Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями:

- сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. В этом случае крупная компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие компании быстро попадают в зависимость от более мощного партнера.

- сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех.

Отдельные виды деятельности при сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении его квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний. В целом компания может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации, на собственных уникальных процессах. Уникальными для компании являются те области, которые могут заключать в себе конкурентные преимущества данной компании, и прежде всего к ним можно отнести научно-технические разработки и производственный процесс.

Следовательно, стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда компания перестает сама заниматься какими-то направлениями и передает их внешним исполнителям. Порой внешним исполнителям перепоручается и само производство продукции, в этом случае мы имеем дело с так называемыми оболочечными компаниями.

Оболочечная компания - это компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего, собственно производство продукции передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на транзакционной составляющей бизнеса, то есть определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать.

К оболочечной форме бизнеса тяготеет все большее количество украинских компаний, по большей части работающих на продовольственных рынках.

Говоря об оболочечных компаниях, нельзя не упомянуть и недостатки такого подхода:

- конкуренция со стороны собственных подрядчиков;

- невозможность отследить качество производства;

- торговая марка - это не более чем имя, если компания владеет только именем вещи, а не ею самой, то устойчивость такого бизнеса всегда находится под угрозой.

^[14] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. –М.: Дело, 2002 Основы предпринимательской деятельности: Экономическая теория. Маркетинг. ^[15] Финансовый менеджмент / Под ред. В.М. Власовой перер. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2001

В результате размывания границ между компаниями исчезают традиционные разграничения между внутренними и внешними членами организации, собственными и чужими ресурсами, крупными и мелкими фирмами.

В условиях сетевой модели вся цепочка создания благ превращается в совокупность услуг. Договорные отношения переносятся на владельцев долей капитала, оборудования и отдельных сотрудников. Подобное "развязывание" ресурсов выражается прежде всего в заключении различного рода договоров (разделение прав владения и пользования) и замене традиционных отношений в сфере управления персоналом.

Сетевая матрица решений представляет собой графическое изображение процесса менеджмента, где все операции, выполнение которых необходимо для достижения конечной цели, показаны в определенной технологической последовательности и взаимозависимости. Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные «коридоры».

Горизонтальные коридоры характеризуют ступень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющее ту или иную операцию процесса подготовки, принятия и реализации решения; вертикальные — этапы и отдельные операции процесса принятия решения, протекающие во времени.

При построении сетевой матрицы используются три основных понятия: работа (включая ожидание и зависимость), событие и путь.

Работа — это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов (например, оценка обстановки, анализ информации). На схемах работа изображается в виде сплошной линии со стрелкой. В работу включается процесс ожидания, т.е. процесс, не требующий затрат труда и ресурсов, но требующий затрат времени. Процесс ожидания изображается пунктирной линией со стрелкой с обозначением над ней продолжительности ожидания. Зависимость между двумя или несколькими событиями свидетельствует об отсутствии необходимости затрат времени и ресурсов, но указывает на наличие связи между работами (начало одной или нескольких работ зависит от выполнения других), изображается пунктирной линией со стрелкой без обозначения времени.

Событие — это результат выполнения всех работ, входящих в данное событие, позволяющий начинать все выходящие из него работы. На сетевой матрице событие изображается, как правило, в виде кружка.

Путь — это непрерывная последовательность работ начиная от исходного события и кончая завершающим. Путь, имеющий наибольшую продолжительность, называется критическим и в матрице обозначается утолщенной или сдвоенной линией со стрелкой.

^[16] Переверзин М.П. Менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002.

Глава 3. Проектирование организационной культуры

Организационная культура должна проектироваться и внедряться на основе соответствующей модели (рис. 4) и определенных принципов:

- комплексность представлений о назначении системы. Культура должна выражать не только отношения между членами какой-либо социальной системы, но и представления о назначении этой системы в целом и ее отдельных членов, о целях, характере деятельности и критериях, которые определяют ее эффективность;

- определение ценностей и философии системы, которые будут приемлемы и желаемы для нее;

- историчность. Культура не поддается простому манипулированию, она формируется долго и сама в значительной степени обусловливает характер социальной системы, стиль управления;

- отрицание силового воздействия. Нельзя искусственно насаждать "слабой" культуре, свойственной какой-либо системе, "сильную" и наоборот. Обе культуры могут быть эффективны в одних случаях и неэффективны в других - все зависит от конкретных условий ситуации управления.

Рис. 5. Модель проектирования организационной культуры

Среди основных факторов, влияющих на организационную культуру, можно выделить идеальные цели, господствующие идеи и ценности, ролевые модели, внутренние стандарты и правила, неформальные каналы коммуникаций. Организационная культура какой-либо социальной системы, в свою очередь, подразделяется на ряд частных культур (субкультур). Степень дифференциации культуры определяется различиями в решаемых задачах, спецификой организационной подсистемы, территориальной особенностью. Главной задачей руководства в данном случае является согласование субкультур с общей организационной культурой во избежание ее дисфункционального влияния на развитие социальной системы.

Для начала приведём определения понятия «организационная структура управления», которые чаще всего встречаются в сети и учебниках по менеджменту.   Организационная структура управления (ОСУ либо структура управления организацией) – представляет собой определенный комплекс специализированных функциональных подразделений компании, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Чаще всего ОСУ представляется в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц фирмы. Организационная структура - коплекс способов, при помощи которых трудовой процесс сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Таким образом ОСУ определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Зачастую ОСУ представляется в виде органиграммы - графической схемы, компонентами которой являются иерархически систематизированные организационные единицы (подразделения, должностные позиции, работники). Организационная структура — это документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

^[17] Тренев, Н. Н. Предприятие и его структура. Диагностика. Управление оздоровления : Учеб. пособие [Текст] / Н. Н. Тренев. – М.: ПРИОР, 2002.

Организационная форма (структура) управления — это комплексный механизм управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления, характеризующая состав и информационные взаимосвязи, как отдельных исполнителей, так и самостоятельных подразделений, находящихся в последовательной соподчиненности и наделенных конкретными правами. Необходимо сказать, что для достижения стратегических целей структуру управления выбирают в зависимости от того, какое направление деятельности организации является наиболее значимым. Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения, являющиеся носителями функций управления персоналом, в широком смысле могут рассматриваться как служба управления персоналом. Организация - группа людей, деятельность которых сознательно  координируется для достижения общей цели. Организационная структура – взаимодействие подразделений организации, связанных общей целью и реализующих общую  стратегию посредством распределенных между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими  работниками предприятия, ответственными за деятельность структурных подразделений. Важное место в изучении взаимодействия сторон занимает структура организации, посредством которой это взаимодействие осуществляется.

Организационный процесс - это процесс создания организационной структуры предприятия.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

деление организации на подразделения соответственно стратегиям;

взаимоотношения полномочий.

Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.

Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности - причина высоких окладов у менеджеров.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий - это ограничения.

Власть - это реальная способность действовать. Если власть - это то, что реально может делать, то полномочия - это право делать.

Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.

Штабные полномочия - это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.

Построение организаций

Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.

Этапы организационного проектирования:

разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;

установите соотношение полномочий для должностей;

определите должностные обязанности.

Примером построения структуры управления является бюрократическая модель организации по М. Веберу.

^[18] Уткин Э.А. Этика бизнеса: Учеб. для вузов. – М.: Зерцало, 2000.

Организационная структура предприятия

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

организационно-правовая форма предприятия;