Файл: Проектирование организации (Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры организации).pdf

1.2. Факторы, влияющие на культуру организации

Представляется целесообразным отметить, что высшее руководство несет прямую ответственность за факторы, влияющие на организацию. Данные факторы содержат важные вопросы, которыми должно заниматься именно руководство, так как оно особо заинтересовано в том, чтобы сохранить нормальные внутреннее и внешнее состояния фирмы. К ним относятся экономические, политические, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Кроме этих, еще существуют и нетрадиционные факторы, которые также имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К их числу относятся культура корпорации и ее образ.

Организация как группа людей, деятельность которых сознательно направляется для достижения общей цели или целей, оказывает большое влияние на культуру предприятия.

На организацию влияют как внутренние, так и внешние факторы. Под внутренними переменными понимаются ситуационные факторы внутри организации. Внутренние переменные полностью находятся под контролем руководством, ибо они являются системами, созданными людьми.

Цели, задачи, структура, технология и люди именуются основными переменными в самой организации, поскольку они оказывают влияние на культуру предприятия и требуют внимания руководства. Взаимосвязь с внешней средой является одной из самых важных характеристик организации. Ни одна из организаций не может существовать само по себе. Организация всецело зависит от окружающего мира, как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей или пользователей их результатов, которые они желают достичь.

В термин «внешняя среда» входят следующие понятия: экономические условия; потребители; профсоюзы; правительственные акты; законодательство; конкурирующие организации; система ценностей в обществе; общественные взгляды; техника; технология и п.т.

Эти взаимозависимые факторы влияют на все, что происходит внутри организации, в то числе, и на ее культуру [16, с.67].

Кадровая система является значимой областью управления культурой. Кадровый процесс начинается с подбора людей, при этом происходит их тщательная оценка с учетом соответствия организации и ее преобладающей культуре того или иного сотрудника. Способ развития персонала и его социализация представляют другой инструмент в сфере кадровой работы. Организации, активно использующие кадровые системы для формирования соответствующей культуры, уделяют много внимания и средств подготовке и развитию персонала. Основной направленностью такого процесса будет приобщение людей к господствующим ценностям организации. Также и премирование является потенциальным инструментом создания и развития организационной культуры. За счет этого осуществляется продвижение и поощрение тех, кто наиболее соответствует доминирующим ценностям данной организации.

Задачей лидера является предоставить соответствие организации ее внешней среде. Образцовые компании создают широкий диапазон ценностных установок. Множество их ценностей объединяет понятие экономического здоровья, служение потребителю и создание смысла для тех, кто стоит внизу. Наивысший уровень истинной автономии может быть достигнут в тех компаниях, в которых господствует культура, так как она жестко регулирует несколько основных переменных и наполняет их смыслом.

Из описания четырех типов культур мы заметили некоторые факторы, которые воздействуют на выбор культуры и структуры организации. Стоит отметить, что в укрепившихся организациях культура и структура развивались и выявлялись во время изменений, к примеру, во время введение новой технологии и создания отдела специалистов, введения или отмены уровня в иерархии.

Можно выделить шесть факторов, которые будут влиять на процесс развития культуры и структуры, несмотря на то, что являются ли они предметом тщательного выбора или просто образовались со временем. К основным факторам мы отнесли: историю и собственность; размер; технологию; цели и задачи; окружение; людей.

История и собственность. Нужно отметить, что нет законов, согласно которым история организации и собственность влияют на ее культуру. В то же время другие пять факторов тоже по-разному влияют даже на организации с подобной историей и собственностью.

Новые организации должны быть либо гибкими, приспосабливающимися и чувствительными (задача), либо агрессивными и независимыми (власть), а иногда они должны быть и тем, и другим вместе. Приведем пример. Централизованная собственность, которую обычно можно наблюдать в семейных фирмах или организациях, где главным является ее основатель, будет направлена к культуре власти с жестким контролем и управлением ресурсами, тогда как разобщенная собственность вызывает рассеивание влияния, ибо основана на других источниках силы [40, с.46].

