Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

Второе правило заключается в четком определении рамок, в которых будет действовать тот или иной специалист. Зачастую очень много проблем происходит как раз из-за того, что сотрудник и руководитель не согласовали процедуру выполнения задания, границы ответственности, сроки выполнения и график реализации проекта.

2. Определение и четкое формулирование целей, выделение расхождений между старым и новым, описание изменений.

По функциональному содержанию можно выделить следующие составляющие интеллектуального капитала ООО : персонифицированный, инфраструктурный, клиентский, марочный, технико-технологический. Как известно, составляющие интеллектуального капитала находятся в тесной диалектической взаимосвязи. Ключевым является персонифицированный интеллектуальный капитал, эффективность использования которого определяет формирование и возможности использования других его элементов.

4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

В этой связи нами предлагается инструкция по организации труда в ООО «Анастасия» а также разработаны должностные инструкции ведущих специалистов (прил. 4, 5).

5. Выделение необходимых кадров для осуществления запланированных изменений.

6. Держать коллектив в курсе дел относительно реализации проекта путем подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации). Решению этой задачи будет способствовать предлагаемый корпоративный портал.

7. Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими размежеваниями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания наименьшие сигналы).

8. Постоянный контроль за узкими местами в проекте, и быстрое реагирование на возникающие сложности.

9. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучения).

10. Постоянный контроль над полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

Обеспечение задач пунктов 7-10 также возложено на предлагаемый корпоративный портал.

В нем предполагается:

1. Разработка дизайна: будет отличаться нестандартностью, высоким уровнем удобства и понятности для пользователей и полностью направлен на решение коммерческих или имиджевых задач.

2. Полная и самая свежая версия системы управления содержимым сайта. Можно будет редактировать и добавлять информацию на сайте без специальных навыков так же легко, как мы делаем это в MS Word. Система управления позволит очень удобно размещать прайс-листы, обычные тексты и многие другие документы.

3. Подключение к базе данных позволит разместить неограниченное количество страниц, редактируемых из системы управления. Любой информационный архив, каким бы большим он ни был, может быть успешно размещён на платформе корпоративного сайта.

4. Модуль «новости» позволит удобно создавать ленту новостей. Корпоративные новости могут показываться на любой странице сайта. Автоматически будет формироваться архив, возможно выкладывание новостей по расписанию (например, на праздники).

5. Модули «фотогалерея», «каталог услуг» и «портфолио» - это программные решения, позволяющее удобно загружать фотографии и делать пояснения к ним. Каталог услуг также обладает структурой, в которой разместить все позиции вашего прайс-листа на сайте по разделам в удобной форме.

6. Модуль «гостевая книга» (необязателен) даёт возможность оставлять отзывы о ваших работах или услугах. По желанию гостевая книга может быть настроена таким образом, что можно утверждать каждое сообщение перед его появлением на сайте, не опасаясь атак вандалов и конкурентов.

7. Модуль «форма обратной связи», позволяющий клиенту мгновенно связаться и оставить сообщение даже ночью.

8. Система статистики. Установка независимой системы статистики, позволяющая собирать подробную информацию обо всех пользователях ресурса.

9. Авторизация.

3.2. Эффективность рекомендаций

Как указывает Кибанов А.Я.^[14], коммерческая эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов. При этом в качестве эффекта выступает поток реальных денег.

По Кабанову, коммерческая эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов. При этом в качестве эффекта выступает поток реальных денег.

В рамках каждого вида деятельности происходит приток П_i(t) и отток О_i(t) денежных средств. Обозначим разность между ними через Ф_i(t):

Ф_i(t) = П_i(t) – О_i(t),

где i – номер вида деятельности (1, 2, 3, ...).

Потоком peaльных денег Ф(t) называется разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности в каждом периоде осуществления проекта (на каждом шаге расчета):

Ф(t) = [П₁(t) – О₁(t)] + [П₂(t) – О₂(t)] = Ф₁(t) + Ф₂(t).

Прирост peaльных денег берём из таблицы 9. Прирост прибыли (разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности) в 2015 году :

= [914000 – 80000] + [746000 – 632000] = 317 тыс. руб. (23,8%).

Это вполне приемлемы результат, поскольку как известно, результат в промежутке от 20% до 50% характерен для спокойных и стабильных предприятий. Отсюда следует, что проведение тренингов эффективно и должно быть продолжено.

