Файл: Практика стимулирования трудового поведения в отечественных и зарубежных компаниях (Практика стимулирования трудового поведения в отечественных и зарубежных компаниях).pdf

2.1 Общая характеристика Рыбинской дистанции пути Северной железной дороги - филиала ОАО «РЖД»

Линейное подразделение Северной дирекции инфраструктуры Рыбинская дистанция пути расположена на железнодорожном участке Сонково - Ярославль. Главной задачей дистанции является осуществление контроля за техническим состоянием пути, так же состоянием дефектоскопии и путеизмерения, следит за текущим содержанием и производит планово-предупредительные ремонты на всем установленном протяжении, а также всех обустройств и искусственных сооружений расположенных в границах пути. Рыбинская дистанция пути является одной из 28 дистанций, расположенных на территории Северной железной дороги. 

На данный момент штат сотрудников дистанции составляет 293 человек. В него входят начальник дистанции ( ПЧ) , главный инженер (ПЧГ), заместитель начальника дистанции по текущему содержанию пути (ПЧЗ), заместитель начальника дистанции по кадрам и социальным вопросам (ПЧЗК), главный экономист, начальник инженерно-технического отдела, специалист по охране труда, начальники производственных участков (ПЧУ), дорожные мастера (ПД), бригадиры (ПБД), рабочие бригады (монтеры пути от 4 разряда до 7 разряда).

На дистанции действует линейная система управления.

Для разработки системы мотивации и стимулирования труда был проведен анализ кадрового состава Рыбинской дистанции пути.

Анализ кадрового состава организации (предприятия) предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Предусматривает: определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием.

Значительных изменений в численности и структуре по категориям не произошло за два года, в 2016 году было убрано две штатные единицы у рабочих, но было добавлено две единицы специалистов.

Исходя из анализа состава персонала по образованию изменился уровень образования в лучшую сторону. Добавилось три человека с высшим

образованием, двое со средним–специальным, следовательно, уменьшилось количество работников с начальным–профессиональным и средним образованием на пять человека.

Многочисленная возрастная группа – от 21 года до 40 лет. Самая малочисленная группа – до 20 лет. По отношению к 2015 году увеличилось количество сотрудников в возрасте от 21 года до 40 лет. Причина прибытия работников со службы в армии.

На дистанции преобладает мужской персонал, изменения за два

года не произошли . Анализ кадрового состава показал, что в организации

преобладает мужской персонал (87 % от общего количества сотрудников). Работники с высшим образованием составляют 52,2% и основная категория сотрудников – это специалисты, 78,2% от общего количества.

2.2 Анализ системы мотивации на Рыбинской дистанции пути Северной железной дороге- филиала ОАО «РЖД»

Характеризуя систему мотивации труда в дистанции, следует отметить, что она представлена системой, основанной в основном на материальном стимулировании.

Для анализа системы мотивации персонала дистанции были

использованы следующие методы: беседа с начальников дистанции для выявления проблем в мотивации, сбор информации из открытых источников сети Интернет о программах мотивации сотрудников, а также непосредственное анкетирование сотрудников.

2.2.1 Анализ материального стимулирования

Заработная плата выплачивается согласно нормативных документов установленных руководством ОАО «РЖД»

Должностные оклады сотрудникам устанавливаются так же руководством ОАО «РЖД» в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих действует корпоративная трех-уровневая оплата труда:

Первый уровень – условие премирования по обеспечению безопасности движения поездов и охраны труда.

Второй уровень – экономика подразделения.

Третий уровень – технология работы.

Степень ответственности за индивидуальные и коллективные показатели по уровням премирования у персонала рабочих профессий и руководителей , специалистов отличается.

Рабочие профессии наибольшее влияние оказывают на выполнение производственных объемов и качества, поэтому процент премии по третьему уровню у них выше, чем по второму. Например, из 72 % премии рабочего 46 % они получат за выполнение индивидуальных производственных результатов, и 14 % – за второй уровень. Другими словами, есть эффект от работы в целом - есть и премия по второму уровню.

Руководители и специалисты, наоборот, своими решениями должны оказывать наибольшее влияние на производство и экономику всего подразделения. Поэтому процент премии по второму уровню у них выше, чем по третьему. Например, из 19 % премии 11 % они получат за эффективную деятельность своего подразделения, и 8 % – за качество выполнения производственного задания.

