Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Анализ уровня конфликтности торговой организации на примере ООО «Евротуртранс»).pdf

По ᑊсфере ᑊвозникновения и ᑊразвития ᑊконфликты ᑊможно ᑊразделить на ᑊделовые, ᑊсвязанные с ᑊофициальной ᑊдеятельностью ᑊчеловека, ᑊвыполнением им ᑊдолжностных ᑊобязанностей, и ᑊличностные, ᑊзатрагивающие ᑊего ᑊнеофициальные ᑊотношения.

По ᑊраспределению ᑊмежду ᑊсторонами ᑊпотерь и ᑊвыигрышей ᑊконфликты ᑊможно ᑊразделить на ᑊсимметричные. В ᑊпервом ᑊслучае ᑊони ᑊраспределяются ᑊпоровну; во ᑊвтором ᑊодни ᑊвыигрывают ᑊили ᑊтеряют ᑊсущественно ᑊбольше, ᑊчем ᑊдругие.^[8]

ᑊЕсли ᑊучастники ᑊконфликта ᑊпрячут ᑊего от ᑊпосторонних ᑊглаз ᑊили ᑊконфликт ᑊеще не «созрел», ᑊчто, ᑊпонятно, ᑊзатрудняет ᑊпроцесс ᑊуправления им ᑊили ᑊего ᑊразрешения, он ᑊявляется ᑊскрытым; в ᑊпротивном ᑊслучае ᑊконфликт ᑊсчитается ᑊоткрытым. ᑊПоскольку ᑊоткрытый ᑊконфликт ᑊнаходится ᑊпод ᑊконтролем ᑊруководства, он ᑊменее ᑊопасен ᑊдля ᑊорганизации; ᑊскрытый же ᑊможет ᑊнезаметно ᑊподтачивать ее ᑊосновы, ᑊхотя ᑊвнешне ᑊбудет ᑊказаться, ᑊчто ᑊвсе ᑊидет ᑊнормально. ᑊСкрытые ᑊконфликты ᑊчасто ᑊразвиваются в ᑊформе ᑊинтриги, ᑊпод ᑊкоторой в ᑊуправлении ᑊпонимается ᑊнечестное ᑊзапутывание ᑊруководителей и ᑊколлег с ᑊцелью ᑊвынудить их к ᑊопределенным ᑊдействиям, ᑊприносящим ᑊвыгоду ᑊинициаторам и ᑊущерб ᑊтем, ᑊпротив ᑊкого ᑊнаправлена ᑊинтрига. ᑊОрудием ᑊинтриги ᑊявляется ᑊискаженная ᑊинформация, ᑊраспространяемая ᑊчерез «третьи ᑊруки», с ᑊпомощью ᑊкоторой ᑊочерняются ᑊили ᑊобеляются ᑊлюди и их ᑊпоступки.

ᑊОткрытые ᑊконфликты ᑊмогут ᑊбыть ᑊсвязаны с ᑊобразованием ᑊклик, т.е. ᑊгрупп ᑊсотрудников, ᑊактивно ᑊпротивопоставляющих ᑊсебя ᑊофициальной ᑊили ᑊподдерживаемой ᑊбольшинством ᑊлинии с ᑊцелью ᑊзахвата ᑊформальной ᑊили ᑊнеформальной ᑊвласти в ᑊорганизации ᑊлибо ᑊупрочения ᑊсвоих ᑊпозиций. ^[9]

По ᑊхарактеру ᑊконфликты ᑊпринято ᑊделить на ᑊобъективные и ᑊсубъективные и ᑊсубъективные. ᑊПервые ᑊсвязаны с ᑊреальными ᑊпроблемами и ᑊнедостатками, ᑊвозникающими в ᑊпроцессе ᑊфункционирования и ᑊразвития ᑊорганизации. ᑊВторые ᑊобусловлены ᑊразличием ᑊиндивидуальных ᑊоценок ᑊтех ᑊили ᑊиных ᑊсобытий, ᑊотношений ᑊмежду ᑊлюдьми и пр. ᑊТаким ᑊобразом, в ᑊодном ᑊслучае у ᑊконфликта ᑊсуществует ᑊобъект, в ᑊдругом – ᑊтаковой ᑊотсутствует.

