Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Анализ уровня конфликтности торговой организации на примере ООО «Евротуртранс»).pdf

Источник: Разработанно автором.

По ᑊданным ᑊэтой ᑊметодики ᑊмной ᑊбыл ᑊсделан ᑊвывод, ᑊчто ᑊбольшинство ᑊсотрудников ᑊотдела ᑊпродаж , ᑊявляются ᑊпредрасположенными к ᑊконфликтам, т.к. ᑊбольшая ᑊчасть ᑊтестируемых ᑊнабрало ᑊприближенное к 50 ᑊколичество ᑊбаллов, ᑊчто ᑊуказывает на ᑊвыраженную ᑊконфликтность. И ᑊлишь ᑊнебольшая ᑊчасть ᑊсотрудников ᑊнабрало ᑊсамое ᑊменьшее ᑊколичество ᑊбаллов, ᑊчто ᑊсвидетельствует о ᑊсклонности ᑊизбегать ᑊконфликты.

2.3 ᑊАнализ ᑊконфликтных ᑊситуаций в ᑊООО «Евротуртранс»

ᑊСтруктура ᑊООО "Евротуртранс" ᑊначиная с ᑊмомента ᑊсоздания ᑊпостоянно ᑊменялась ᑊисходя из ᑊпотребностей ᑊрынка. ᑊОперативно ᑊвводились ᑊновые ᑊподразделения, ᑊнеобходимые ᑊдля ᑊфункционирования ᑊпредприятия в ᑊтот ᑊили ᑊиной ᑊотрезок ᑊвремени. Но ᑊнаступил ᑊмомент, ᑊкогда ᑊнеобходимо ᑊстало ᑊзаложить ᑊмеханизмы ᑊдля ᑊреконструкции ᑊорганизационной ᑊструктуры ᑊпредприятия.

ᑊТак, не ᑊбыли ᑊчетко ᑊопределены ᑊдиапазоны ᑊответственности ᑊменеджеров, ᑊчто и ᑊприводило к ᑊконфликтным ᑊситуациям ᑊмежду ᑊнекоторыми ᑊструктурами. ᑊВследствие ᑊэтого ᑊкакие то ᑊфункции не ᑊвыполнялись. ᑊИсполнители ᑊбыли в ᑊзатруднении, ᑊчьи ᑊрешения ᑊнеобходимо ᑊисполнять. ᑊИмело ᑊместо ᑊнесвоевременное ᑊрешение ᑊвопросов.

ᑊИсполнительный ᑊдиректор и ᑊглавный ᑊбухгалтер ᑊимели ᑊравный ᑊстатус. ᑊКаждый из ᑊних ᑊотстаивал (причем не ᑊвсегда в ᑊкорректной ᑊформе) ᑊсвою ᑊточку ᑊзрения на ᑊрешение ᑊтех ᑊили ᑊиных ᑊденежных ᑊпроблем.

ᑊТаким ᑊобразом, мы ᑊвидим, ᑊчто по ᑊкрайней ᑊмере ᑊчасть ᑊорганизационных ᑊконфликтов на ᑊрассматриваемой ᑊнами ᑊорганизации ᑊимела ᑊместо из-за ᑊобъективной ᑊпроблемной ᑊситуации - ᑊнеоптимальной ᑊорганизационной ᑊструктуры ᑊуправления.

ᑊПоэтому ᑊпрежде ᑊвсего в ᑊООО "Евротуртранс" ᑊдля ᑊразрешения ᑊвышеупомянутых и ᑊиных ᑊорганизационных ᑊконфликтов ᑊбыл ᑊпроведен ᑊанализ ᑊсложившейся ᑊорганизационной ᑊструктуры. ᑊПри ᑊэтом ᑊнужно ᑊбыло ᑊответить на ᑊвопросы: ᑊКаковы ᑊосновные ᑊуязвимые ᑊмоменты в ᑊэтой ᑊструктуре? ᑊКаково их ᑊположительное и отрицательное ᑊвлияние на ᑊотношения ᑊмежду ᑊсотрудниками и ᑊсостояние ᑊорганизации в ᑊцелом? ᑊКакими ᑊспособами ᑊможно ᑊустранить ᑊнегативное ᑊвлияние?