Изменения в организациях, такие как слияние или смена руководства, новое поколение менеджеров, часто сопровождается явным отрицанием культуры, которая была господствующей до этого.

Размер. Проанализировав данные, мы пришли к выводу, что размер организации – это единственная главная переменная, которая имеет влияние на выбор структуры и культуры. Таким образом, большие организации более заформализованы. Они стараются создать специализированные группы, которые нуждаются в систематической координации, разрабатывают специализированные методики, процедуры и создают специализированную власть, направляющую организацию к ролевой культуре. Но если организация, достигнув определенного размера, не может измениться в направлении ролевой культуры, то ее эффективность сводится к нулю. Например, навряд ли, что при отсутствии ролевой культуры допустим соответствующий поток информации для адекватного управления работой. В помощь главной организации создать другую культуру приходят особые действия, такие, как создание дочерних компаний или радикальная децентрализация. Это способствует тому, что многие большие группы компаний будут иметь некую форму культуры власти, которая включает в себя ряд ролевых культур.

Технология. Хорошо известно влияние технологии или технической оснащенности организации на ее культуру и структуру. Согласно работе Джоан Вудворд по исследованию промышленности, можно определить три основные категории систем производства:

Штучное и мелкосерийное производство: производство единиц (продукции) в соответствии с требованием потребителя; изготовление образцов; поэтапное изготовление крупномасштабного оборудования; производство маленьких партий, если это нужно потребителю.

Большие серии и массовое производство: производство больших серий; изготовление больших серий на сборочных линиях; массовое производство.

Поточное производство: промежуточное производство химикалий на многоцелевом заводе; непрерывное поточное производство жидкостей, газов и кристаллических веществ.

На основе данной работы, мы поняли, что изменение технологии вызывает изменения в организации.

Термин технология относится к способам предоставления других услуг, а не только к промышленности. Технология не указывает точно на конкретную культуру, но все же главные соответствия можно перечислить:

• рутинные программируемые операции больше всего подходят для ролевой культуры;
• дорогая технология, когда цена поломки большая, требует компетенции, наблюдения и контроля; больше всего это подходит к ролевой культуре;
• технологии, которые дают экономию рабочих мест благодаря большим капиталовложениям или массовому производству, способствуют ролевой культуре;
• разрывные, единичные операции – подходят для культуры задачи или культуры власти;
• стремительно меняющимся технологиям нужна культура задачи или культура власти (здесь они более полезны);
• требуют систематизированной координации задания с большой степенью неизвестности, и они подразумевают ролевую культуру;
• подойдет ролевая культура на рынках, где однородный подход и координация более важны, чем адаптация [23, с.56-57].

Цели и задачи. Здесь нужно делать различие между стратегическими целями организации и задачами, которые временами ставятся для достижения целей. Разумеется, на практике это различие трудно сделать. Любой пункт из приведенного ниже списка может быть и задачей, и целью смотря какая ситуации в организации в конкретный отрезок времени. Эффективность организации зависит от осмысленного понимания и употребления понятий: цель и задача, но многие менеджеры не знают о приоритетах организации, поэтому у них отсутствует представление о смысле их ежедневной работы. Приведем несколько задач и целей, которые могла бы иметь организация: выручка; качество услуг ; выживание; хорошее место для работы; рост о карьерной лестнице; место на рынке; источник работы; репутация.

Цели, такие как качество продукции, проще всего контролировать в ролевых культурах. Цели, связанные с ростом, лучше всего материализуются, если есть культура власти или культура задачи, но не всегда. Для каждой из целей трудно подобрать культуру; имеется обратная связь между ними: цели и задачи влияют на культуру, а так же и сами находятся под ее воздействием через какое-то время.

