Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

в) Технология. Здесь важно выяснить, что новая технология может дать

^[10] Кабушкин Н.В. Основы менеджмента. – М.: Норма-М, 2002.

пользователю. Нереально с самого начала рассчитывать на экспорт продукции, т.к. должны быть пройдены определенные стадии, а именно: импорт технологии - адаптация технологии - стабилизация производства продукции по новой технологии - модификация продукции - экспорт. Если же экспорт начинается с самого начала, то скорее всего - это рискованная технология.

г) Рынок. Данный компонент предполагает необходимость рассмотрения вопроса, независимо от твердого желания какой-либо страны импортировать технологию, - готовность ее принять эту технологию. При этом немаловажное место должно отводиться системе оценки ценностей и отношения к новшествам, зависящим от традиций страны. Дело в том, что если страна к этому не готова, в результате импорта могут возникнуть крайние сложности в применении и правильном использовании этой технологии.

д) Специалист по передаче технологии . Эффективная передача технологии осуществляется с помощью непосредственных контактов. При этом сама передача технологии должна осуществляться посредством социальных агентов. Такой специалист должен быть независим как от представляющего технологию, так и от пользователя, его квалификация должна основываться на знаниях окружающих условий и практического опыта. Нельзя недооценить важности таких специалистов.

1.4. Зарубежный опыт в формировании организационной культуры

Главным инструментом управления в фирмах служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей.

Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации (Т. Питерс, Р. Уотерман, У. Оуги, И. Ансофф, Д.С. Синк и др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно

^[11] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник – Москва, Инфра-М, 2001.

характеризуют особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний, а именно:

ориентация на действия, на достижение целей;

постоянный контакт с потребителем (т.е. лицом к потребителю);

самостоятельность и предприимчивость (т.е. склонность компании к нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров и новаторов);

производительность от человека (т.е. когда образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества продуктивности);

связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижении, чем технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и т.д.;

верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают);

простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (т.е. когда образцовые компании предстают одновременно и централизованными и децентрализованными). Это означает, что они по большей части распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой стороны, они являются фанатичными централистами в том, что касается немногих коренных ценностей, которым они привержены.

Указанное, однако, не означает, что эти ценности присущи для любых структур, с целью достижения успеха в своей деятельности.

В каждой организации (фирме) могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и принципы, на которых они базируются. В качестве примера представляется интересным рассмотрение принципов и ценностей одной из наиболее преуспевающих фирм США - корпорации IBM .

Первый основополагающий принцип - уважение к человеку, его правам и достоинству. Руководствуясь этим принципом, корпорация осуществляет следующие мероприятия:

помогает сотрудникам развить свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом;

оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от вклада каждого в общее дело;

обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

Второй принцип. Предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этой цели фирма осуществляет:

исследование потребностей потребителей продукции фирмы и прогнозирование их на перспективу;

содействие потребителям в наиболее эффектной эксплуатации своей продукции и использовании предоставляемых услуг.

Третий принцип. Высокое качество является основным условием деятельности. В этой связи любая задача должна выполняться на высоком качественном уровне с использованием имеющегося потенциала. Для этого фирма постоянно стремится и делает все, чтобы:

а) занимать ведущие позиции в новых разработках;

б) знать достижения других, улучшать их насколько это возможно и использовать, если они отвечают требованиям фирмы;

в) производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.

Четвертый принцип. Руководитель должен быть эффективным организатором. Это означает, что каждый руководитель должен вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководитель должен:

а) обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком уровне;

б) часто встречаться со своими сотрудниками;

в) иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику; четко представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела;

г) планировать свою работу на перспективу, с готовностью воспринимать новые идеи.

Пятый принцип. Обязательства перед акционерами. С этой целью фирма осуществляет:

бережное отношение к собственности, которую ей доверили;

обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал;

использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличение прибыли.

Шестой принцип. Частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. В связи с этим фирма осуществляет следующие действия:

выбор поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности;

признание законных интересов поставщика и корпорации при заключении контрактов и добросовестного выполнения конкретных обязательств;

недопущение ненужной зависимости поставщиков от корпорации. Корпорация должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе на национальном уровне и в международной сфере.