ᑊИмеющие ᑊместо ᑊразличия во ᑊвзглядах и ᑊоценках ᑊсоставляют ᑊпредмет ᑊконфликта. ᑊЕсли ᑊони ᑊмнимые и ᑊлюди ᑊпросто по – ᑊразному ᑊвыражают ᑊсвое ᑊодинаковое по ᑊсуществу ᑊмнение, ᑊконфликт ᑊоказывается не ᑊтолько ᑊсубъективным, но и ᑊбеспредметным. В ᑊпротивоположность ᑊэтому ᑊобъективные ᑊконфликты ᑊвсегда ᑊпредметны.

В ᑊорганизации ᑊобъективные ᑊконфликты, ᑊкак ᑊправило, ᑊсвязаны с ᑊнедостатками в ее ᑊдеятельности, ᑊпоэтому ᑊимеют ᑊделовую ᑊоснову. ᑊСубъективные же ᑊконфликты по ᑊсвоей ᑊприроде ᑊвсегда ᑊэмоциональны и ᑊчасто ᑊявляются ᑊрезультатом ᑊпсихологической ᑊнесовместимости ᑊлюдей, их ᑊнепонимания и ᑊнежелания ᑊпонять ᑊдруг ᑊдруга.

По ᑊсвоим ᑊпоследствиям ᑊконфликты ᑊбывают ᑊконструктивными и ᑊдеструктивными. ᑊКонструктивные ᑊконфликты ᑊпредполагают ᑊвозможность ᑊрациональных ᑊпреобразований в ᑊорганизации, в ᑊрезультате ᑊчего ᑊустраняется ᑊсам их ᑊобъект, а, ᑊследовательно, ᑊмогут ᑊпринести ей ᑊбольшую ᑊпользу, ᑊспособствовать ее ᑊразвитию. ᑊЕсли же ᑊконфликт не ᑊимеет ᑊпод ᑊсобой ᑊреальной ᑊпочвы, то ᑊстановится ᑊдеструктивным, ᑊпоскольку ᑊсначала ᑊразрушает ᑊсистему ᑊотношений ᑊмежду ᑊлюдьми, а ᑊзатем ᑊвносит ᑊдезорганизацию в ᑊход ᑊпроизводственных ᑊпроцессов, ᑊуправляемых ᑊими.^[10]

ᑊНужно ᑊиметь в ᑊвиду, ᑊчто ᑊлюбой ᑊконструктивный ᑊконфликт, ᑊесли ᑊего ᑊсвоевременно не ᑊпреодолеть, ᑊпревращается в ᑊдеструктивный. ᑊЛюди ᑊначинают ᑊдемонстрировать ᑊдруг ᑊдругу ᑊличную ᑊантипатию, ᑊпридираться, ᑊунижать ᑊокружающих, ᑊнавязывать им ᑊсвою ᑊточку ᑊзрения, ᑊотказываться ᑊрешать ᑊназревшие ᑊпроблемы.

ᑊДальнейшая ᑊработа по ᑊклассификации ᑊконфликтов ᑊдолжна не ᑊтолько ᑊвыявлять ᑊновые ᑊтипичные ᑊвиды, но и ᑊпривести в ᑊсистему ᑊвсе ᑊобнаруженные, ᑊчтобы ᑊустановить ᑊмежду ᑊними ᑊизвестные ᑊзакономерные ᑊотношения.

ᑊЗная ᑊпричины ᑊвозникновения ᑊтого ᑊили ᑊиного ᑊконфликта, ᑊлегче ᑊпредпринять ᑊкакие-то ᑊконкретные ᑊшаги по ᑊблокированию их ᑊдействия, ᑊпредотвращая ᑊтем ᑊсамым ᑊвызываемый ᑊими ᑊнегативный ᑊэффект.^[11]

ᑊВесьма ᑊусловно ᑊперечень ᑊпричин ᑊвозникновения ᑊконфликтов ᑊможет ᑊбыть ᑊпредставлен в ᑊвиде ᑊтрех ᑊосновных ᑊгрупп: во-первых, ᑊпричин, ᑊпорожденных ᑊтрудовым ᑊпроцессом; во-вторых, ᑊпричин, ᑊвызванных ᑊпсихологическими ᑊособенностями ᑊчеловеческих ᑊвзаимоотношений; в-третьих, ᑊпричин, ᑊкоренящихся в ᑊличностном ᑊсвоеобразии ᑊчленов ᑊколлектива. ᑊКроме ᑊтого, ᑊвстречаются ᑊпричины ᑊконфликта, ᑊобусловленные ᑊэкономическим ᑊсостоянием ᑊжизни ᑊнашей ᑊстраны, ᑊигнорировать ᑊкоторые мы, ᑊоднако. Не ᑊвправе, ᑊесли ᑊжелаем ᑊиметь ᑊдостаточно ᑊразвернутую ᑊкартину ᑊфакторов «климатического ᑊвозмущения» в ᑊсвоем ᑊколлективе. ᑊПричины ᑊподобного ᑊрода (так ᑊсказать, «доморощенные») ᑊстоит, по-видимому, ᑊвыделить ᑊособо.

