Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Анализ уровня конфликтности торговой организации на примере ООО «Евротуртранс»).pdf

Директор ООО «Евротуртранс»

Отдел закупок

Отдел продаж

Отдел технического обслуживания

Отдел гарантийного обслуживания

Бухгалтерия

Отдел кадров

ᑊРисунок 2- ᑊОрганизационная ᑊструктура ᑊООО «Евротуртранс»

ᑊИсточник: ᑊРазработано ᑊавтором.

2.2 ᑊПроблемы ᑊразрешения ᑊорганизационных ᑊконфликтов

ᑊДля ᑊтого ᑊчтобы ᑊпровести ᑊданный ᑊанализ, я ᑊвыбрал ᑊобъектом ᑊисследования ᑊколлектив ᑊотдела ᑊпродаж ᑊкомпании ᑊООО «Евротуртранс».

ᑊОтдел ᑊпродаж ᑊявляется ᑊструктурным ᑊподразделением ᑊкомпании ᑊООО «Евротуртранс». В ᑊштат ᑊвходят : ᑊначальник ᑊотдела – 1 ᑊчеловек, ᑊстарший ᑊменеджер – 1 ᑊчеловек, ᑊменеджеры по ᑊпродажам – 10 ᑊчеловек.

ᑊРуководство ᑊосуществляется ᑊначальником ᑊотдела – ᑊИвановым ᑊИгорем ᑊЮрьевичем, ᑊназначаемым и ᑊувольняемым ᑊгенеральным ᑊдиректором в ᑊустановленном ᑊпорядке. ᑊКоллектив в ᑊобщей ᑊсложности ᑊсоставляет 12 ᑊчеловек. ᑊКаждый из ᑊчленов ᑊколлектива ᑊвыполняет ᑊсвои ᑊобязанности, но ᑊпри ᑊэтом ᑊмежду ᑊними ᑊсуществует ᑊвзаимовыручка и ᑊпри ᑊнадобности ᑊвзаимозаменяемость.

ᑊНачальник ᑊотдела , ᑊпридерживается ᑊавторитарного ᑊстиля ᑊруководства, ᑊдогматичен, ᑊждет от ᑊподчиненных ᑊбеспрекословного ᑊподчинения ᑊсвоей ᑊволе, ᑊопираясь ᑊпри ᑊэтом на ᑊформальную ᑊвласть, не ᑊтерпит ᑊвозражений, не ᑊлюбит ᑊприслушиваться к ᑊмнению ᑊподчиненных, ᑊжестко ᑊконтролирует их ᑊдействия, ᑊпостоянно ᑊвмешивается в их ᑊработу, ᑊтребуя ᑊпунктуального ᑊследования ᑊданным им ᑊуказаниям и ᑊнаставлениям. ᑊИванов ᑊИгорь ᑊЮрьевич ᑊустановил ᑊжесткие ᑊнормы, ᑊрегламентирующие ᑊповедение ᑊсотрудника, ᑊоставил ᑊдля ᑊподчиненных ᑊлишь ᑊнебольшую ᑊвозможность ᑊдля ᑊпроявления ᑊсамостоятельности и ᑊинициативы. ᑊТаким ᑊобразом, ᑊначальник ᑊотдела ᑊвсе ᑊсвязи и ᑊинформационные ᑊпотоки ᑊзамыкает на ᑊсебя, ᑊсвоим ᑊподчиненным он ᑊпредоставляет ᑊлишь ᑊминимум ᑊинформации об ᑊобщем ᑊсостоянии ᑊдел.