В большинстве систем мотивации такой подход считается наиболее эффективным и передовым.

Кроме того, существуют следующие доплаты:

-за ночные часы;

-в случае смерти в результате несчастного случая на производстве ( в случае отсутствия вины пострадавшего)

-за вредные условия труда;

-за выходные и праздничные дни;

-за сверхурочные работы и д.р.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников дистанции поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности дистанции.

Важным стимулом является организация труда.

Для того чтобы выяснить, какие же факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности, мы проведем опрос. В нем для работников была предоставлена возможность выбора 3 факторов, лично значимых для него в данный момент времени:

- возможность карьерного роста;

- гибкий рабочий график;

- материальная мотивация сотрудников;

- хорошая атмосфера в коллективе;

- стабильность дистанции;

- уважение со стороны руководства;

- условия труда.

Таблица 2 - Результаты проведенного опроса

Следует отметить, что большинство опрошенных выбравших «материальную мотивацию сотрудников» и «условия труда» это рядовые работники, к ним относятся персонал рабочих профессий. Сотрудники более высокой должности, такие как бригадир, мастера выбирают «возможность карьерного роста» и только потом «материальную мотивацию сотрудников».

В результате проведенного опроса, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Так для работников более высокой должности это возможность карьерного роста, хорошая атмосфера в коллективе, а для рядовых работников это материальная мотивация, хорошие условия труда. Отсюда следует, что для каждого уровня управления нужен свой подход.

В рамках исследования системы стимулирования проведён опрос 85 сотрудников.

Оценка результатов проводится по следующей шкале степени удовлетворенности:

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Степень удовлетворенности персонала системой материального стимулирования указана в приложение 1 (таблица 3)

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 4 и низкой - 3. Однако следует учитывать, что один параметр из среднего интервала близок к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

В системе мотивации персонала заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии.

Таким образом, система материального стимулирования оценивается как удовлетворительная.

2.2.2 Анализ нематериального стимулирования

Еще одним важным фактором стимулирования является моральное

стимулирование. Анализ проводился методом анкетирования работников. В анкете озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе участвовали 45 сотрудников.

Шкала оценки вопросов аналогична по анализу материального стимулирования.

Степень удовлетворенности (индекс удовлетворенности)

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Степень удовлетворенности персонала системой морального стимулирования указана в приложение 2 (таблица 4)

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой морального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 4 параметров; низкой - 3 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в Рыбинской дистанции пути ОАО «РЖД» Северной дирекции инфраструктуры филиала ОАО «РЖД» оценивается как низкая. Однако параметры, по которым степень удовлетворенности оценивается, как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда, неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В результате анализа выяснилось, что высокой степени удовлетворенности системой морального и материального стимулирования соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. А средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующим системам морального и материального стимулирования.

Прежде всего, они не удовлетворены существующей системой вознаграждения и условиями труда.

2.2.3 Выявление основных мотивационных факторов сотрудников

Анализ материальной и нематериальной системы мотивации персонала выявил высокую неудовлетворенность сотрудников. Было принято решение провести анонимное анкетирование и узнать, что на самом деле является главным нематериальным мотивационным фактором для сотрудников, т.к. именно на нематериальные факторы идет ориентация в разработке инновационной системы мотивации.

В опросе приняли участие 45 человек. Выбрать можно было только один ответ.

Основные мотивационные факторы сотрудников компании указаны в приложении 3 (Таблица 5)

По результатам данного анкетирования можно сделать вывод о том, что

большинство сотрудников недовольны действующей системой мотивации персонала, по своей сути на дистанции она практически отсутствует. Есть лишь денежные материальные поощрения, что, безусловно, мало. В то же время, люди хотят грамотную и проработанную систему мотивации персонала, готовы даже к ней адаптироваться и подстроиться под нее. Что касается предпочтений сотрудников дистанции, то здесь мы видим расхождения во мнениях, для кого-то самое важное удовлетворить себя, кто-то в первую очередь думает о своей семье. Это следует учитывать при разработке методике мотивации и стимулирования персонала. Степень заинтересованности каждого сотрудника должна быть высокой. Конечно, большинство сотрудников хотели бы получать бонусы и премии деньгами, но мировой и российский опыт показывает, что этот фактор мотивации неэффективен. Теперь на основе изученного материала и анализа компании нужно подумать, как же наиболее эффективно замотивировать сотрудников данной дистанции.