ᑊВначале ᑊрассмотрим ᑊгруппу ᑊпричин, ᑊпорожденных ᑊтрудовым ᑊпроцессом. ᑊВедь ᑊдля ᑊмногих ᑊтрудовых ᑊколлективов ᑊони ᑊявляются ᑊглавным ᑊисточником ᑊвозникновения ᑊконфликтогенных ᑊситуаций.

Во-первых, ᑊони (т.е. ᑊконфликты) ᑊвызываются ᑊфакторами, ᑊпрепятствующими ᑊдостижению ᑊлюдьми ᑊосновных ᑊцелей ᑊтрудовой ᑊдеятельности- ᑊвыполнению ᑊпроизводственного ᑊзадания, ᑊполучению ᑊопределенного ᑊпродукта.

ᑊТакими ᑊфакторами ᑊмогут ᑊбыть: а) ᑊнепосредственная ᑊтехнологическая ᑊвзаимосвязь ᑊработников, ᑊкогда ᑊдействия ᑊодного из ᑊних ᑊвлияют ᑊнегативно на ᑊэффективность ᑊдействий ᑊдругого (например, ᑊпри ᑊработе на ᑊконвейере); б) ᑊперенос ᑊпроблем, ᑊрешение ᑊкоторых ᑊдолжно ᑊбыло бы ᑊидти по ᑊвертикали, на ᑊгоризонтальный ᑊуровень ᑊотношений (так, ᑊнехватка ᑊоборудования, ᑊинструментов ᑊнередко ᑊприводит к ᑊконфликтам ᑊмежду ᑊрядовыми ᑊработниками, ᑊхотя ᑊрешать ᑊэту ᑊпроблему ᑊдолжны ᑊвовсе не ᑊони, а их ᑊруководители); в) ᑊневыполнение ᑊфункциональных ᑊобязанностей в ᑊсистеме «руководство- ᑊподчинение» (например, ᑊруководитель не ᑊобеспечивает ᑊнадлежащие ᑊусловие ᑊдля ᑊуспешной ᑊдеятельности ᑊподчиненных, ᑊили, ᑊнаоборот, ᑊподчиненные не ᑊвыполняют ᑊсоответствующие ᑊтребования ᑊруководителя и т.д.)

Во-вторых, ᑊконфликты на ᑊпроизводстве ᑊвызываются ᑊфакторами, ᑊпрепятствующими ᑊдостижению ᑊлюдьми ᑊвторичных ᑊцелей ᑊтрудовой ᑊдеятельности - ᑊдостаточно ᑊвысокого ᑊзаработка, ᑊблагоприятных ᑊусловий ᑊтруда и ᑊотдыха. К ᑊэтой ᑊгруппе ᑊфакторов ᑊотносятся: а) ᑊвзаимосвязь ᑊлюдей, ᑊпри ᑊкоторой ᑊдостижение ᑊцелей ᑊодним из ᑊних ᑊзависит и от ᑊдругих ᑊчленов ᑊколлектива (к ᑊпримеру, ᑊпри ᑊработе на ᑊодин ᑊнаряд ᑊзарплата ᑊкаждого ᑊзависит и от ᑊработы ᑊвсех); б) ᑊнерешенность ᑊряда ᑊорганизационных ᑊвопросов «по ᑊвертикали» (т.е. ᑊруководством), ᑊследствием ᑊчего ᑊможет ᑊявиться ᑊобострение ᑊотношений ᑊмежду ᑊлюдьми (например, из-за ᑊсменности, ᑊусловий ᑊтруда), ᑊрасполагающимися на ᑊорганизационной ᑊгоризонтали; в) ᑊфункциональные ᑊнарушения в ᑊсистеме «руководство-подчинение», ᑊпрепятствующие ᑊдостижению ᑊличных ᑊцелей, ᑊкак ᑊруководителем, ᑊтак и ᑊподчиненными (скажем, ᑊруководитель не ᑊобеспечивает ᑊритмичность ᑊработы ᑊлюдей, ᑊвследствие ᑊчего ᑊматериально ᑊособенно ᑊстрадает ᑊсдельщик; в то же ᑊвремя ᑊбезответственность ᑊподчиненных ᑊведет к ᑊпроизводственным ᑊпотерям, ᑊвследствие ᑊчего ᑊстрадают не ᑊтолько их ᑊинтересы, но и ᑊпрестиж ᑊруководителя).

