Файл: Теоретические основы формирования кадровой стратегии корпорации.pdf

Рисунок 2.2. Динамика среднесписочной и среднеявочной численности персонала АО «Красмаш» [составлено автором]

Среднесписочная численность персонала в 2015 году по сравнению с 2014 годом сократилась на 2,15 %, а в 2016 году по сравнению с 2014 на 1,9 %. В основном это касается рабочих основного производства. Согласно данным экономических показателей, объем производства растет незначительно, при этом сокращение численности идет по всем категориям работников, что говорит о политике оптимизации кадров на предприятии.

2.2. Оценка стратегической ситуации по управлению кадрами на предприятии

В корпорации регулярно проводится анализ работы сотрудников, их настроений и лояльности, но данная работа в АО «Красмаш» ведется несистемно.

Анализ и диагностика системы управления кадрами с помощью анкетирования будет проводиться с использованием COPS – анализа, который представляет собой подробную оценку четырёх организационных элементов:

Culture (Культура) - атмосфера или социальный климат в организации

Organization (Организация) - процесс делегирования задач и полномочий (обычно подчиненным) для достижения целей организации

People (Люди) – сотрудники организации: руководители, специалисты, рабочие, младший обслуживающий

Systems (Системы) - единство, состоящее из взаимозависимых частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого. Организации считаются открытыми системами, потому что они динамично взаимодействуют с внешней средой [22, с. 99].

Диагностика с помощью COPS – анализа проводилась среди ИТР и управленческого персонала, т.к. оценка рабочими системы управления не всегда может быть объективной, а их мнение более важно при оценке условий труда и мотивации. Количество опрошенных – 266 человек.

Данные представлены в приложении 1.

По результатам данной диагностики можно сделать следующие выводы:

- Руководство и специалисты приблизительно в одном порядке оценивают культуру организации. Выявляется неприятие откровенных высказываний, но поощряются рационализаторские предложения, ощущается чувство ответственности работников, а по поводу приверженности работе в компании мнения разделились как у сотрудников, так и у руководства.

- По поводу структуры компании мнения руководства и рядовых сотрудников разделились. Если первые считают созданную структуру эффективной и отмечают стремление к ее совершенствованию то рядовые работники не видят ни того ,ни другого.

- В компании сформировалось устойчивое мнение о грамотности и профессионализме работающих сотрудников как среди руководства, так и среди рядовых работников;

- Что касается системы управления кадрами, то она оставляет желать лучшего как по мнению руководства, так и явно по мнению рядовых работников.

Далее, рассмотрим результаты проведенного среди рабочих и специалистов АО «Красмаш» опроса, целью которого было выявление уровня удовлетворённости сотрудников существующей системой мотивации в компании.

Для этого была использована анкета «Определение уровня удовлетворённости сотрудников существующей системой мотивации и оплаты труда в компании» и распространена по сотрудникам. Анкета является анонимной, и не имеет своей целью выявление сотрудников, недовольных своей работой. В анкетировании приняли участие 2030 человек – то есть почти половина рабочего коллектива АО «Красмаш».

Основными задачами анкетирования является получение сведений об обратной связи между руководством и сотрудниками, определение критических позиций, по которым необходимо провести корректировку, определение общего состояния удовлетворенности и мотивированности сотрудников.

Анкета состоит из 13 вопросов и предполагает ответы работников по пятибалльной шкале, где 1 балл соответствует ответам «Плохо, отсутствует, нет, никогда», а 5 баллов - «Отлично, присутствует, полностью, да, всегда».

Результаты анкетирования представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Результаты опроса «Определение уровня удовлетворённости сотрудников существующей системой мотивации и оплаты труда в компании» [составлено автором]

Шкала бальной оценки выгладят следующим образом:

Менее 2 баллов – оценка «Плохо». Сотрудники крайне недовольны положением вещей по конкретному вопросу. Требуется срочное решение проблемы.

2-3 баллов – оценка «Неудовлетворительно». Сотрудники видят проблемы, требующие решения в краткосрочной перспективы и готовы в течение непродолжительного времени мириться с проблемой.

3-4 баллов – оценка «Средне». Большинство сотрудников не видит существенной проблемы, их в целом устраивает текущее положение вещей, но есть претензии по отдельным аспектам проблемы.

более 4 баллов – оценка «Хорошо». Проблема отсутствует или выражена слабо, сотрудники довольны текущей ситуацией по вопросу.