ᑊРуководитель не ᑊвыносит ᑊкритику в ᑊсвой ᑊадрес и не ᑊпризнает ᑊсвоих ᑊошибок, ᑊоднако ᑊсам ᑊлюбит ᑊпокритиковать, ᑊработает ᑊмного, но ᑊзаставляет ᑊмного ᑊработать и ᑊдругих, ᑊэто ᑊсвязано с ᑊнедостатком ᑊсотрудников и ᑊбольшой ᑊтекучкой ᑊкадров. ᑊМер ᑊпоощрения ᑊруководитель ᑊникаких не ᑊпредпринимает, ᑊпремию ᑊраспределяет ᑊсамостоятельно, и не ᑊвсегда в ᑊпользу ᑊсотрудников. ᑊМожет ᑊидти на ᑊриск, но ᑊрасчетливо. ᑊНикому не ᑊпозволяет «сесть ᑊсебе на ᑊшею», ᑊоднако ᑊтребует от ᑊподчиненных ᑊвсе, ᑊчто ᑊнаходит ᑊнужным, не ᑊсчитаясь с ᑊтем, ᑊчто ᑊего ᑊтребования ᑊнередко ᑊвыходят за ᑊрамки ᑊсобственно ᑊслужебных ᑊотношений. ᑊНачальник ᑊотдела в ᑊобщении с ᑊлюдьми ᑊподчас ᑊневыдержан, а то и ᑊгруб. Но в то же ᑊвремя он ᑊможет ᑊбыть и ᑊтак ᑊназываемым ᑊблагожелательным – ᑊкорректным, ᑊвнимательно ᑊвыслушивать и ᑊнапоказ ᑊвзвешивать ᑊидеи ᑊподчиненных, но ᑊпренебрегать их ᑊмнением. ᑊЕстественно, в ᑊрезультате ᑊмежду ᑊначальником ᑊотдела и ᑊсотрудниками ᑊвозникает ᑊпсихологический ᑊбарьер, ᑊвозникают ᑊусловия ᑊдля ᑊконфликтных ᑊситуаций. ᑊПри ᑊтаком ᑊруководителе ᑊлюди ᑊчасто ᑊнаходятся в ᑊсостоянии ᑊчрезвычайной ᑊситуации и « ᑊнагнетания ᑊатмосферы», их ᑊбез ᑊнеобходимости ᑊдергают и ᑊнервируют, ᑊзачастую ᑊиспользуя их ᑊтруд и ᑊвозможности ᑊвесьма ᑊнерационально. ᑊОсновными ᑊнедостатками в ᑊего ᑊстиле ᑊруководства ᑊявляются:· ᑊРиск ᑊпринятия ᑊошибочных ᑊрешений ᑊединолично ᑊруководителем;· ᑊПерегруженность ᑊруководителя;· ᑊОграничение ᑊсамостоятельной и ᑊинициативной ᑊдеятельности ᑊподчиненных, ᑊвозможностей ᑊмотивации;· ᑊУсиление ᑊнапряжения в ᑊколлективе, ᑊсоздание ᑊконфликтных ᑊситуаций и ᑊвозникновение ᑊнеформальных ᑊгрупп и ᑊнеформальных ᑊлидеров;· ᑊНеудовлетворенность ᑊсотрудников, ᑊсчитающих, ᑊчто их ᑊпрофессиональные ᑊзнания и ᑊтворческие ᑊсилы не ᑊнаходят ᑊдолжного ᑊприменения.

ᑊОтдел ᑊпродаж ᑊоказывает ᑊспециализированную ᑊпомощь в ᑊвыборе и ᑊпокупке ᑊавто ᑊзапчастей ᑊдля ᑊавтобусов.

ᑊКаждый из ᑊсотрудников ᑊпредставляет ᑊсобой ᑊчеловека с ᑊхарактерным ᑊтипом ᑊтемперамента. ᑊТак ᑊруководитель ᑊИванов ᑊИгорь ᑊЮрьевич по ᑊбольшей ᑊчасти ᑊявляется ᑊхолериком. Он ᑊвспыльчив, ᑊагрессивен, ᑊпрямолинеен в ᑊотношениях, ᑊэнергичен в ᑊдеятельности. ᑊСтарший ᑊменеджер ᑊнапротив - ᑊотносится к ᑊчислу ᑊмеланхоликов – ᑊона ᑊчеловек со ᑊслабой ᑊнервной ᑊсистемой, ᑊобладающий ᑊповышенной ᑊчувствительностью ᑊдаже к ᑊслабым ᑊраздражителям, ᑊзамкнута, ᑊсклонна к ᑊгрусти. ᑊВозможно, ᑊпоэтому ᑊконфликты в ᑊосновном ᑊвозникают ᑊмежду ᑊними. ᑊОна ᑊполностью ᑊнаходиться ᑊпод ᑊего ᑊвлиянием и от ᑊего ᑊслова ᑊзависит ᑊмногое. ᑊОна не ᑊочень ᑊмного ᑊвремени ᑊпосвящает «жизни» ᑊотдела, ᑊгде-то ᑊпопустительски ᑊотноситься к ᑊвыполнению ᑊпрямых ᑊпрофессиональных ᑊобязанностей. ᑊОна не ᑊзаинтересована в ᑊсвоевременном ᑊповышении ᑊтеоретического ᑊуровня ᑊзнаний и ᑊобучении ᑊработников. В ᑊсвязи с ᑊтаким ᑊотношением, ᑊперсонал не ᑊвоспринимает ее ᑊкак ᑊдолжного ᑊруководителя. ᑊЧасто ᑊвозникают ᑊконфликты по ᑊповоду ᑊсоставления ᑊграфиков ᑊработы: ᑊСтарший ᑊменеджер не ᑊприслушивается к ᑊпредпочтениям и ᑊпожеланиям ᑊсотрудников, ᑊона ᑊсоставляет ᑊграфик ᑊкак ей ᑊудобно.

