Файл: Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами.pdf

4) Значимое объяснение (заключение, портрет, объяснение). Это самая сложная задача для консультантов, которым необходимо обобщить свои психолого-диагностические данные в качественное описание личности. В этом случае ожидается получение общего «психологического портрета» каждого из оцениваемых. В представленных таким образом результатах вероятность технической ошибки низкая. Потому что вывод основан на непосредственном практическом анализе и описании полученных данных. Однако использование этого метода отнимает много времени (по сравнению с отображением результатов в других формах результатов) [2, c. 59]. Другой проблемой может быть субъективное восприятие информации, представленной человеком с использованием результатов диагностики [2, c. 54]. В целом, в этом случае время, необходимое для распознавания и понимания результатов, значительно увеличивается, а процесс сравнения результатов других друг с другом усложняется [9, c. 59].

Таким образом, нами были рассмотрены основные методы совершенствования системы управления персоналом компании. Сам процесс управления персоналом является сложным и трудоемким как физически, так и умственно.

Вывод по главе. Анализ менеджмента человеческих ресурсов выявляет на нашем примере перечень способов развития потенциала предприятия, использовав человеческие ресурсы и методы работы с персоналом.

Глава 3. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами

3.1. Японский опыт управления человеческими ресурсами

Япония является особой страной в отличие от других стран. Многочисленные уловки, активно разработанные и применяемые научными специалистами по управлению персоналом в мастерских, офисах и магазинах, развивались на протяжении веков, и в дополнение к области производства и маркетинга они представляют собой не что иное, как надстройки на прочной основе [1, c. 59] .

В этих отношениях происходит формирование атмосферы, которая очень выгодна для манипулирования человеческими факторами. В то же время он создается стихийно, стихийно, с отражением национальных особенностей [15, c. 84].

Личность японской национальности воплощает в себе невероятное сочетание преемственности, стабильности и неизменности с невероятной открытостью новым тенденциям во всех сферах материального и духовного существования, самым быстрым изменениям внешней среды.

Введение элементов семейных отношений в японское корпоративное управление создало благоприятные условия для укрепления трудовой дисциплины, улучшения межличностных отношений как по вертикали, так и по горизонтали и, в конечном итоге, повышения эффективности производства.

Чтобы максимизировать производительность труда, очень важным аспектом семейных отношений, имитируемых в сфере контроля рабочей силы, является формирование плотной сети вертикальных и горизонтальных обязательств, которые, в принципе, побуждают японцев шагать на каждом шагу [12, c. 29].

Негативные последствия поведения, запрограммированного обязательствами, могут быть сложной проблемой, если они искусственно внедрены в уже сформированное общественное сознание. Но обязанность коренится в самых тайных уголках бессознательного японца и воспринимается всерьез. Для них эти обязанности невидимы, но они важны и автоматически адаптируются и немедленно реагируют на определенные ситуации.

Один из концептуальных компонентов управления персоналом можно назвать «полное участие». Концепция включает в себя несколько объектов, которые делают огромную репутацию для трудового процесса в глазах работников [21, c. 53].

Для японских рабочих признание строгой дисциплины, строгого повседневного правила исходит из позиции восхищения работой. Кто-то может обвинить японцев в том, что они усердно работают с «экономными животными». Тем не менее, с точки зрения экономической эффективности, более жесткое ужесточение ограничения рабочего времени японских компаний предпочтительнее, чем система труда, которая представляет собой бесконечную задержку, разматывание кроссворда и отвлечение внимания на полностью или частично несвязанные события [11, c. 59].

«Общее участие» означает, что стиль работы бригады является доминирующим в японских компаниях. Здесь также заимствовать идеи и практики о функции клановых семей. Альтруистическая работа всей команды, которую каждый член команды решил уволить без следа, считалась патриотическим долгом, лучшим способом достижения производственной цели.

Сотрудник, который является членом бригады, чувствует себя уверенно в самом знакомом и знакомом «семейном сундуке», немедленно мобилизуется для его защиты тяжелой работой и боится, что его коллеги не чувствуют себя некомпетентными или прилежными [8, c. 12]. Кстати, эти опасения, в частности, побуждают к участию в системе ротации, то есть к приобретению соответствующих рабочих мест и обеспечению взаимной поддержки и обмена членами команды.

Постоянный интерес каждого сотрудника к интересам команды формирует предпосылки развития конкуренции труда в японских компаниях. Тем не менее, цель конкурса должна подчеркнуть тщательную реализацию, а не переполнение существующих проблем [20, c. 25].

Хотя бригада стремится соблюдать руководящие принципы программы, необходимо отметить, что администрация японской компании настоятельно поощряет деятельность по рационализации, одним из последствий которой является корректировка программы после того, как будет найдено успешное решение.

Наибольшая доля рационализаторских мероприятий объясняется усилиями по улучшению качества продукта, и специальные группы качества вносят ценный вклад в такое улучшение [59, c. 46].

Второй компонент, основанный на концепции управления персоналом, позволяет учитывать «доверие». Эта концепция описывает твердое убеждение, что вклад в успех компании, жертва во имя процветания, будет компенсироваться в той или иной форме.

В Японии широкое распространение получили системы «найма на протяжении всей жизни» и годового оклада. Первая мотивирующая роль первой мотивации состоит в том, чтобы обеспечить стабильную занятость, независимо от колебаний рынка и других факторов, а вторая - обеспечить увеличение платежей за долгосрочную лояльность компании [13, c. 46].

