Файл: Инновации в менеджменте организаций (объектов) общественного питания.pdf

Название метода

Краткое описание метода

Биографический метод

Оценка работника по биографическим данным

Устная или письменная характеристика на работника (структурированная или по произвольной форме)

Устное или письменное описание того, что представляет собой работник и как он себя проявляет в работе (достижения и упущения)

Оценка рабочих достижений

Оценка достижений, конкретных рабочих результатов, достигнутых работником на основании выработанных критериев

Собеседование

Проводится в структурированной или неструктурированной форме для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям.

Групповые дискуссии

Оценка знаний, личных и деловых качеств работников, их способности к конструктивному взаимодействию с другими людьми в ходе группового обсуждения проблем и выработки групповых решений

Анализ конкретных ситуаций

Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от одной страницы до сотни страниц). Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы, требующие решения и выработать соответствующие предложения. При этом руководители работают как индивидуально, так и в группе

Выбор оценочных характеристик из стандартного списка (словарь характеристик)

Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанном списке. Отмечаются те качества из списка, которыми, по мнению оценивающих, обладает работник

Метод экспертных оценок

Оценка с помощью экспертов степени проявления у работников качеств, важных для эффективного выполнения управленческой деятельности, путем проставления оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме.

Тестирование

Определение особенностей личности, знаний, умений способностей и других характеристик на основе специально подобранных стандартизованных тестов

Ранжирование

Определение с помощью экспертов, в качестве которых обычно выступают непосредственные руководители, ранга работника (его места среди других оцениваемых)

Деловые игры

Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия, и выработка групповых или индивидуальных решений на основе имеющейся информации

Метод критических ситуаций

Оценивается, как вел себя работник в критических ситуациях (чрезвычайные происшествия, принятие ответственного решения, решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т.п.)

Разбор документов (баскет-метод)

Оценивается способность работника к установлению приоритетов, разработке плана действий и принятию решений на основе анализа специально разработанного пакета документов: писем, отчетов, докладных записок, телефонограмм и других документов

1. 1.



Быстро и эффективно устанавливает хорошие отношения с другими; выступает с позиций “мы”.



Всегда привлекает к обсуждению других.



Задает вопросы, чтобы прояснить вклад (мнение) других.



Поощряет других к тому, чтобы они давали свои предложения или выдвигали свои идеи, обсуждает предложения без того, чтобы “оценивать” их.



Изменяет свою позицию, если предложена лучшая идея или подано лучшее предложение.



Поддерживает решение группы, если было она пришла к общему согласию.



Пытается устанавливать контакт с другими в ходе обсуждения.



Участвует в обсуждениях или делает свои комментарии.



Принимает (активное) участие в обсуждении и принятии решений.



Слушает, когда другие говорят.



Развивает, уточняет предложения, поданные другими; проявляет готовность выслушивать предложения других.



В случае несогласия выражает это тактично.



Открыто принимает критику в адрес своих предложений.



Принимает то решение, по которому группа пришла к общему согласию.



Не стремится установить контакт с другими людьми, не выступает при групповых обсуждениях, держится особняком. Всегда говорит от своего имени («Я»), а не от лица группы («Мы»).



Игнорирует комментарии, предлагаемые другими членами группы, пытается навязать свою точку зрения.



Настаивает на собственных предложениях (рекомендациях), не приглашает других членов к их обсуждению. Делает декларативные утверждения («Мы должны принять…»).



Выступает только тогда, когда к нему обращаются непосредственно.



Постоянно перебивает других, не извиняется, когда перебивает.



Делает негативные (критические) замечания в отношении других людей или их предложений. Стремится приписать хорошее предложение себе.



Жестко настаивает на собственной точке зрения даже тогда, когда выдвигают лучшие предложения.



Когда его предложение критикуют, оправдывается (защитное поведение) или стремится вообще уйти от обсуждения.



Отказывается от поддержки группового решения

1

Низкий уровень развития навыков командной работы (низкая эффективность)

2

Средний уровень развития навыков командной работы (приемлемый уровень эффективности)

3

Высокий уровень развития навыков командной работы (высокая эффективность)

№ п.п.

Показатели, характеризующие квалификацию

Категории работников

руководители

ведущие специалисты

1

2

3

4

1.

Образование (специальность)

+

+

2.

Стаж работы по специальности (в должности), в т. ч. общий

+

+

3.

Знание необходимых нормативных актов

+

+

4.

Знание отечественного и зарубежного опыта

+

+

5.

Умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей

+

+

6.

Качество выполняемой работы

+

+

7.

Способность адаптироваться к новой ситуации и принимать новые подходы к решению возникающих проблем

+

+

8.

Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы

+

+

9.

Интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объемом работ)

+

+

10.

Умение работать с документами

+

+

11.

Способность планировать и прогнозировать, организовывать, координировать и регулировать, а также контролировать работу подчиненных

+

12.

Способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и качества работы

+

+

13.

Производственная этика, стиль общения в коллективе

+

+

14.

Способность к творчеству, предприимчивость

+

+

15.