На основании вышеуказанного видно, что упомянутые принципы отличает обоснованность и каждый из них так или иначе взаимосвязан с необходимостью обеспечения высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

^[12] Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М-Сибирское соглашение, 2006

1.5 Организационная культура и экономические модели производственно хозяйственных систем

В основе формирования экономической модели на любом уровне организации общества и в любом структурном звене должен лежать индивидуальный подход, базирующийся на организационной культуре социальной системы. Необходимость такого подхода обусловлена невозможностью существования как единой социально-экономической модели, приемлемой для всех стран, так и типовых моделей для отдельных производственно-хозяйственных систем, различающихся спецификой функционирования. Иначе эти модели вступили бы в противоречие с законом необходимого разнообразия, согласно которому каждая система должна отличаться теми или иными особенностями, чтобы реагировать на многообразные воздействия внутренней и внешней среды.

Дело в том, что социальный организм (даже с учетом специфики функционирования), как и любой другой, наряду с общими признаками имеет особенности, отражающие характер поведения каждой конкретной социальной системы. Поэтому проблемы формирования и реализации модели социального управления нужно решать дифференцированно как на макроуровне относительно отдельных стран (регионов), так и на микроуровне относительно конкретных организаций с учетом сложившейся в них организационной культуры и соответствующих тенденций развития [99].

Исследования показывают, например, что в шведской экономической модели приоритет отдается качеству жизни и заботе о слабом, что, по теории Г. Хофстеде, свидетельствует о ее "женском" начале. Носители такой культуры характеризуются высокой степенью индивидуализма; они держатся поближе к своим лидерам; их одолевает чувство неуверенности и т.д. И этим они отличаются, в частности, от американцев. Последние тоже индивидуалисты, но гораздо дальше находятся от своих лидеров; для управления ими нужны жесткие структуры; они неохотно воспринимают неопределенность, напористы в достижении поставленных целей, являясь носителями "мужского" начала в организационной культуре.

Следовательно, модель хозяйствования, приемлемая для одной страны (или региона), может оказаться несостоятельной и недействительной для другой из-за различий в проявлении фактора культуры. Это в полной мере касается и отдельных производственно-хозяйственных систем, расположенных в соответствующих регионах и странах. Основополагающая роль организационной культуры в моделях производственно-хозяйственных и других социальных систем проявляется и при создании в них соответствующей системы управления. Если, например, какая-либо система имеет организационную культуру с "женским" началом, то стиль управления в ней должен носить в большей мере демократический характер, отличаться коллегиальностью в принятии решений. В соответствии с этим необходимо строить такую организационную структуру системы, для которой наиболее приемлемым будет линейно-штабной, матричный или другой аналогичный тип структуры управления (о типах структуры управления см. разд. 8). В условиях же организационной культуры с "мужским" началом стиль управления в системе должен отличаться авторитарностью, жесткостью и единоначалием в принятии управленческих решений, что отражается и на организационной структуре, которая должна быть линейной, линейно-функциональной и т. п.

^[13] . Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: ИНФРА-М, 2006.

Глава 2. Разработка сетевой матрицы на различные экономико-управленческие мероприятия

Действия по организации управления можно представить как формирующие, упорядочивающие и регулирующие. Именно характер действий определяет те методические подходы, методы и приемы, которые являются инструментами организационных механизмов. Это прежде всего методы разделения (расчленения) целого на элементы и методы соединения (сочетания, комбинирования), объединения.

Первые широко представлены в организационных механизмах графическими методами, методами структуризации, эвристическими методами, способами оптимизации, матрицами взаимосвязей и зависимостей и др., вторые - методом планирования и управления, функционально-стоимостным анализом, методами оптимизации решений, графическими и эвристическими методами и т. п.

Матричная структура управления характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Общими признаками этой организационной формы являются:
- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,
- организация директивных связей по многолинейному принципу,
- большие затраты на координацию между инстанциями.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия)

Сетевые системы отражают связи между элементами внутренней и внешней среды компаний.

Термин "сетизация" означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.

Сетевая модель призвана просто изменить мир, она одинаково применима как в качестве модели внутриорганизационного сотрудничества между потенциальными ресурсами, так и между компаниями и группами компаний.

При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). На смену централизованным приходят федеративные структуры.