ᑊПолучили ᑊследующую ᑊкартину (приведем ᑊнаиболее ᑊважные ᑊфрагменты):

ᑊБольшое ᑊчисло ᑊсвязей, ᑊзамкнутых ᑊнепосредственно на ᑊдиректора. ᑊЧто ᑊхорошо. ᑊВозможность на ᑊпереходном ᑊэтапе ᑊпринимать ᑊрешения на ᑊуровне ᑊпервого ᑊлица. "Доступность" ᑊпервого ᑊлица. ᑊЧто ᑊплохо. ᑊПерегрузка ᑊдиректора. ᑊНехватка ᑊвремени ᑊдля ᑊрешения ᑊстратегических ᑊпроблем. ᑊНевозможность у ᑊостальных, в ᑊслучае ᑊрасстановки ᑊприоритетов, ᑊпосоветоваться с ᑊнепосредственным ᑊначальником. ᑊЧто ᑊнадо ᑊсделать. А. ᑊВвести ᑊэлементы ᑊматричной ᑊструктуры ᑊуправления. Б. ᑊВвести ᑊдолжность ᑊзаместителя ᑊдиректора.

ᑊДиапазоны ᑊответственности ᑊчетко не ᑊопределены и ᑊвследствие ᑊэтого ᑊчастично ᑊпересекаются, а ᑊнекоторые ᑊфункции не ᑊвыполняются. ᑊЧто ᑊхорошо. ᑊПоложение ᑊбудет ᑊадекватно ᑊситуации в ᑊслучае ᑊразграничения ᑊиерархического, ᑊфункционального и ᑊпроектного ᑊподчинения. ᑊВозможна ᑊоперативная ᑊвзаимозаменяемость. ᑊЧто ᑊплохо. ᑊИсполнитель ᑊможет ᑊбыть в ᑊзатруднении, ᑊчьи ᑊрешения ᑊнеобходимо ᑊисполнять. ᑊПоявляется ᑊвозможность ᑊуйти от ᑊответственности за ᑊпринятые ᑊрешения. ᑊНесвоевременное ᑊрешение ᑊвопросов. ᑊЧто ᑊнадо ᑊсделать. ᑊПровести ᑊработу по ᑊфиксации ᑊдиапазонов ᑊответственности. ᑊПринять "Правила ᑊповедения ᑊработников в ᑊфирме" ᑊили "Правила ᑊвнутреннего ᑊделового (трудового) ᑊраспорядка". ᑊЗакрепить за ᑊкаждым ᑊменеджером ᑊнепосредственного ᑊруководителя. ᑊРазработать "Положение о ᑊсистеме ᑊуправления ᑊпредприятием в ᑊструктуре ᑊрегулярного ᑊменеджмента", ᑊрегламентирующее ᑊиерархическое, ᑊфункциональное и ᑊпроектное ᑊподчинение. ᑊВвести ᑊновые ᑊоргструктуру и ᑊштатное ᑊрасписание в ᑊдействие. ᑊОпределить ᑊсистему ᑊмотивации ᑊперсонала. ᑊВвести ᑊболее ᑊчеткую ᑊиерархию ᑊсреди ᑊменеджеров.

ᑊОтсутствие ᑊполномочий ᑊдля ᑊпринятия ᑊоперативных ᑊрешения у ᑊруководителей ᑊсреднего ᑊзвена - у ᑊглавного ᑊбухгалтера и ᑊначальников ᑊотделов ᑊзакупок и ᑊпродаж. ᑊЧто ᑊхорошо. ᑊЭкономятся ᑊсредства. ᑊЧто ᑊплохо. ᑊПодавляется ᑊинициатива. ᑊНалицо ᑊлишний ᑊрасход ᑊвремени. ᑊНеоперативно ᑊрешаются ᑊвопросы. ᑊЧто ᑊнадо ᑊсделать. ᑊЗакрепить ᑊдиапазоны ᑊответственности, в ᑊрамках ᑊкоторых ᑊруководитель ᑊполномочен ᑊпринимать ᑊрешения. ᑊОпределить ᑊквоты ᑊкаждого ᑊруководителя. ᑊГрамотно ᑊсоставлять ᑊбюджет.

ᑊСлабые ᑊсвязи ᑊмежду ᑊподразделениями. ᑊЧто ᑊхорошо. ᑊЧеткое ᑊпланирование ᑊдеятельности и ᑊминимизация ᑊвнешних ᑊвмешательств. ᑊЧто ᑊплохо. ᑊДублирование ᑊдействий и ᑊусилий. ᑊОтсутствие ᑊориентации на ᑊинтегрированный ᑊконечный ᑊрезультат. ᑊСроки и ᑊкачество ᑊпрохождения ᑊинформации не ᑊсоответствуют ᑊтребованиям ᑊмомента. ᑊЧто ᑊнадо ᑊсделать. ᑊОпределить ᑊгоризонтальные ᑊвзаимодействия в ᑊновой ᑊорганизационной ᑊструктуре. ᑊРазработать ᑊсистему ᑊдокументооборота. ᑊВвести ᑊмотивационный ᑊмеханизм (материальные ᑊстимулы) в ᑊдостижении ᑊконечного ᑊрезультата.

