Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере конкретной организации.).pdf

– сам по себе уровень конкурентоспособности не дает никакой информации исследователю или производственнику и становится объективным и информационным только в сравнении с другими аналогичными объектами, то есть является сравнительным показателем^[15]. По нему мы определяем соотношение субъектов хозяйствования друг другу в области из конкурентоспособности. Одно и то же предприятие может быть конкурентоспособным по отношению ко второму предприятию, и не конкурентоспособным по отношению к третьему;

– взаимосвязь понятий конкурентного процесса целесообразно рассматривать в рамках системного подхода, когда на входе формирования понятия конкурентоспособности находятся ее источники в виде таких видов деятельности, как умения стратегически мыслить, предвидеть изменения, работать производительно, взаимодействовать с заинтересованными сторонами. Вследствие действия источников конкурентоспособности рождаются конкурентные преимущества, помогающие субъекту конкуренции достигнуть превосходства над соперниками, осуществить перераспределение стоимости в свою пользу, составляющие основу конкурентоспособности.

В рамках конкурентоспособности следует рассматривать в первую очередь способности фирмы, так как способности являются организационным качеством, которое нельзя скопировать, продать, купить, а можно развить, пользуясь собственным накопленным опытом и опытом других агентов рынка^[16]. А результатом достижения фирмой определенного уровня конкурентоспособности, помимо успеха относительно соперников на рынке и ограничения их возможностей, становится дальнейшее повышение конкурентоспособности, так как именно сильные игроки в процессе конкурентной борьбы приобретают еще большую силу за счет неудач слабых игроков на рынке и, как следствие, дальнейшее перераспределение в их пользу созданной стоимости.

1.2. Стратегия конкурентоспособности предприятия: понятие, виды и подходы к разработке

Грамотная и взвешенная стратегия развития предприятия – это не цель, а средство реализации его планируемого будущего, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании. Чтобы привлечь потребителей и опередить конкурентов необходимо выработать грамотное управление и правильную стратегию конкурентоспособности предприятия^[17]. Стратегия конкурентоспособности представляет собой решение совокупности взаимосвязанных управленческих вопросов. Это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепления позиции на рынке^[18].

В связи с тем, что руководители в процессе осуществления деятельности предприятия каждый день сталкивается с различного рода проблемами, им приходится применять тактические и стратегические меры в зависимости от состояния рынка и сложившейся ситуацией. Поэтому вариантов стратегий бесчисленное множество, однако, можно выделить наиболее эффективные виды стратегий конкурентоспособности предприятий^[19].

Существуют пять таких видов стратегии конкурентоспособности предприятия:

Стратегия лидерства по издержкам сводится к тому, что предприятия стараются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая затраты. Стратегической задачей здесь является достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами. Однако при этом не стоит забывать о том, что товар должен обладать значимыми для покупателей потребительскими свойствами, поскольку если товар уступает по своим характеристикам аналогичному товару конкурентов, то он ослабевает конкурентные позиции предприятия. Значимость конкурентного преимущества по издержкам определяется степенью его устойчивости^[20].

Стратегия широкой дифференциации применяется в том случае, если потребительские предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами или прежним составом продавцов^[21]. Для успешной дифференциации предприятию необходимо изучать запросы покупателей о потребительской ценности товара. После чего, предприятие добавляет к своему товару или услуге такие потребительские свойства, которые, по мнению покупателей наиболее ценны. Конкурентное преимущество появляется тогда, когда новые свойства товара привлекут достаточное количество покупателей.

Стратегия оптимальных издержек заключается в одновременной дифференциации товара и снижении издержек. Ее цель – предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене (по отношению к ценам на подобные товары конкурентов). Для успешной реализации стратегии оптимальных издержек организация должна иметь ресурсы и возможности для обеспечения такого же качества, что и конкуренты, но с меньшими издержками, такого же обслуживания, только дешевле, таких же свойств товара, только по меньшим ценам. Надо уметь одновременно снижать издержки и вносить дополнительные характеристики в товар.

Сфокусированные нишевые стратегии в отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам ориентированы на узкий сегмент рынка. Целевой сегмент или ниша определяется географическим положением, характеристиками товара, или иными критериями, которые предъявляет данный сегмент рынка. Целью сфокусированной стратегии является удовлетворение потребности покупателей целевого сегмента лучше конкурентов. Такой вид стратегии удобен, в том случае, если есть сегмент, требующий специфических свойств товара^[22].

Предприятие рассматривает различные подходы к выработке стратегии,
оценивает возможности, товары и направления деятельности, эти оценки позволяют распределить усилия, ресурсы фирмы^[23].

Матрица возможностей по товарам рынкам Ансоффа предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товаров, диверсификация (рис. 2)^[24].

Рисунок 2 - Матрица возможностей по товарам/рынкам^[25]

Матрица показывает направления расширения деловой активности фирмы, которые определяются тем, на каком рынке действует фирма (старом или новом дня нее), с каким товаром (старым или новым для нее) она выходит на рынок.

Стратегия глубокого проникновения на рынок (старый товар - старый рынок) эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. В этом случае фирма стремится расширить сбыть товаров на существующих рынках путем: снижения издержек и установления конкурентоспособных цен; усиления продвижения; интенсификации товародвижения. Перечисленные меры позволят привлечь покупателей, которые не пользовались раньше продукцией фирмы, переманить клиентов конкурентов и увеличить спрос уже привлеченных потребителей^[26].