В-третьих, ᑊвозникающие в ᑊходе ᑊреализации ᑊтрудовой ᑊдеятельности ᑊконфликты ᑊнередко ᑊпорождены ᑊнесоответствием ᑊпоступков ᑊчеловека ᑊпринятым в ᑊего ᑊколлективе ᑊнормам и ᑊжизненным ᑊценностям. ᑊДопустим, ^[12]

ᑊстремление ᑊчеловека ᑊбольше ᑊзаработать, а ᑊдля ᑊэтого, ᑊестественно, и ᑊболее ᑊинтенсивно ᑊтрудиться, ᑊможет ᑊвойти в ᑊпротиворечие с ᑊгрупповым ᑊстандартом ᑊпроизводственной ᑊвыработки. ᑊИли ᑊдругая, ᑊпохожая, ᑊконфликтогенная ᑊпричина: ᑊролевые ᑊнесоответствия в ᑊсистеме ᑊотношений «руководство-подчинение», ᑊкогда, ᑊнапример, ᑊимеет ᑊместо ᑊнесовпадение ᑊраспространенных в ᑊколлективе ᑊожиданий ᑊотносительно ᑊповедения ᑊлюдей, ᑊзанимающих ᑊопределённые ᑊслужебные ᑊдолжности, с их ᑊреальными ᑊдействиями. ᑊПоследняя ᑊпричина ᑊобусловлена ᑊглавным ᑊобразом ᑊплохим ᑊописанием во ᑊмногих ᑊнаших ᑊучреждениях ᑊслужебных ᑊфункций ᑊперсонала. В ᑊрезультате у ᑊлюдей ᑊскладывается ᑊпревратное ᑊпредставление о ᑊтом, ᑊкто, за ᑊчто ᑊотвечает и ᑊчто ᑊделает. В ᑊтакой ᑊобстановке ᑊвольготно ᑊживётся ᑊлодырям, а о ᑊнекоторых ᑊработниках ᑊговорят, ᑊчто ᑊони «за ᑊвсех ᑊвезут».

ᑊОдин из ᑊнаиболее ᑊсущественных ᑊинтересов ᑊсотрудников – ᑊрегулярная ᑊвыплата ᑊденежного ᑊвознаграждения за ᑊсвою ᑊработу. ᑊЛюбые ᑊпрепятствия ᑊэтому ᑊприводят, ᑊкак ᑊправило, к ᑊсерьёзным ᑊконфликтам. ᑊСреди ᑊосновных ᑊпричин – ᑊошибки ᑊменеджеров в ᑊоценке ᑊдеятельности ᑊсотрудников. ᑊЛегко ᑊвидеть, ᑊчто ᑊзаниженная ᑊоценка ᑊсразу ᑊпровоцирует ᑊконфликт (если ᑊсама не ᑊявляется ᑊего ᑊследствием), но к ᑊконфликту ᑊприводит и ᑊзавышенная ᑊоценка, ᑊведь ᑊэто ᑊнарушает, ᑊскорее ᑊвсего, ᑊинтересы ᑊдругих ᑊсотрудников.^[13] См. таблицу 1.1.

Таблица 1.1. Следствие завышения типичных ошибок

Ошибки занижения оценок возможны только в силу:

1) личной антипатии к человеку;

2) плохой репутации сотрудника;

3)придирчивости, исходящего из предыдущего конфликта;

4)преднамеренного, сотрудникам повышения требований из-за новой информации;

5)завышенных требований с целью дальнейшего наказания сотрудника.