Есть и другие факторы, которые влияют на выполнение целей и задач. Поиск прибыли коммерческих организаций сложен сопровождающими условиями: давлением на людей, риском, ограничениями в окружающей среде, этическими проблемами, и первостепенное значение имеет производимая продукция или обслуживание, а не простое добывание денег.

Окружение. Обычные теории управления имели ввиду «замкнутую» организацию, которая действовала в вполне стабильном окружении и являлось рынком сбыта их продукции, но все же имело на них не много влияния. Большинство менеджеров продолжают применять данный подход и управляются, когда «там» что-то происходит. На сегодняшний день главной характеристикой окружения – политического, финансового, общественного, юридического, конкурирующего, экономического, технологического – является его буйный характер, и изменения в окружении требуют культуры, чувствительной, быстро реагирующей и легко приспосабливающейся.

Сталкер и Бернс, исследуя электронную промышленность в Шотландии, выяснили, что фирмы с более гибкой структурой способны более плодотворно справляться с технологическими и рыночными изменениями, чем фирмы с более твердой «механической» структурой. Структуры, названные ими, соответствуют культуре роли и культуре задачи.

Для большей эффективности структуры и культуры им нужно соответствовать выпускаемому продукту или услуге, географическому положению, типу распределения и покупателю. Тем временем, как культура роли и функциональная организация могут соответствовать специальным рынкам и продукции с длительным существованием, разнообразию в окружении необходимо разнообразие структур и культуру задачи.

С угрозой (или, наоборот, благоприятной возможностью) во внешнем окружении, характеризуемом состояниями, изменениями в экономическом климате или сменой руководства, лучше всего справиться с помощью культуры власти, при которой ключевые личности могут действовать уверенно и быстро. Финансовые разделы газет пестрят доказательствами этого; они акцентируют свое внимание на людях, которые находятся в центре действий. Помимо того, это- животрепещущий вопрос и при обсуждении проблем в общественном секторе. Приватизация больших общественных корпораций и агентств гражданской службы требует культуры власти для осуществления изменений, но затем нужна культура задачи, для обеспечения товарами и службами в условиях конкуренции, а ролевая культура, скорее всего, будет связана с созданием единичного продукта или услуги.

Люди. Эта заключительная категория в перечне оказывающих влияние факторов, может быть даже самая важная потому, что собственно люди действуют в организациях.

Мы уже говорили о том, что различным культурам соответствуют разные психологические контакты, что определенные типы людей будут счастливы и успешны в одной культуре, но в другой – нет; это значимая точка отправления для эффективного управления. Развивая эту тему, можно выделить гипотезы:

Не позволяющие неопределенности личности, предпочтут более твердые ролевые правила культуры роли.

Наибольшей потребности в защищенности будет отвечать ролевая культура.

Культурой власти или задачи будет удовлетворяться, нужда утвердить свою личность. Это будет выражаться в ориентации на «личность» и отрыве мышления, в ролевой культуре.

Таланты и навыки личности будут более заметными в культурах задачи и власти. По этому, следует отдавать внимание отбору и оценке личностей в этих культурах.

Потребности людей с низким уровнем интеллекта и умений, подталкивают организацию к культуре роли, где уровень труда обозначается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, привели бы к культуре задачи или культуре власти – потребности людей с высокими качествами.

Данный тезис утверждается большинством изучений и наблюдениями разных видов учреждений и подчеркивает значимость понимания факторов культуры при найме. Это обусловливается тем что, должна ли цель усиливать уже существующие структуру и культуру, для сохранения статус-кво, или же цель должна вызывать изменения культуры и структуры.

В завершение, «ключевые» сотрудники в предприятии, или «доминирующая коалиция», как считается, является доминирующим детерминантом ее культуры. Большинство зависит от их личных взглядов и их возможности постигнуть и разъяснить конфликтные ситуации, которые возникают из других пяти факторов, представленных выше.

Глава 2. Принципы и составляющие корпоративной культуры ПАО «ГАЗПРОМ»

2.1 Формирование корпоративного духа в ПАО «Газпром»