ᑊКоллектив ᑊневидимым ᑊобразом «разбит» на ᑊстарорабочих и ᑊмолодежь. На ᑊбольшую ᑊчасть ᑊсотрудников, ᑊкоторые ᑊпроработали ᑊболее 10 ᑊлет, за ᑊмногие ᑊгода ᑊнакладывается «отпечаток ᑊотдела» в ᑊсвязи с ᑊтрудной ᑊэмоциональной, ᑊпсихологической ᑊобстановкой, ᑊлюди ᑊстановятся ᑊозлобленными, ᑊподозрительными, ᑊобладают ᑊзавышенной ᑊсамооценкой, ᑊпрямолинейны и ᑊнегибки. ᑊОстальная ᑊчасть ᑊколлектива, а ᑊэто ᑊмолодежь, ᑊпредставляет ᑊсобой ᑊмалую ᑊгруппу, в ᑊкоторой ᑊприсутствует ᑊсплоченность, ᑊдружественность, ᑊесли у ᑊкого-то ᑊпоявятся ᑊкакие ᑊлибо ᑊтрудности, ᑊдругие ᑊсотрудники ᑊготовы ᑊпридти на ᑊпомощь. ᑊЧлены ᑊэтой ᑊгруппы ᑊмогут ᑊрегулярно ᑊобщаться ᑊдруг с ᑊдругом, ᑊобмениваться ᑊважной ᑊинформацией, ᑊкоторая ᑊнужна ᑊдля ᑊработы, а ᑊтакже ᑊчлены ᑊэтой ᑊгруппы, ᑊнесмотря на ᑊразность ᑊхарактеров, ᑊявляются ᑊединым ᑊцелым, ᑊчто ᑊпозволяет ᑊназвать ᑊэту ᑊгруппу ᑊмалой.

ᑊТак ᑊкак ᑊсотрудники и ᑊпокупатели ᑊменяются ᑊдовольно ᑊчасто, ᑊтак ᑊили ᑊиначе ᑊконфликтной ᑊситуации не ᑊизбежать. ᑊУчастниками ᑊконфликтных ᑊотношений ᑊмогут ᑊбыть ᑊабсолютно ᑊвсе – ᑊначальник ᑊотдела, ᑊсотрудники, ᑊпокупатели, ᑊпоставщики.

ᑊВозникновение ᑊконфликтов ᑊвозможно по ᑊразным ᑊпричинам и ᑊобстоятельствам. ᑊОни ᑊмогут ᑊявляться ᑊрезультатом ᑊнедостаточного ᑊпонимания в ᑊпроцессе ᑊобщения; ᑊневерных ᑊпредположений по ᑊотношению к ᑊдействиям ᑊсобеседника, ᑊразличий в ᑊпланах и ᑊоценках. ᑊПричинами ᑊконфликтов ᑊмогут ᑊстановиться ᑊтакже ᑊиндивидуально-личностные ᑊособенности ᑊпартнера по ᑊобщению, ᑊнеумение (нежелание) ᑊконтролировать ᑊсвое ᑊэмоциональное ᑊсостояние, ᑊбестактность и ᑊотсутствие ᑊжелания ᑊтрудиться, ᑊпотеря ᑊинтереса к ᑊработе, ᑊзавышенная ᑊсамооценка.

На ᑊвероятность ᑊвозникновения ᑊконфликта ᑊоказывает ᑊвлияние ᑊтакже и ᑊполовозрастная ᑊструктура ᑊработников.