1.2 ᑊПути ᑊпредупреждения ᑊконфликтовᑊ

Все конфликты так или иначе не неизбежны, их можно предотвратить, если знать откуда они исходят. Одним из таких путей предупреждения конфликтов является набор личного состава сотрудников и и правильное распределение кадров, смотря на их совместимость в характерах. Для этого руководителю прежде всего необходимо, подыскать себе соответствующих заместителей.

Конфликты чаще всего между начальником и его помощниками очень быстро перебираются на их подчинённых, так как тот или иной ищет поддержку в определённой группе коллектива.

Нужно , чтобы у эмоционального руководителя были уравновешенные помощники, у рационального, руководителя - , увлекающиеся заместители, обладающие нестандартным мышлением.^[14]

Заместители и ᑊпомощники ᑊдолжны ᑊбыть ᑊскромны и ᑊбольше ᑊдумать о ᑊделе, ᑊчем о ᑊличной ᑊкарьере, ᑊкак и ᑊвообще ᑊкаждый ᑊработник на ᑊлюбом ᑊобщественном ᑊпосту. Не ᑊгодятся и ᑊслепые ᑊисполнители ᑊуказаний ᑊруководителя. ᑊОни ᑊдолжны ᑊобладать ᑊдостойной ᑊинициативой, ᑊтворческими ᑊвозможностями, ᑊчтобы ᑊобогащать ᑊили ᑊумножать ᑊплодотворные ᑊидеи ᑊруководителя ᑊсобственными ᑊисканиями.

ᑊНекоторые ᑊруководители ᑊподбирают ᑊсебе ᑊзаместителей ᑊпокладистых, но ᑊничем не ᑊблещущих, ᑊкроме ᑊкак ᑊисполнительностью. ᑊПри ᑊэтом ᑊони ᑊдумаю, ᑊчто ᑊтакие ᑊпомощники не ᑊбудут ᑊвыделяться и ᑊсвоими «талантами» не ᑊзатмят ᑊспособностей ᑊруководителя.^[15]

ᑊУмные ᑊдальновидные ᑊруководители ᑊстараются ᑊподобрать ᑊлояльных, но ᑊочень ᑊспособных ᑊлюдей, с ᑊтакими ᑊлегче и ᑊплодотворнее ᑊработается.

ᑊМонолитность ᑊуправления, ᑊпри ᑊпрочих ᑊравных ᑊусловиях, ᑊслужит ᑊважным ᑊфактором ᑊпредупреждения ᑊконфликтов, ᑊкак в ᑊсамом ᑊуправлении, ᑊтак и в ᑊколлективе.

ᑊКонфликты ᑊнередко ᑊвозникают на ᑊпочве ᑊматериальных ᑊтрудностей, ᑊнехватки ᑊсырья, ᑊнового ᑊоборудования, ᑊзапасных ᑊчастей, ᑊнедостаточного ᑊзаработка ᑊвследствие ᑊплохой ᑊорганизации ᑊтруда, ᑊтрудностей с ᑊжильем, ᑊтяжелыми ᑊклиматическими ᑊусловиями, ᑊдругими ᑊтрудностями и т.д.

ᑊГлавное в ᑊпредупреждении ᑊконфликтов ᑊсостоит в ᑊтом, ᑊчтобы ᑊруководитель ᑊсвоевременно ᑊувидел ᑊразвивающееся ᑊпротиворечие и ᑊнашел ᑊпуть к ᑊего ᑊразрешению до ᑊстадии ᑊконфликта. ᑊПри ᑊсамых ᑊтяжелых ᑊматериальных ᑊусловиях, ᑊкогда с ᑊколлективом ᑊведется ᑊразъяснительная ᑊработа, ᑊлюди ᑊпоймут, ᑊчто ᑊтрудности ᑊносят ᑊвременный ᑊхарактер, ᑊчто их ᑊможно ᑊпреодолеть ᑊсовместными ᑊусилиями. ᑊПсихология ᑊчеловека ᑊтакова, ᑊчто он ᑊживет ᑊбольше ᑊбудущим, ᑊчем ᑊнастоящим. Он ᑊготов на ᑊлюбые ᑊтрудности в ᑊнастоящем, ᑊесли ᑊвидит ᑊсветлое ᑊбудущее. И ᑊнаоборот, ᑊего ᑊничто не ᑊрадует в ᑊданный ᑊмомент, ᑊесли он ᑊожидает ᑊгоре, ᑊнеприятности.^[16]