Файл: Практика стимулирования трудового поведения в отечественных и зарубежных компаниях (Практика стимулирования трудового поведения в отечественных и зарубежных компаниях).pdf

В данной компании не пренебрегают основными методами мотивации персонала – материальным стимулированием, а именно высокой заработной платой. Кроме того, в компании понимают, что удобство и комфорт на рабочем месте также способствуют повышению производительности сотрудников. Кроме того, предполагается, что на своем рабочем месте сотрудник не ощущает воздействия каких-либо стрессовых факторов. Тем

не менее, для того чтобы соблюдать дисциплину в компании сотрудники

демонстрировать результаты своего труда не только начальству, но и своим коллегам.

Таким образом, кадровая политика в Google соответствует главному принципу системы мотивации и стимулирования труда, а именно персонал – это главный ресурс компании, нужно лишь правильно стимулировать его деятельность.

Рассмотрим теперь банковскую сферу деятельности. Бесспорным лидером в банковской деятельности в России является Сбербанк, поэтому имеет смысл рассмотреть его кадровую политику. Она включает следующие пункты: начало карьеры, вознаграждение, развитие сотрудников, здоровье и спорт и называется сбербанк талантов. Каждый из пунктов предполагает прозрачность и справедливость, конкурентоспособность и личную эффективность каждого сотрудника. В Сбербанке существует несколько уникальных способов мотивировать сотрудников. К примеру, развитие сотрудников предполагает обучение в «Корпоративном университете», причем имеется несколько ключевых программ для различных должностных уровней. В филиалах ОАО Сбербанка России достаточно хорошо развито моральное стимулирование, например: присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, проводятся конкурсы, применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников, предоставляются льготные путевки в детские лагеря.

Виды поощрения сотрудников:^[17]

-Грамоты, благодарности лучшим сотрудникам по результатам месяца/квартала. Момент награждения можно зафиксировать на фото и вручить победителю;

- Фото лучшего сотрудника на ТВ-панели или на стенде;

- Интервью с фото в газете «Сбережения» или в новостях на корпоративном портале;

- Включение в резерв лучших специалистов для продвижения по карьерной лестнице;

- Визиты и личные звонки руководства для поддержки и выражения благодарности сотрудникам;

- Лучшим сотрудникам предоставляется право представить свой коллектив ВСП на общем собрании, рассказать об успехах, получить награду, которой удостоился коллектив;

- Лучшим сотрудникам предоставляется право первым выбрать время в графике ежегодных отпусков и ежемесячном гибком графике работы.

Из наиболее распространенных методов стимулирования – конкурентоспособная заработная плата, которая складывается из окладной части и премиальной. Премии зависят от личной эффективности, таким образом, сотрудник может самостоятельно влиять на уровень своего дохода, так как верхней границы нет. Кроме того, существуют различные специальные льготы и страховки для сотрудников, в том числе по кредитам и ипотечным займам.

Далее рассмотрим особенности системы мотивации и стимулирования труда в строительной сфере. Строительство, как и любая другая отрасль народного хозяйства, имеет свою специфику. Труд рабочих в строительстве отличается периодичностью, тяжестью, непрестижностью, и в связи с этим нуждается в дополнительной мотивации.

Раньше стабильность строительных организаций обеспечивалась системой госзаказа. Продуктивность строительных работ достигалась неограниченным дотированием необходимыми ресурсами из централизованных источников, из этих же источников строилась мотивация рабочих. В существовавшей системе мотивации труда присутствовали материальные стимулы: заработная плата, премии; условно нематериальные стимулы: дополнительное обучение в организации, получение жилья, предоставление мест в дошкольных учреждениях; нематериальные стимулы: получение различных наград, участие в соцсоревнованиях. Данные стимулы помогали сохранять строительным организациям постоянный состав на длительное время. Преобразования, произошедшие за годы реформ, коренным образом изменили ситуацию. В результате приватизации и дробления строительных предприятий были потеряны производственные

связи. На сегодня строительные фирмы зачастую выполняют определенный вид работ и не располагают гарантированными заказами, что приводит к перебоям в финансировании. Исчезнувшая стабильность государства и строительных организаций отразилась нестабильностью на рабочем коллективе.

Итак, что же сегодня является препятствием для эффективной организации системы мотивации персонала? Весь спектр проблем, возникших за последние годы в сфере мотивации труда на строительных предприятиях, можно условно разделить на несколько групп: правовые, экономические, управленческие.

Правовые проблемы. В результате кризиса на многих предприятиях произошли сокращения, причем с нарушением законодательства. Конечно, большая часть трудовых договоров была расторгнута по обоюдному согласию. То есть работникам просто предложили уйти без скандала, пообещав после окончания экономической нестабильности снова принять на работу. В соответствии с законодательством, о предстоящем сокращении необходимо известить профсоюз (ст. 82 ТК).^[18] Но его наличие на предприятии в наши дни - большая редкость. Поэтому работников, подпадающих под сокращение, следует уведомить лично за два месяца до увольнения (ст. 180 ТК). По окончании двухмесячного срока необходимо провести полный расчет сотрудника, в том числе выплатить ему выходное пособие по сокращению. Такие требования, за редким исключением, предприятиями не соблюдаются. Правовые проблемы характерны для строительных предприятий, использующих труд мигрантов. Фактически гастарбайтеры бесправны - живут в антисанитарных условиях, работают за мизерную зарплату. Также эти проблемы усиливаются для людей, оказавшихся в ситуации неформальной занятости.

Экономические проблемы. Экономические проблемы связаны со следующими обстоятельствами: низкий уровень заработной платы, слабая связь результата и оплаты труда, дифференциация организаций по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов.