В ᑊотделе за ᑊдолгое ᑊвремя ᑊвыработались ᑊопределенные ᑊправила и ᑊнормы ᑊповедения, в ᑊсвязи со ᑊспецификой ᑊработы. ᑊРаботающие в ᑊорганизации ᑊлюди ᑊразличны ᑊмежду ᑊсобой. ᑊСобственно, ᑊони по-разному ᑊвоспринимают ᑊситуацию, в ᑊкоторой ᑊони ᑊоказываются в ᑊсилу ᑊсвоих ᑊиндивидуальных ᑊособенностей. ᑊРазличие в ᑊвосприятии ᑊчасто ᑊприводит к ᑊтому, ᑊчто ᑊлюди не ᑊсоглашаются ᑊдруг с ᑊдругом ᑊпри ᑊрешении ᑊкакого-то ᑊвопроса. ᑊЭто ᑊнесогласие ᑊвозникает ᑊтогда, ᑊкогда ᑊситуация ᑊдействительно ᑊносит ᑊконфликтный ᑊхарактер. ᑊКонфликт ᑊопределяется ᑊтем, ᑊчто ᑊсознательное ᑊповедение ᑊодной из ᑊсторон ᑊвступает в ᑊпротиворечие с ᑊинтересами ᑊдругой ᑊстороны. ᑊНапример, ᑊначальником ᑊотдела ᑊбыла ᑊпринята на ᑊработу ᑊменеджер по ᑊпродажам ᑊПетрова ᑊНаталья ᑊСергеевна. ᑊЗаведомо ᑊбыло ᑊизвестно, ᑊчто ᑊэтот ᑊчеловек ᑊобладает «взрывным» ᑊхарактером, но, не ᑊприняв ᑊданную ᑊинформацию за ᑊдолжное - ᑊона ᑊбыла ᑊоформлена. В ᑊпервую же ᑊсмену ᑊпроизошел ᑊконфликт с ᑊСидоровой ᑊЛарисой ᑊАндреевной по ᑊповоду ᑊтого, ᑊчто ᑊНаталья ᑊСергеевна ᑊотказалась в ᑊпомощи ᑊколлеге , ᑊигнорировала их ᑊпросьбы , ᑊнейтрально ᑊотносилась к ᑊсвоим ᑊдолжностным ᑊобязанностям, ᑊмотивировала ᑊэто ᑊтем, ᑊчто ᑊустала, ᑊчто ᑊничего не ᑊуспевает и ᑊчто к ᑊней ᑊплохо ᑊотносятся . Из-за ᑊэтого ᑊменеджерам по ᑊпродажам ᑊпришлось ᑊвыполнять за ᑊнее ᑊосновную ᑊработу, ᑊчто ᑊвызвало у ᑊних ᑊволну ᑊнегодования. ᑊКонфликт ᑊмежду ᑊПетровой Н.С. ᑊпроизошел из-за ᑊтого, ᑊчто ᑊновый ᑊсотрудник ᑊзанял ᑊпозицию, ᑊотличающуюся от ᑊпозиции ᑊгруппы. ᑊЭтого ᑊможно ᑊбыло ᑊизбежать ᑊпри ᑊсвоевременном ᑊразговоре о ᑊправилах и ᑊнормах ᑊповедения в ᑊданном ᑊотделе, о ᑊдолжностных ᑊобязанностях, о ᑊритме и ᑊнагрузке на ᑊперсонал. ᑊЭмоции ᑊможно ᑊбыло ᑊустранить ᑊпутем ᑊпрямых ᑊдиалогов с ᑊлицом, ᑊимеющим ᑊотличный от ᑊосновной ᑊгруппы ᑊвзгляд. ᑊТакая ᑊконструктивность в ᑊразрешении ᑊконфликта (путем ᑊрешения ᑊпроблемы) ᑊспособствует ᑊсозданию ᑊатмосферы ᑊискренности, ᑊстоль ᑊнеобходимой ᑊдля ᑊуспеха ᑊличности и ᑊкомпании в ᑊцелом. На ᑊместе ᑊстаршего ᑊменеджера ᑊможно ᑊбыло ᑊпредложить ᑊдополнительные ᑊдни ᑊдля ᑊобучения и ᑊболее ᑊдоскональное ᑊизучение ᑊотдела.

ᑊПроцесс ᑊуправления ᑊконфликтом во ᑊмногом ᑊзависит от ᑊпозиции, ᑊкоторую ᑊзанимает ᑊчеловек, от ᑊего ᑊсобственных ᑊинтересов, а ᑊтакже от ᑊтого, к ᑊкаким ᑊсредствам он ᑊприбегает, ᑊчтобы не ᑊдопустить ᑊразрастания ᑊконфликта.