Используем также и другие следующие формулы, предлагаемы Кабановым.

Основные расчетные формулы для стоимостной оценки экономических результатов (Р_у1) мероприятий по совершенствованию системы и технологии управления персоналом организации по непроизводственным факторам

Снижение затрат на осуществление функций нашего ООО :

104000 + 21000 = 125000

Повышение качества осуществления функций нашего ООО :

526000 х 1 – 184000 : 430000 = 300920

Снижение затрат на управленческий персонал в результате совершенствования оргструктуры управления нашего ООО :

446000 : 734000 - 478000 : 566000 х 121000 = - 864200

Для получения данных, представленных в столбце 4 произведем некоторые другие расчеты.

Сначала рассчитаем эффективность затрат на персонал, исходя из следующего. Единовременные затраты на совершенствование управления персоналом (К_у) включают составляющие:

К_у1 – предпроизводственные затраты;

К_у2 – капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

К_у3 – сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

К_у4 – сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий,

и равны

К_у = К_у1 + К_у2 + К_у3 + К_у4.

т.е. 0,12+0,2+0,24+0,18 =0,9

Предпроизводственные затраты (К_у1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле:

т.е. 120000+200000 х 0.9 х 0,14 + 302000 =342320

Как результат деятельности можно рассматривать: объем реализованных товаров, прибыль, а как затраты – фактический фонд заработной платы или сумму прямых выплат персонала, отчислений в централизованные фонды, затраты на социальные мероприятия. Эти показатели целесообразно анализировать в динамике за ряд лет, а также сравнивать с результатами родственных предприятий.

В ситуации, когда постоянно осуществляются разного рода нововведения, направленные на экономию живого труда и создания более благоприятных условий его функционирования, часто возникает потребность оценить разные варианты связанных с этим инвестиций. С помощью приведенной ниже формулы можно приблизительно подсчитать, за какой срок (Ток) сделанные капитальные вложения окупятся экономией на заработной плате и других социальных выплатах (при условии, что все другие текущие затраты останутся без перемен):

(2)

где : К1 и К2 – капитальные вложения по первый и второй вариантам;

ЗП1 и ЗП2 – заработная плата, социальные отчисления и выплаты по соответствующим вариантам.

Для нашего ООО Т = 56000 - 41000 : 358000 – 241000 = 330, т.е почти за 1 год.

Здесь необходимо учитывать возможную разновременность осуществления капитальных вложений. Для устранения этого обстоятельства показатели приводятся к определённому периоду. Расчет выполняется следующим образом: в первом случае это делается путем распределения ежегодной суммы капитальных вложений (К) на выражение (1 + Е), а во втором – путем умножения их на него столько раз, сколько лет разделяет момент их осуществления и соответственно время начала или завершение работ.

Адаптируя методику Кибанова А.Я. с учетом того, что успех предприятия является возможным лишь при условиях взаимодействия всех сотрудников, которые преследуют общие цели, которые должны быть реальными, понятными каждому и отображать основную специфику предприятия, подчеркнем, что для оценки организационной культуры на ООО необходимо установить влияние уровня развития организационной культуры предприятия на эффективность его деятельности, который можно определить двумя методами:

1. Прямой оценкой на основе тестирования и опросов.
2. Косвенным методом, по элементной оценке, анализируя возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты.

Метод поэлементной качественной оценки организационной культуры является наиболее преобладающим, поскольку его можно использовать во время последовательного усовершенствования существующей культуры. Поскольку точное измерение социально-психологических качественных параметров невозможно, предлагается использовать систему тестов, (согласно иерархической структуре), которые позволят на основе опроса оценить уровень организационной культуры на фирме.

Для анализа организационной культуры со всеми сотрудниками были проведены опросы. Таким образом, осуществлено исследование по всем уровням организационной структуры предприятия. С помощью данного опроса был осуществлён анализ организационной культуры ООО экспертным методом с использованием пятибалльной оценочной шкалы по двум направлениями:

1. Оценка внешних субъективных атрибутов организационной культуры;
2. Оценка внутренних субъективных атрибутов.

Принцип данного метода состоит в определении свойств – самых важных элементов организационной культуры фирмы, и удельного веса каждого из них. Удельный вес избранных свойств, которые являются составляющими качества организационной культуры, был определен на основе опроса фокус - группы. Главной задачей было установление целесообразного баланса между ценностями и интересами сторон фокус - группы.