Низкая заработная плата. Определенный уровень заработной платы формирует определенную интенсивность труда, ответственность, инициативность работника. Низкая заработная плата демотивирует работника, отучает его работать. Работник, долгое время получавший низкую заработную плату, постепенно опускается по качеству своего труда. Стоимость труда рабочих берется из сложившейся дореформенной заработной платы в строительстве с учетом индексации и без учета дополнительной мотивации. Заработная плата строителей обусловливается рыночной ситуацией и не может восполнить их мотивационные потери.

Вопросы кадрового обеспечения являются ключевым моментом в оценке строительной организации в целом на предмет ее возможности выполнения определенного вида работ, целесообразности инвестирования, выбора надежного партнера и т.п.^[19] И действительно именно от квалификации и опыта персонала организации, социально-психологического климата в коллективе, изобретательности отдельных сотрудников зависит качество выполненных работ, эффективность принимаемых управленческих решений, а, следовательно, и конечные результаты деятельности предприятия.

Система управления персоналом строительных предприятий должна

соответствовать особенностям строительной отрасли.

К основным особенностям строительства, которые влияют на процесс управления персоналом, производством следует отнести:

– уникальность подавляющего большинства объектов строительства, что

определяет потребность в разработке новой проектной документации, применении новых организационно-технических решений;

– разнообразие выполняемых видов строительных работ;

– зависимость значительной части работ от погодных условий;

– значительная продолжительность строительства (как правило, свыше 1 года);

– оценка экономической эффективности принимаемых организационно-

технических и управленческих решений осложняется значительной продолжительностью реализации строительных проектов;

– наличие значительных, объективно обусловленных перерывов в загрузке специализированных строительных организаций или отдельных специализированных бригад в составе строительных организаций, вызванных окончанием строительства объекта в целом или окончанием выполнения отдельных видов работ;

– длительный жизненный цикл продукции строительства (может быть более 100 лет) в совокупности с необходимостью обеспечения безопасности эксплуатации объектов строительства на протяжении всего цикла;

– квалификация персонала как управленческого (на стадии подготовки и

реализации) так и производственного (в процессе выполнения строительно-монтажных работ) в значительной степени влияет на безопасность дальнейшей эксплуатации объекта строительства;

– многостадийность реализации строительных проектов, большое количество участников, в сочетании со сложным процессом организации документооборота, следствием чего является сложность определения субъекта и уровня ответственности за неоднозначные или сложные решения.

– территориальная разобщенность администрации строительного предприятия и производства: офис строительной компании находится в одном постоянном месте, в то время как строительные работы осуществляются в разных местах, регионах, иногда даже странах.

Строительство является достаточно специфической сферой деятельности, поэтому часть из рассмотренных методов мотивации и стимулирования труда не применима к данной отрасли. Например, на предприятии трудно внедрить новый и отменить старый дресс-код, поскольку рабочие обязаны осуществлять трудовую деятельность в униформе. Кроме того, очень трудно создать комфортные рабочие условия, поскольку они, как правило, зависят не от работодателя, а от заказчика. Разумеется, руководитель предоставляет необходимые инструменты и оснастку. Тем не менее, контролировать освещение или температурные режимы не всегда возможно, особенно если это касается наружных строительных работ.

Однако, в строительной отрасли, как и в любой другой стоит внимательно подходить к организации материального стимулирования работников: обязательно должен быть стабильный гарантированный заработок в виде оклада и премиальная часть, зависящая от личной эффективности. Данные рекомендации, как правило, применяются в большинстве строительных компаний. Из основных нематериальных способов стимулирования можно выделить:

- Компенсационный пакет для каждого сотрудника;

- Организация питания за счет компании;

- Обеспечение работников проездными билетами;

- Оплата мобильной связи;

- Предоставление служебного автомобиля или оплата бензина;

- Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям);

- Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская

страховка);

- Предоставление абонементов в фитнес - центры;

- Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

Таким образом, в качестве вывода хотелось бы отметить, что сотрудников следует стимулировать периодически в течение всего проекта, не дожидаясь окончания всей работы. Это объясняется тем, что достижение крупных целей и задач, как правило, трудоемко и занимает длительное время. Как следствие, сотруднику трудно постоянно концентрироваться на один большой результат, потому что он не видит положительного эффекта от решения мелких задач. Один большой приятный бонус кажется слишком

далеким и нереальным, чтобы трудиться ради него постоянно с максимальными усилиями. Другое дело, когда человек периодически получает положительную мотивацию, это дает ему понимание важности процесса и чувство уверенности в себе и своих силах. Эффективное и успешное решение мелких задач приводит к такому же результату всего процесса.

Мотивирование дает положительные результаты, когда каждый сотрудник видит результат своего труда в достижении конечной цели.^[20] Кроме того, нерегулярные премии действуют эффективнее запланированных, поскольку последние обычно становятся неизменной частью заработной платы, и сотрудник постепенно снижает свою производительность, потому что понимает, что все равно ее получит. Однако, схема получения материальных поощрений все равно должна оставаться прозрачной для сотрудников. Объясняется это тем, что человек должен знать, за какой результат он будет награжден, и тем самым систематизировать свою трудовую деятельность.

Стоит также отметить, что положительное мотивирование действует сильнее отрицательного. Причину этого несложно угадать. Работа в постоянном страхе получить наказание за промахи мешает сконцентрироваться на более эффективном решении задач. То есть, прибегая к таким методам, мы достигаем совершенно противоположной цели - сотрудник думает о наказании, а не о работе.

Глава 2. Система мотивации персонала на Рыбинской дистанции пути Северной железной дороге – филиала ОАО «РЖД»