ᑊПоскольку ᑊконфликт ᑊмешает ᑊдобиться ᑊпоставленной ᑊцели и ᑊвсегда ᑊсопровождается ᑊтягостными ᑊэмоциями, то ᑊкаждая из ᑊсторон ᑊзаинтересована в ᑊего ᑊскорейшем ᑊразрешении, ᑊпричем с ᑊнаилучшим ᑊдля ᑊсебя ᑊисходом. ᑊКонфликт ᑊсчитается ᑊразрешенным, ᑊкогда ᑊустранены ᑊего ᑊпричины и ᑊнормализованы ᑊвзаимоотношения.

ᑊДля ᑊуспешного ᑊразрешения ᑊконфликта ᑊнеобходимо ᑊпомнить о ᑊправилах ᑊповедения в ᑊусловиях ᑊконфликта. Ни в ᑊкоем ᑊслучае не ᑊследует:

· ᑊКритически ᑊоценивать ᑊпартнера;

· ᑊПриписывать ᑊему ᑊнизменные ᑊили ᑊплохие ᑊнамерения;

· ᑊДемонстрировать ᑊзнаки ᑊсвоего ᑊпревосходства;

· ᑊОбвинять и ᑊприписывать ᑊответственность ᑊтолько ᑊклиенту;

· ᑊИгнорировать ᑊинтересы ᑊпартнера по ᑊобщению;

· ᑊВидеть ᑊвсе ᑊтолько со ᑊсвоей ᑊпозиции;

· ᑊПреувеличивать ᑊсвои ᑊзаслуги;

· ᑊРаздражаться, ᑊкричать, ᑊнападать;

· ᑊЗадевать «болевые ᑊточки» и ᑊуязвимые ᑊместа ᑊпартнера;

· ᑊОбрушивать на ᑊпартнера ᑊмножество ᑊпретензий.

В ᑊконфликтной ᑊситуации и ᑊразыгравшемся ᑊконфликте ᑊвсегда ᑊнужно ᑊпомнить о « ᑊзолотом ᑊправиле» ᑊнравственности, о ᑊсоблюдении ᑊвежливости и ᑊтактичности. ᑊПодходить к ᑊразрешению ᑊпроблем ᑊнужно ᑊтворчески; ᑊстараться ᑊувидеть в ᑊсобеседнике ᑊлучшие ᑊкачества и ᑊориентироваться на ᑊположительное в ᑊчеловеке.

ᑊСуществуют ᑊнесколько ᑊэффективных ᑊспособов ᑊуправления ᑊконфликтной ᑊситуацией. Их ᑊможно ᑊразделить на ᑊдве ᑊкатегории: ᑊструктурные и ᑊмежличностные.

ᑊЧетыре ᑊструктурных ᑊметода ᑊразрешения ᑊконфликта:

1. ᑊразъяснение ᑊтребований к ᑊработе,

2. ᑊиспользование ᑊкоординационных и ᑊинтеграционных ᑊмеханизмов,

3. ᑊустановление ᑊобщеорганизационных ᑊкомплексных ᑊцелей,

4. ᑊиспользование ᑊсистемы ᑊвознаграждений.

ᑊПять ᑊосновных ᑊмежличностных ᑊстилей ᑊразрешения ᑊконфликтов:

6. ᑊуклонение,

7. ᑊсглаживание,

8. ᑊпринуждение,

9. ᑊкомпромисс

10. ᑊрешение ᑊпроблемы.

ᑊТаким ᑊобразом, в ᑊсложных ᑊситуациях, ᑊгде ᑊразнообразие ᑊподходов и ᑊточная ᑊинформация ᑊявляются ᑊсущественными ᑊдля ᑊпринятия ᑊздравого ᑊрешения, ᑊпоявление ᑊконфликтующих ᑊмнений ᑊнадо ᑊдаже ᑊпоощрять и ᑊуправлять ᑊситуацией, ᑊиспользуя ᑊстиль ᑊрешения ᑊпроблемы.

ᑊИсходя из ᑊвышесказанного, ᑊможно ᑊпривести ᑊперечень ᑊмероприятий ᑊдля ᑊпрофилактики ᑊконфликтных ᑊситуаций в ᑊотделе ᑊпродаж ᑊООО «Евротуртранс»:

1. ᑊПроведение ᑊразнообразных ᑊорганизационных и ᑊразъяснительных ᑊмероприятий, ᑊнаправленных на ᑊулучшение ᑊусловий ᑊтруда, ᑊразработка ᑊобоснованных ᑊсистем ᑊвознаграждения за ᑊрезультативный ᑊтруд.

2. ᑊСоблюдение ᑊправил ᑊвнутреннего ᑊтрудового ᑊраспорядка.

