Файл: Разработка конкурентной стратегии предприятия (Анализ рыночных позиций ООО «Фабрика качества»).pdf

Исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

С. Виханский, выделяет три группы стратегий роста:

1. Стратегии концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок [4; c. 112].

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегии интегрированного роста — это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Стратегии диверсифицированного роста - эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья;
• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
• могут быть сокращены потери от налогов;
• может быть облегчен выход на мировые рынки;
• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает по иск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

В отличие от О. С. Виханского, П. Дойль выделяет четыре вида диверсификации, объединив стратегии интегрированного и диверсифицированного роста:

1) интеграция вперед по технологической цепочке, когда компания «плывет вниз по течению», то есть берет на себя обязанности и функции, ранее выполняемые третьей стороной, например предприятиями оптовой или розничной торговли;

2) интеграция назад по технологической цепочке. Движение «вверх по течению», организация или покупка предприятий, ранее выполнявших функции поставщиков;

3) концентрическая диверсификация. Компания находится в поиске новых товаров или рынков, имеющих определенные черты сходства с выпускаемой ею продукцией или освоенными рынками. Обращение к новым видам деятельности, возможно, позволит снизить затраты или повысить эффективность работы;

4) диверсификация по принципу создания конгломерата. В данном случае новые товары или рынки не связаны с выпускаемыми компанией товарами, имеющимися технологиями или текущими рынками. Этот вид диверсификации связан с наибольшим риском [6; c. 112].

Выводы

Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Это своего рода «нить времени», связывающая прошлое и будущее и одновременно указывающая путь к развитию.

Цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

Глава 2. Анализ рыночных позиций ООО «Фабрика качества»

2.1 Краткая характеристика ООО «Фабрика качества»

Общество с ограниченной ответственностью «Фабрика качества» образовано в 1999 г. и представляет на рынок колбасы, полуфабрикаты, изделия из рыбы, торты, хлеб.

Система управления предприятия включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую. В состав управляющей подсистемы входят функциональные подразделения и специалисты, возглавляемые директором предприятия. В качестве управляемой подсистемы выступают основные и вспомогательные подразделения, обеспечивающие процессы производства продукции.

Директор ООО «Фабрика качества»

Заместитель директора по производству

Коммерческий директор

Заместитель директора по АХЧ

Начальник производства колбас и полуфабрикатов

Зав.складом

Отдел снабжения и сбыта

Начальник рыбного производства

Начальник транспортного отдела

Главный бухгалтер

Начальник производства тортов и хлеба

Бухгалтерия

Рисунок 3. Организационная структура управления

ООО «Фабрика качества»

Для предприятия характерна линейно-функциональная структура управления, в основу которой положен «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, продажи, финансы, обслуживающие процессы). По каждой из них сформирована иерархия служб.

За конечный результат работы функциональной системы отвечает директор, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Для анализа основных экономических показателей предприятия было исследовано их изменение за период 2014-2016 годы (табл. 2).

Проведя анализ основных технико-экономических показателей за период с 2014 г. по 2016 г., можно сделать следующие выводы. На протяжении трех лет предприятие наращивает объем выпуска готовой продукции. Так рост в 2016 г. был почти равен росту 2015 г., что свидетельствует о том, что предприятие занимает прочные позиции и динамично развивается, несмотря на заполненность рынка и наличие на сильных конкурентов. В подтверждение вышесказанного выступает и прогрессирующий рост численности персонала в 2015 г. на 44 человека, в том числе 33 рабочих, в 2016 г. на 76 человек, в том числе 53 рабочих.

Конечным этапом анализа основных технико-экономических показателей является определение прибыли и ее динамика. Прибыль от реализации продукции ООО «Фабрика качества» составила в 2014 г. – 15495 тыс. руб., в 2015 г. – 16827 тыс. руб., в 2016 г. – 17874 тыс. руб. Темп роста прибыли от реализации продукции составил в 2015 г. 108,60 %, в 2016 г. – 106,22 %. В 2014 г. рентабельность реализации продукции равна 19,11 %, в 2015 г. - 18,66 %, а в 2016 г. – 17,88 %, снижение составило 0,78 пункта.

Проведенный анализ свидетельствует, что ООО «Фабрика качества» является предприятием, стабильно наращивающим объемы производства.

Таблица 2

Основные показатели деятельности ООО «Фабрика качества»

Объектом исследования в курсовой работе является колбасное производство предприятия.

2.2. Анализ конкурентоспособности предприятия

Проведем анализ спроса на колбасную продукцию предприятия. Уровень спроса определяется в результате анкетирования. Для опроса была определена целевая аудитория в 500 человек, проживающих в различных районах г. Тольятти, представляющих все социальные слои населения. По результатам анкетирования были получены и систематизированы в таблице «Результаты анкетирования» следующие данные (табл. 3).

Таблица 3

Результаты исследования спроса на колбасную продукцию предприятия