два основных противоречия:

1. Между представлениями и реальностью. Особенно усугубляет это противоречие крайняя теоретизированность образования, в том числе проблемы с прохождением практики студентами в некоторых учебных заведениях по разным причинам. Выпускники ВУЗа до его окончания не осознают, в чем же на практике заключается работа по специальности, с чем ему придется столкнуться на выходе.

2. Собственно профессиональное становление. Переход от «обывателя» к «специалисту» связан с перестройкой на личностном уровне: изменяется режим труда и отдыха, изменяются привычки, появляется необходимость осваивать новые сферы деятельности и т.д. Вопрос активности самообразования человека непосредственно связан с личностным набором мотивов и стимулов, которые влекут за собой действия/бездействие ориентированные на становление как специалиста. Если у человека нет цели для профессионального саморазвития и видения себя в организации в дальнейшем, как специалист он имеет мало шансов на карьерный рост в будущем. В тоже время представление об идеальном сотруднике в настоящее время различно как у работодателей, так и у выпускников ВУЗов.

В настоящие время для специалистов наиболее важны такие аспекты профессии, как высокий заработок, интерес к профессии и карьерные перспективы. Так или иначе, требования к профессии изменяются во времени – «взрослеют» вместе с их носителем.

Другая немаловажная особенность заключается в ответственности. Думаю, никто не будет спорить с тем, что врачебная ошибка может стоить жизни пациента — достаточно вспомнить в пример статистику, согласно которой каждый год от врачебных ошибок в России погибает 50 тысяч человек. Ошибки менеджера заметны не так, как ошибки врачей и могут быть выявлены не сразу и не иметь фатальных последствий, однако неверно

выстроенная или некорректная работа способны негативно повлиять на жизнь человека и самой организации в будущем.

Что же касается строительной сферы, каждый работник оказывает влияние на атмосферу, в которой протекает работа всей группы персoнaла и может создавать условия, при которых психо - эмоциональная атмосфера постоянно меняется.

Индустрия строительства – бизнес, в котором человеческий фактор имеет ключевое значение.^[14] Чтобы деятельность отеля была эффективной, персонал был приветливым и лояльным руководству и клиентам, относился ответственно к своим задачам, менеджменту следует разработать такую систему мотивации сотрудников отеля, которая позволяла бы возвести вышеупомянутые требования в ранг корпоративных канонов, повсеместно

разделяемых и выполняемых. Безусловно, руководители отеля также должны следовать этим канонам корпоративного поведения, подавая во всем личный пример.

От сформированности профессиональных знаний, опыта и умения работать с людьми гостиничного работника во многом зависит качество обслуживания клиентов и имидж самого предприятия.

Таким образом, работнику строительного бизнеса должны быть свойственны такие качества как:

- тактичность, доброжелательность, дисциплинированность, готовность к преодолению трудностей в обслуживание клиентов;

- умение быстро ориентироваться и принимать правильное решение при

возникновении конфликтных ситуаций;

- развитая зрительная память и оперативное мышление;

- коммуникабельность и уважение к клиентам.

Система мотивации персонала в организации должна задействовать как нематериальные, так и материальные стимулы, при этом важно, чтобы они были сбалансированы между собой. В этом случае сотрудники будут удовлетворены не только оплатой своего труда, но и будут ощущать сопричастность к деятельности компании, чувствовать себя ценными специалистами, труд и идеи которых востребованы. Для оценки мотивации я рассмотрел оценку этапов введения системы мотивации с помощью концепции обогащения труда:

Оценить систему стимулирования труда сотрудников компании можно с помощью прикладной методики, базирующейся на теории Герцберга. Это реальный инструмент, позволяющий с высокой степенью достоверности выявить, насколько гармонично используются оба вида факторов и насколько сбалансирована система мотивации труда.

Рисунок 4 - Воздействие гигиенических и мотивационных факторов^[15]

Система мотивации сотрудников анализируется в ряд этапов, в ходе которых определяется схема мотивации персонала. Результатом является совершенствование системы мотивации персонала.

Этап 1. Анализ системы мотивации персонала, существующей на предприятии, следует начать с разработки анкеты, в которой будут перечислены вопросы об условиях работы и ее содержании. Отдельный вопрос должен касаться только одного фактора труда, материального или нематериального, который сотрудники должны оценить от 1 до 5 баллов. Для повышения искренности ответов, анкету желательно сделать анонимной, но

включить в нее, например, сведения о поле, возрасте, опыте работы в компании, образовании и подразделении, чтобы лучше понять мотивационные потребности разных категорий сотрудников.

Этап 2. Анкета по мотивации персонала должна быть роздана сотрудникам. Установлены сроки ее заполнения и сдачи.

Этап 3. Обработка анкет, группировка по их подразделениям, после чего

подсчитывается средний балл для любого из указанных в анкете факторов.

Этап 4. Проанализировать каждый фактор, по которому производится мотивация и стимулирование персонала на вашем предприятии, по результатам подсчета составьте диаграммы. Факторы, набравшие большее количество баллов, в корректировке не нуждаются, внимание следует обратить на те, которые получили, в совокупности, самую низкую оценку.

Таким образом, подытожив, мы можем сделать вывод, что мотивирование приносит результаты тогда, когда сотрудники ощущают признание собственного вклада в работу, обладают соответствующим статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; выбор на должность — все это подчеркивает положение сотрудника у коллег.

Однако, прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

1.4 Особенности систем мотивации и стимулирования труда в различных сферах деятельности

С точки зрения современных СМИ, наиболее интересной компанией для изучения систем мотивации и стимулирования труда, чья деятельность связана с информационными технологиями, является Google, так как их сотрудники являются наиболее мотивированными.^[16]