3. ᑊФормирование ᑊкорпоративной ᑊкультуры, ᑊчто ᑊдолжно ᑊобъединить ᑊработников, ᑊсоздать ᑊсплоченный ᑊколлектив и ᑊснизить ᑊвероятность ᑊразвития ᑊконфликтов.

4. ᑊЧеткое ᑊформулирование и ᑊразъяснение ᑊработникам их ᑊзадач, ᑊправ и ᑊобязанностей и ᑊответственности, ᑊчто ᑊпредотвратит ᑊвозможные ᑊстолкновения и ᑊпоможет ᑊвосстановить ᑊпорядок.

5. ᑊПоддержание ᑊобратной ᑊсвязи с ᑊчленами ᑊколлектива ᑊработников.

6. ᑊРазработка ᑊтакой ᑊсистемы ᑊпоощрений, ᑊпри ᑊкоторой ᑊисключается ᑊстолкновение ᑊинтересов ᑊразличных ᑊработников и ᑊподразделений.

7. ᑊНачальнику ᑊотдела ᑊнеобходимо ᑊпроявлять ᑊинтерес к ᑊсотрудникам и ᑊзаботу о ᑊних, ᑊникогда не ᑊоткладывать ᑊрешение ᑊразногласий на ᑊпотом, ᑊактивно ᑊподдерживать ᑊсотрудничество.

8. ᑊПривлечение ᑊподчиненных к ᑊпроцессу ᑊпринятия ᑊрешений, ᑊчто ᑊпозволит им ᑊвысказать ᑊсвое ᑊмнение, ᑊуказать на ᑊвозможные ᑊпроблемы и ᑊпредложить ᑊидеи по их ᑊустранению.

9. ᑊСвоевременное ᑊповышение ᑊквалификации и ᑊпереподготовки ᑊсотрудников, а ᑊтакже ᑊобучение ᑊновых ᑊсотрудников ᑊпрофессиональным ᑊнавыкам ᑊдля ᑊскорейшей ᑊадаптации в ᑊновых ᑊусловиях.

10. ᑊОмоложение ᑊкадров ᑊпутем ᑊпривлечения ᑊмолодых ᑊспециалистов и ᑊстимулирования ᑊвыхода на ᑊпенсию ᑊлиц, не ᑊсоответствующих ᑊновым ᑊтребованиям ᑊпосле ᑊпередачи ᑊимеющихся у ᑊних ᑊзнаний и ᑊопыта.

11. ᑊДополнительный ᑊотпуск и ᑊвозможность ᑊразличного ᑊвремяпровождения (экскурсии, ᑊбассейн, ᑊфитнес, ᑊтренинги).

В ᑊсвязи с ᑊтем, ᑊчто я ᑊявляюсь ᑊсотрудником ᑊданного ᑊотдела и ᑊзанимаю ᑊдолжность ᑊменеджера по ᑊпродажам , я на ᑊпротяжении ᑊдлительного ᑊвремени ᑊнаблюдал за ᑊповедением ᑊколлег. ᑊДанный ᑊметод ᑊмне ᑊпозволил ᑊизучить ᑊпсихологические ᑊособенности и ᑊпсихические ᑊпроцессы в ᑊестественных ᑊусловиях. ᑊТакже ᑊмною ᑊбыли ᑊиспользованы ᑊпсиходиагностические ᑊметоды, ᑊблагодаря ᑊкоторым ᑊможно ᑊбыло ᑊфиксировать и ᑊописывать ᑊпсихологические ᑊреакции, ᑊкак ᑊмежду ᑊлюдьми, ᑊтак и ᑊмежду ᑊгруппами ᑊлюдей, ᑊобъединенных по ᑊкаким-либо ᑊпризнакам. ᑊКоллегам из ᑊотдела ᑊпродаж ᑊбыл ᑊпредложен ᑊтест на ᑊоценку ᑊуровня ᑊконфликтной ᑊличности. ᑊШкала ᑊиспользуется ᑊдля ᑊсамооценки и ᑊдля ᑊоценки ᑊстепени ᑊконфликтности ᑊдругих ᑊлиц. ᑊСумма в 70 ᑊбаллов ᑊуказывает на ᑊочень ᑊвысокую ᑊстепень ᑊконфликтности; 60 ᑊбаллов - на ᑊвысокую; 50 - на ᑊвыраженную ᑊконфликтность. ᑊСумма 11-15 ᑊбаллов ᑊсвидетельствует о ᑊсклонности ᑊизбегать ᑊконфликтных ᑊситуаций. См. рисунок 3.