Стратегия развития рынка (старый товар - новый рынок) эффективна, кода фирма хочет увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках или на новых сегментах существующего рынка. При этом фирма может побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию. Расширения сбыта можно добиться путем: проникновения на новые географические рынки; выхода на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; предложения существующих товаров по-новому; использования новых методов распределения и сбыта; интенсивного продвижения.

Стратегия разработки товара (новый товар - старый рынок) эффективна, если фирма имеет ряд успешных марок и пользуется приверженностью потребителей. Для существующего рынка фирма разрабатывает новые или модифицированные товары и в продвижении делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой^[27].

Стратегия диверсификации (новый товар - новый рынок) применяется для устранения зависимости производителя от какого-либо товара или рынка. Товары могут быть новыми для отрасли или только для производителя^[28].

Выбор стратегии зависит от возможности фирмы обновлять производство и от насыщенности рынка. Фирмы могут сочетать эти четыре стратегии.

Матрица «Бостон консалтинг групп» (американская консультационная фирма) позволяет фирме классифицировать каждое из своих стратегических хозяйственных подразделений по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли (рис. 3).

Доля рынка определяется коэффициентом, который рассчитывается по формуле:

К = Д/Дк, (1)

где К - коэффициент доли рынка;

Д - доля рынка стратегического хозяйственного подразделения;

Дк - доля рынка крупнейшего конкурента стратегического хозяйственного подразделения.

Рисунок 3 - Матрица «Бостон консалтинг групп»^[29]

Если значение коэффициента меньше единицы, доля рынка данного стратегического подразделения считается низкой, если больше, то высокой. Темпы роста отрасли считаются высокими, если процент роста больше 10.

Используя матрицу, фирма может определить: какое стратегическое хозяйственное подразделение играет ведущую роль по сравнению с конкурентами; какова динамика ее рынков: развиваются, стабилизируются, сокращаются. Основой матрицы является предположение, что чем больше доля стратегического хозяйственного подразделения на рынке, тем меньше относительные издержки и больше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции при заключении сделок^[30].

«Звезда» в этой матрице занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (высокие темпы роста). Эта продукция дает большие прибыли, но требует значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Поэтому основной целью является поддержание отличительных преимуществ товара в условиях растущей конкуренции. Маркетинговая стратегия предполагает снижение цены; большой объем рекламы; совершенствование продукции; обширное распределение.

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг, «дойная корова» дает большие прибыли, так как имеет постоянных приверженцев. Поэтому часть средств направляется на поддержание других стратегических подразделений фирмы. Маркетинговая стратегия ориентирована на напоминающую рекламу; периодические ценовые скидки; поддержание каналов сбыта; разработку новых вариантов для стимулирования повторных покупок^[31].

«Трудный ребенок» занимает низкую долю рынка в развивающейся отрасли. Потребитель не выделяет эту продукцию и предпочитает товары конкурентов, которые занимают лидирующее положение на рынке. Для увеличения доли рынка необходимо улучшить параметры конкурентоспособности продукции, усилить продвижение, найти новые каналы распределения, снизить цену. Это требует дополнительных затрат. Учитывая, что отрасль развивающаяся, можно ожидать, что при соответствующей поддержке «трудный ребенок» может стать «звездой». Поэтому следует сопоставить возможные затраты и предполагаемые результаты. Маркетинговая стратегия для этого стратегического хозяйственного подразделения может быть ориентирована либо на интенсификацию маркетинговых усилий, либо на уход с рынка.

«Собака» занимает низкую долю рынка в слабо растущей или стабилизирующейся отрасли. Она занимает наихудшее положение, так как прибылей не дает, но требует средств для поддержания своего положения. «Собака» оттягивает на себя финансовые ресурсы фирмы, но она неперспективна («собака на сене»). Присутствуя длительное время на рынке, она не привлекла достаточного количества потребителей. Маркетинговая стратегия ориентирована на уменьшение усилий, уход на специализированный рынок или ликвидацию^[32].

После выделения стратегических хозяйственных подразделений необходимо выбрать оптимальную для каждого из них стратегию. При этом следует помнить, что фирме, оставившей в хозяйственном портфеле только «звезды», постоянно будет не хватать финансовых ресурсов для поддержания лидирующего положения, «звезды» без «коров» превратятся в «трудного ребенка». Если одни «коровы» - бизнес стареет, «трудные дети» без «коров» превратятся в «собак» и исчезнут.

Для получения правильной оценки эффективности выбранной стратегии маркетинга, на наш взгляд, необходимо учитывать оба эти аспекта понятия эффективности. Поскольку эффективность как продуктивность подразумевает количественную оценку и направлена на оценку в первую очередь самого продукта, то целесообразно, с нашей точки зрения, принять за критерий эффективности уровень конкурентоспособности продукции. Причем для получения более точной перспективной оценки важно определять уровень конкурентоспособности по отношению к идеальному товару, не по отношению к существующему аналогу, поскольку зачастую сила производителя заключается в слабости его конкурентов. При выборе идеального товара (базы сравнения) необходимо учитывать требования основных потребителей товара^[33].