Способность к самооценке, анализу

+

+

№ п/п

Цели

Критерии оценки (плановые показатели)

Показатель за прошлый год

Фактические показатели

Удельный вес критерия в общей оценке

Степень достижения цели за прошлый год

Степень достижения цели

1

2

3

4

5

6

7

8

1

удельный вес издержек на персонал в себестоимости продукции

20%

25%

30%

35

125%

150%

2

процент укомплектованности штата

100%

99,90%

99,50%

20

99,90%

99,50%

3

процент текучести кадров

3,50%

3,87%

8,80%

25

89,43%

51,43%

4

выполнение SMART-задач

100%

70%

60%

20

70%

70%

Общий итог эффективности деятельности

100%

100

96%

93%

Классический управленческий поединок

Экспресс-поединок

Подготовка участников

Участники знакомятся с содержанием бизнес-кейса предварительно, накануне или в день проведения поединка

Проводится как с предварительным изучением участниками ситуации (в таком случае они имеют время на подготовку), так и без подготовки

Специфика бизнес-кейса

Предлагается управленческая ситуация конфликтного характера, имеющая подробную развернутую предысторию (включая описание характеров участников, типажей ролей, эмоционального фона действия).
Кейс состоит из двух частей: постоянная (краткое описание ситуации, перечень ролей и интересов) и переменная (не противоречащие постоянной части дополнения, которые делают участники по ходу поединка).
Используются роли руководителя и подчиненного, при этом есть роли заведомо выигрышные и невыгодные.
Равные шансы участникам обеспечивает смена ролей в ходе поединка.
Описание ситуации завершается указанием на основные роли и их интересы на самый последний момент времени описываемой ситуации

Короткий, простой, предусматривает всего две роли, моделирует сиюминутные эпизодические столкновения сторон.
Роли руководителя и подчиненного чаще отсутствуют, или являются лишь фоном межличностного столкновения участников.
Преимущество одной из ролей из контекста ситуации заведомо не очевидно.
Описание ситуации заканчивается жестко заданной репликой первого участника

Пример бизнес-кейса

Ситуация:
Молодой образованный энергичный генеральный директор проводит со своей командой еженедельные оперативные совещания, на которых нередко выбирает кого-либо из своих помощников в качестве «козла отпущения», т. е. публично и в довольно унизительной форме «распекает» свою очередную жертву за реальные или пустяковые упущения в работе «в назидание другим». Присутствующие на совещании испытывают сложные неприятные эмоции: от сочувствия жертве и возмущения руководителем до страха как-либо показать это возмущение и нездоровой радости, что на этот раз жертвой оказались не они.
На прошлой неделе гнев генерального директора пал на директора по маркетингу. А завтра — скорее всего, туго придется директору по персоналу: недавно при встрече генеральный директор поздоровался с ним подчеркнуто сухо.
Вечером даже жена директора по персоналу обратила внимание на подавленное настроение и мрачный юмор своего мужа.
Роли и интересы: 
Генеральный директор — возмущен леностью и уходом от ответственности своих заместителей, в частности, неспособностью директора по персоналу укомплектовать вакантные места менеджеров среднего звена.
Директор по маркетингу — хочет побудить своих коллег оказать посильное сопротивление генеральному директору, чьим поведением он оскорблен.
Директор по персоналу — хочет дать осторожный, но достойный отпор возможным несправедливым нападкам генерального директора, сохранив при этом и должность, и самоуважение.
Жена директора по персоналу — хочет положить конец стрессовым ситуациям для мужа и побудить его сменить работу

Ситуация 1:

Полицейский останавливает находящуюся в розыске машину.
За рулем оказывается его собственный зять, за которого дочь полицейского вышла замуж два месяца назад. Реплика полицейского: «Что, решил покататься на чужой машине?!»

Ситуация 2:

Директор намеревается уволить ответственного работника отдела продаж, которого неоднократно предупреждал о недопустимости установления неформальных отношений с клиентами, однако со дня на день откладывает неприятный разговор.
Но вот директору поступила достоверная информация о том, что вчера этот работник получил от клиента, которому продал товар со скидкой, в подарок дорогой коньяк. Чаша терпения директора переполнена.
Он вызывает работника «на ковер» и спрашивает: «За что вам вчера подарили такой дорогой коньяк?»

Методика и регламенты проведения

Участники имеют возможность назначать роли себе и партнеру, делают это по очереди и лишь на определенное правилами время.
Поединок проводится за столом с шахматными часами, участники располагаются сидя друг напротив друга. Рядом с каждым из них располагается его «секундант».
Диалог, в течение которого сохраняется непрерывность действия и ролей участников, называется раундом.
В распоряжении каждого участника есть 5 минут времени, которое можно расходовать по частям. Первая фраза поединка представляет собой прямую речь первого участника, обращенную к противнику в рамках стартового ролевого распределения

Поединок длится только один раунд и занимает три минуты.
Диалог начинается с дословного воспроизведения первым участником реплики, заданной в бизнес-кейсе.
Участники могут вести экспресс-поединок сидя или стоя — на свое усмотрение

Методика судейства

Поединок судят девять судей, которые распределены по трое между тремя коллегиями («Нанимающиеся на работу», «Доверяющие собственность», «Отправляющиеся на переговоры»).
Обратная связь участникам предоставляется в виде оценок и выступлений каждого из судей с обоснованием своей оценки

Судит только коллегия судей «отправляющих на переговоры», т. е. оценивающих технику перехвата и удержания управления.
Каждому из судей коллегии дается не более 30 секунд на комментарий