ᑊОтсутствует ᑊутвержденная ᑊстратегия ᑊфирмы. ᑊЧто ᑊхорошо. ᑊМожно ᑊпригласить ᑊконсультантов по ᑊуправлению. ᑊЧто ᑊплохо. ᑊОтсутствуют ᑊстратегические ᑊпланы. ᑊВозможны ᑊнеадекватные ᑊвнешней ᑊсреде ᑊструктурные ᑊсдвиги. ᑊПотеря ᑊуправляемости в ᑊфирме. ᑊНеясные ᑊперспективы. ᑊЧто ᑊнадо ᑊсделать. ᑊПоручить ᑊфункции ᑊразработки ᑊстратегического ᑊразвития ᑊконкретным ᑊработникам.

ᑊОфисное ᑊпомещение ᑊфирмы ᑊнаходится в ᑊадминистративном ᑊподчинении у ᑊисполнительного ᑊдиректора. ᑊЧто ᑊхорошо. ᑊБлизость к ᑊсбыту. ᑊЧто ᑊплохо. ᑊОтсутствует ᑊориентация на ᑊприбыль в ᑊрамках ᑊструктурного ᑊподразделения. ᑊЧто ᑊнадо ᑊсделать. ᑊПодчинить ᑊкоммерческому ᑊдиректору (расширяя ᑊвозможности ᑊсбыта и ᑊснабжения).

ᑊИсполнительный ᑊдиректор и ᑊглавный ᑊбухгалтер ᑊимеют ᑊпрактически ᑊравный ᑊстатус. ᑊЧто ᑊхорошо. ᑊМожно ᑊвыслушивать ᑊразличные ᑊточки ᑊзрения на ᑊпроблемы. ᑊЧто ᑊплохо. ᑊОтсутствие ᑊфинансового ᑊпланирования ᑊприводит, ᑊкак ᑊправило, не ᑊменее ᑊчем к 5 % ᑊпотерь. ᑊНет ᑊоперативной ᑊинформации ᑊдля ᑊпринятия ᑊуправленческих ᑊрешений. ᑊБесконтрольность ᑊиспользования ᑊфинансов и ᑊбюджета. ᑊНет ᑊкорреляции ᑊбухгалтерии и ᑊменеджеров. ᑊЧто ᑊнадо ᑊсделать. ᑊОпределить ᑊдолжностное ᑊлицо, ᑊадминистративно ᑊответственное за ᑊсостояние ᑊфинансов ᑊпредприятия ᑊподчинить ᑊглавного ᑊбухгалтера ᑊисполнительному ᑊдиректору. ᑊРазграничить ᑊфункции ᑊотчета, ᑊанализа и ᑊпланирования.

ᑊПосле ᑊтого ᑊкак ᑊдиапазоны ᑊответственности ᑊбыли ᑊсформированы, и ᑊруководители ᑊнаделены ᑊопределенными ᑊполномочиями, ᑊбыли ᑊпроработаны ᑊгоризонтальные ᑊвзаимодействия в ᑊновой ᑊорганизационной ᑊструктуре с ᑊцелью ᑊповышения ᑊоперативности ᑊуправления. В ᑊдолжностных ᑊинструкциях ᑊобозначены ᑊтребования к ᑊсотруднику, ᑊопределяющие ᑊего ᑊформальное ᑊсоответствие ᑊзанимаемой ᑊдолжности. ᑊЭто, в ᑊпервую ᑊочередь, ᑊтребования к ᑊквалификации и ᑊличностно-деловым ᑊкачествам.

ᑊПосмотрев , с ᑊучетом ᑊспецифики ᑊроссийских ᑊусловий (в ᑊтом ᑊчисле и ᑊроссийского ᑊменталитета) в ᑊООО "Евротуртранс" ᑊбыла ᑊпроведена ᑊстратегическая ᑊлиния по ᑊсовершенствованию ᑊстратегии ᑊего ᑊфункционирования. ᑊПрежде ᑊвсего, ᑊбыла ᑊизменена ᑊструктура ᑊуправления; ᑊпроцесс ᑊизменений ᑊсопровождался ᑊобострением ᑊконфликтов в ᑊорганизации.