Опрос показал, что сотрудники в целом довольны системой оплаты труда, поскольку всего по 3 вопросам из 13 бальная оценка оказалась неудовлетворительной, однако, стоит отметить, что реакция на вопрос об удовлетворённости текущим уровнем заработной платы, по балльному показателю близок к границе «Неудовлетворительно», что говорит о необходимости более интенсивной работы по повышению удовлетворённости работников своей заработной платой.

Многие сотрудники, отвечая на вопрос о повышении заработной платы в связи с переработкой не считают, что оплата их труда существенно зависит от их усердия на работе, но при этом достаточно высокий балл говорит о том, что большая часть работников получает свои премиальный и в целом ими довольна.

Основными проблемными зонами, выявленными в ходе опроса являются система оценки результатов работы, порядок начисления премий и надбавок и система нематериальных поощрений в компании, которые находятся на неудовлетворительном уровне (ниже порога).

Соответственно, анализ представленных данных показал, что сотрудники имеют желание проявлять инициативу в работе, однако оно заглушено рядом факторов, связанных с несправедливой системой премирования, как материальной, так и не материальной.

В результате можно отметить следующие достоинства системы управления:

- поощряется инициатива сотрудников;

- в компании работает грамотный профессиональный коллектив;

Среди недостатков можно выделить следующие:

- слабая система управления кадрами;

- низкая оценка структуры компании со стороны не руководящего состава.

Анализ кадровой работы с использованием метода экспертных оценок проводится с использованием следующей шкалы:

3 балла – данная работа выполняется на высоком уровне;

2 балла – средний уровень;

1 бал – низкий уровень;

0 баллов – работа не выполняется.

Результаты приведены в таблице 2.4.

По итогам проведения экспертной оценки можно сделать следующие выводы по качеству управления кадрами в различных аспектах этой системы:

Найм и увольнение персонала – ниже среднего уровня. Оформление работников ведется с опозданием, статистика предоставляется только по запросу, а системного статистического учета нет. Автоматизация и информационное обеспечение минимально, а работа с увольняющимися практически не проводится. Как уже было отмечено ранее, текучесть кадров растет, и необходимо усиливать данную работу.

Планирование персонала не производится кроме случаев подготовки к отопительному сезону, поэтому данный аспект оценивается как работа ниже среднего уровня.

Развитие персонала находится в состоянии ниже среднего уровня, т.к. в основном развитие происходит за счет отправки работников на обязательное повышение квалификации, которое в работе соблюдается строго. При этом дополнительны элементов развития персонала системно выделить сложно – работники коллектива готовы передавать опыт молодым специалистам, но системы развития как таковой нет.

Таблица 2.4.

Экспертная оценка системы управления кадрами [составлено автором]

Мотивация персонала находится на среднем уровне. Изначально заработная плата в компании не слишком высокая, тем не менее четко прописаны тарифы, ставки, и моральная поддержка со стороны руководства постоянно присутствует.

Социальные льготы и выплаты, а также юридические услуги находятся на высоком уровне, т.к. организация работает с бюджетом, и с правовой точки зрения осуществляет все необходимые действия для обеспечения работников льготами и поддержкой.

Таким образом, систему управления необходимо совершенствовать с точки зрения развития и планирования персонала в первую очередь.

По итогам проведения всех опросов можно сделать выводы:

Основные достоинства системы управления:

- стабильная деятельность, работа в прибыль;

- профессионализм и грамотность коллектива;

- поддержка среди коллег.

Основные недостатки системы управления:

- отсутствие системы развития персонала;

- отсутствие автоматизации и соответствующего прогресса;

- слабая работа с новыми членами коллектива и соответствующая слабая эффективность новых сотрудников.

- недостаточно эффективная работа по развитию персонала, его планирования;

- недостаточно эффективные мотивационные факторы, т.к. работники не стараются достигать высоких результатов.

- отсутствие оперативного реагирования на мониторинговые результаты.

По результатам такого анализа можно сделать следующие выводы о стратегической ситуации управления кадрами в корпорации:

1. В корпорации нет четко сформированой кадровой стратегии.

2. В корпорации не ведется работа по развитию работников, что может привести к ухудшению или недостаточно эффективному использованию навыков и умений сотрудников.

3. Работники АО «Красмаш» не имеют представления о своих перспективах, т.к. на предприятии отсутствует мониторинг трудового потенциала и карьеры.

4. На предприятии периодически проводятся анкетные опросы по состоянию коллектива, однако руководство АО «Красмаш» мало взаимодействует с подчиненными, в результате чего информация по возможным резервам развития и проблемам в коллективе, мотивации, условиям труда отсутствует, или появляется в неактуальное время.

Глава 3. Разработка кадровой стратегии корпорации