Эта характеристика обеих систем неоднократно подвергалась критике со стороны критиков, которые обычно полагаются на «западные» утверждения. Они гарантируют, что под прикрытием того или иного бездельника могут чувствовать себя спокойные и недобросовестные работники. Один год дополнительного опыта и был исключен из действительно важной работы. Но в ситуации в Японии это требование не действует. Потому что обанкротившихся работников как социальной категории не существует, а частные примеры не воспринимаются всерьез.

Система «Lifetime Recruitment» почти исключительно включает выпускников учебных заведений, которые ранее не выходили на рынок труда, как правило, не имеют профессиональных навыков и чей очень важный опыт в Японии отвечает требованиям компании по найму [6, c. 91].

Поэтому первокурсникам следует сначала пройти через промышленные учебные механизмы с ротациями для различных типов профессиональных профилей, чтобы определитьи направить конкретное занятие только после прохождения учебного курса [19, c. 15].

Поэтому, по крайней мере, ввод поля «пожизненная занятость» не имеет прямого отношения к необходимости заполнения вакансий и представляется достойным поступком. Эти «суды», несомненно, улучшают общий мотивационный эффект.

Гораздо более наглядное направление для конкретного сотрудника является особенностью старшей платежной системы. С одной стороны, лица, принятые на основе «пожизненного найма», немедленно помещаются в эскалатор повышения заработной платы, и первоначальный уровень, по-видимому, не учитывает тот факт, что вновь прибывшие не подготовлены профессионально. Другими словами, хотя они и получали компенсацию в течение некоторого времени (продолжительность зависит от степени усвоения производственных требований), их вклад в работу не оправдывал ее, то есть превращался в надежду на будущие достижения [6, c. 59].

С другой стороны, ежегодные надбавки регистрируются не только в виде совокупного опыта, опыта и улучшения качества работы персонала (во многих случаях нет строгой зависимости между этими показателями), но и в признании администрацией растущего спроса в браке. Дети приобретают, «заставляют» появиться множество потребительских товаров и услуг.

Зависимость от «доверия» не связана с ощутимыми рисками в управлении. В то же время, поскольку моральные обязательства накладываются на огромный вес работников, существует необдуманное отношение, которое неприемлемо для преобладающего хранилища личного и общественного сознания [11, c. 13].

Тщательно разработанные, гибкие и своевременные методы мотивации труда способствовали расширению производства в Японии, повышению производительности труда и, в конечном итоге, созданию множества товаров и услуг на рынке [20, c. 59]. Подчеркивание статуса работников как потребителей стало мощным методом мотивации труда. А область личного потребления представила производственной зоне беспрецедентно дифференцированное и буквально драконовское требование к классификации, классификации и качеству материалов и материалов и нематериальных продуктов [8, c. 81].

Таким образом, концептуальную основу для личного контроля Японии можно понять всеми усилиями по усилению постоянной подготовки и мотивации труда людей, которые могут строго выполнять свои обязательства перед старейшинами, молодыми людьми, равными позициями, особенно перед командой.

3.2. Американский опыт управления человеческими ресурсами

Концепция и практика человеческого труда формировались десятилетиями в условиях практически неограниченных рынков труда, высокой текучести кадров и отсутствия обязательств работодателей по увольнению работников, поэтому дополнительные затраты на рабочую силу считались вычтенными из капитала и компаний.

Идея минимизации капиталовложений в наемный труд легла в основу принципов управления персоналом, которые вытекают из правил школы «Управление наукой». Наука буржуазного менеджмента должна была минимизировать зависимость технологических процессов от субъективных факторов. Выполнение этих требований, особенно при проектировании рабочих мест, уменьшило зависимость производства от качества труда производителей. Разделив технический процесс на простые базовые операции, можно решить проблему минимизации квалификационных требований операторов и использования дешевой рабочей силы с дешевой квалификацией. Строгое разделение труда осуществлялось не только между операторами, но и между выполнением и управлением труда, функциями и иерархическими уровнями управления. Представители школ «научного менеджмента», в том числе Ф. Тейлор, могли устно требовать более человечного отношения, но это противоречило реализации основных принципов управления в погоне за прибылью [10, c. 16].

Эта практика может быть объяснена практикой найма рабочих в начале века на заводах Ford и других компаниях [15, c. 56]. Это было сделано среди рабочих, которые работали прямо за дверью предприятия. Рабочий был немедленно помещен около конвейера, и рабочая сила была определена. Как только сотрудник осознал, что не может идти в ногу со скоростью, установленной конвейером (что может произойти в течение первой недели или нескольких дней или позже), цикл обычно повторяется после увольнения и найма новых сотрудников. Выручка была представлена двумя цифрами, но это не повлияло на экономическое положение компании.

Привлекательность школы «человеческих отношений» практически необоснованна с точки зрения целей капиталистического производства. Она не смогла доказать свои рекомендации руководителям о гуманизации производственных отношений в дебатах о прибыльности (в контексте традиционных технологий деятельность, предлагаемая представителями школы «человеческих отношений», часто направлена на благо отдельных компаний). Предложения по улучшению работы с работниками были ограничены незначительным бюджетом рабочей силы или были отклонены отраслью. Зачастую рекомендации влияют только на внешние свойства условий труда работника [12, c. 52].

Следовательно, посредством обучения менеджеров с менее авторитетным общением со своими работниками или с целью повышения производительности труда, создания благоприятного социально-психологического климата и улучшения отношений между администрацией и персоналом, изменения условий труда работников (например, улучшение освещения на рабочем месте) [13, c. 26].