3 ᑊСпособы ᑊконструктивного ᑊразрешения ᑊконфликтов в ᑊООО «Евротуртранс»

3.1 ᑊПрименение ᑊконструктивного ᑊобщения в ᑊпреодолении ᑊконфликтов

В практике управления конфликтными ситуациями в ООО «Евротур-транс» важно не идти только на поводу у естественных, природных эмоцио-нальных реакций, а выработать опыт выбора наиболее правильной, в зависи-мости от сложившихся обстоятельств, тактики поведения. Пожалуй, стратегия сотрудничества - самая эффективная в большинстве случаев. Но нельзя сказать, что она приемлема во всех управленческих ситуациях, возникающих в ООО «Евротуртранс». Когда речь идет о принципиальном отстаивании целей, ценностей, позиций, от которых зависит жизнеспособность ООО «Евротуртранс», единственный способ разрешения конфликта - противоборство. При сохранении сил и эмоционального потенциала в незначительных конфликтах возможна тактика уступки, компромисса и избегания.

Анализ причин и видов конфликта позволяет рационально и взвешенно отнестись к ситуации и выбрать наиболее эффективную стратегию поведения. Управленческая процедура разрешения конфликта в ООО «Евротуртранс» требует терпения, эмоциональной гибкости, понимания состояния оппонента, усилий воли для саморегуляции собственного психического состояния на всех этапах процедуры разрешения конфликта.

Рассмотрим поэтапно план возможных действий в разрешении конфликт-ной ситуации в ООО «Евротуртранс».

ᑊЭтап ᑊпервый. ᑊПризнайте ᑊналичие ᑊконфликта. ᑊЧасто ᑊэто ᑊбывает ᑊочень ᑊсложно ᑊсделать. Но, ᑊзаявив о ᑊконфликте во ᑊвсеуслышание, вы ᑊочистите ᑊатмосферу и ᑊоткроете ᑊпуть к ᑊпереговорам. ᑊВспомните, ᑊчто ᑊконфликты ᑊнеизбежны. ᑊГлавное - ᑊкак с ᑊними ᑊсправляться.

ᑊЭтап ᑊвторой. ᑊДоговоритесь о ᑊпроцедуре ᑊразрешения ᑊконфликта. ᑊЕсли ᑊконфликт ᑊпризнан и ᑊочевиден, то он не ᑊрешится ᑊпосредством ᑊэмоций. ᑊДоговоритесь, ᑊгде, ᑊкогда и ᑊкак вы ᑊначнете ᑊсовместную ᑊработу. ᑊЭто ᑊпервый ᑊшаг на ᑊпути к ᑊего ᑊразрешению. ᑊНеобходимо ᑊзаранее ᑊобговорить: ᑊкто ᑊбудет ᑊпринимать ᑊучастие в ᑊобсуждении, ᑊгде и ᑊкогда ᑊпройдут ᑊвстречи.

ᑊЭтап ᑊтретий. ᑊОпределите ᑊособенности ᑊконфликтной ᑊситуации. ᑊВажно ᑊопределить ᑊконфликт в ᑊрамках ᑊпроблемы, ᑊподлежащей ᑊурегулированию. ᑊОбе ᑊстороны ᑊдолжны ᑊвысказаться: в ᑊчем ᑊони ᑊвидят ᑊпротиворечия, ᑊкакие ᑊчувства ᑊэто ᑊвызывает. ᑊОсобенно ᑊважно, ᑊчтобы ᑊкаждая ᑊсторона ᑊоценила ᑊсвой "вклад" в ᑊситуацию. ᑊНасколько ᑊвозможно, ᑊпостарайтесь ᑊисключить ᑊскрытые ᑊинтересы, ᑊличные ᑊамбиции ᑊили ᑊобиды, ᑊкоторые ᑊмогут ᑊисказить ᑊсуть ᑊконфликта и ᑊусложнить ᑊего ᑊразрешение.

ᑊЭтап ᑊчетвертый. ᑊИсследуйте ᑊвозможные ᑊварианты ᑊрешения. На ᑊэтом ᑊэтапе ᑊцелесообразно ᑊиспользовать ᑊметоды ᑊгруппового ᑊанализа, ᑊпоскольку ᑊцель ᑊсостоит в ᑊтом, ᑊчтобы ᑊвыработать ᑊкак ᑊможно ᑊбольше ᑊвариантов ᑊрешения.

ᑊЭтап ᑊпятый. ᑊДобейтесь ᑊсоглашения. ᑊОценивая ᑊвыдвинутые ᑊпредложения, ᑊследует ᑊвыбрать ᑊнаиболее ᑊприемлемые ᑊдля ᑊобеих ᑊсторон, то ᑊесть ᑊприйти к ᑊсоглашению. ᑊИногда ᑊбывает ᑊдостаточно ᑊодной ᑊвстречи и ᑊсамого ᑊфакта ᑊпереговоров, ᑊчтобы ᑊуладить ᑊразногласия. В ᑊдругих ᑊслучаях ᑊнеобходимо ᑊнесколько ᑊвстреч.

ᑊЭтап ᑊшестой. ᑊВоплощайте ᑊплан в ᑊжизнь. ᑊВажно ᑊкак ᑊможно ᑊбыстрее ᑊприступить к ᑊразрешению ᑊконфликтной ᑊситуации ᑊпосле ᑊпринятия ᑊсоглашения. ᑊЕсли ᑊэто ᑊнеобходимо, ᑊсоставьте ᑊдокумент, ᑊфиксирующий ᑊрезультаты ᑊпереговоров: ᑊчетко ᑊраспределите, ᑊчто ᑊдолжно ᑊбыть ᑊсделано, ᑊгде и ᑊкем.

ᑊЭтап ᑊседьмой. ᑊОцените ᑊпринятое ᑊрешение. ᑊДаже ᑊпри ᑊсамом ᑊудачном ᑊсоглашении ᑊмогут ᑊоставаться ᑊнеудовлетворенные, ᑊобиженные ᑊучастники ᑊконфликта. ᑊЭто ᑊможет ᑊпроявиться в ᑊбеседах в ᑊвиде ᑊнамеков и ᑊневербальных ᑊреакций (мимике, ᑊжестах). ᑊДайте ᑊкаждому ᑊучастнику ᑊконфликта ᑊвозможность ᑊвысказаться ᑊоткрыто, а ᑊименно ᑊзадайте ᑊследующие ᑊвопросы: "Насколько ᑊвас ᑊудовлетворяет ᑊход ᑊпереговоров? ᑊНет ли у ᑊвас ᑊвпечатления, ᑊчто ᑊготовое ᑊрешение ᑊнавязано? В ᑊрезультате ᑊпринятия ᑊрешения ᑊбыли ли ᑊобеспечены ᑊобоюдные ᑊвыгоды? В ᑊпроцессе ᑊпринятия ᑊрешения ᑊчто ᑊвызвало у ᑊвас ᑊотрицательные ᑊэмоции? ᑊЧто, по-вашему, ᑊследует ᑊвключить в ᑊпринятое ᑊрешение ᑊдополнительно? ᑊЧто ᑊнам ᑊнужно ᑊсделать на ᑊследующей ᑊвстрече, ᑊчтобы ᑊулучшить ᑊположение ᑊвещей?"

ᑊПроцесс ᑊуправления ᑊконфликтами в ᑊООО «Евротуртранс» ᑊзависит от ᑊсамых ᑊразнообразных ᑊфакторов, ᑊмногие из ᑊкоторых, ᑊнапример ᑊвзгляды, ᑊмотивы, ᑊпотребности ᑊучастников, ᑊплохо ᑊподдаются ᑊуправляющему ᑊвоздействию. ᑊТем не ᑊменее ᑊменеджеры ᑊООО «Евротуртранс» ᑊнаработали ᑊнемало ᑊспособов ᑊконструктивного ᑊповедения в ᑊразличных ᑊконфликтных ᑊситуациях.

ᑊСамое ᑊэффективное ᑊсредство ᑊпреодоления ᑊконфликтных ᑊситуаций - ᑊконструктивное ᑊобщение. ᑊЭто ᑊлучший ᑊспособ ᑊизбежать ᑊконфликта ᑊили ᑊразрешить ᑊего, ᑊесли он ᑊуже ᑊвозник.

ᑊОбщение - ᑊсложный ᑊмногоплановый ᑊпроцесс ᑊустановления и ᑊразвития ᑊконтактов ᑊмежду ᑊлюдьми. Он ᑊоснован на ᑊвосприятии и ᑊпонимании ᑊдругого ᑊчеловека. ᑊЕсли ᑊрассматривать ᑊобщение ᑊкак ᑊспособ ᑊреализации ᑊтех ᑊили ᑊиных ᑊотношений, то ᑊуспех ᑊразрешения ᑊконфликтной ᑊситуации ᑊнапрямую ᑊзависит от ᑊправильной ᑊорганизации ᑊобщения в ᑊООО «Евротуртранс».