Файл: Корпоративная культура в организации (Глава 1. Теоретико-методологические основы формирования корпоративной культуры).pdf

Рис. 12. Рейтинг привлекательных традиций и ритуалов

Итак, совместное празднование знаменательных дат – 82,9%, поздравления с днем рождения, с юбилеем, с продвижением по службе –75,6%, традиция наставничества, передачи знаний и опыта новым сотрудникам – 61%, празднование успешного выполнения ответственных заданий – 27%, ритуал принятия в организацию новых сотрудников – 29,3%, проведение собраний коллектива для подведения итогов и определения первоочередных задач – 44%, коллективные выезды на природу, спортивные игры и т.д. – 41%.

Заслуживает внимания высокая оценка традиции наставничества и передачи опыта новым сотрудникам, что объясняется преобладанием в коллективе молодых сотрудников, а также регулярным внедрением новых технологий деятельности. К этому следует добавить, что 66% всех опрошенных считают, что в работе необходимо использовать как проверенные опытом формы и методы, так и заимствованные технологии.

Способствовать укреплению корпоративного духа и сплочению коллектива, по мнению 44% опрошенных, могли бы коллективные выезды на природу, спортивные игры и т.п. корпоративные мероприятия. Интересно отметить, что 14,6% респондентов, причем исключительно женщины, высказались за совместное обсуждение задач, итогов работы структурных подразделений, проведение тренингов, семинаров и конференций, что свидетельствует об их неудовлетворенности своим профессиональным развитием и участием в управлении.

Служебные отношения в организации имеют ту или иную эмоциональную окрашенность, которая проявляется в преобладающем настроении, которое является наблюдаемым признаком корпоративной культуры. На вопрос: «Какое настроение преобладает у большинства сотрудников Вашего подразделения?» - были получены следующие ответы (Рис. 13):

Рис. 13. Рейтинг показателей настроения

Итак, уныние (0% служащие и 0% руководители); тревожность (3,2% служащие и 0% руководители); равнодушие (0% и 0%); надежда (29% и 50%); уверенность (32,3% и 30%); подъем (0% и 0%); энтузиазм (22,6% и 20%); не смогли определить (только среди служащих – 13%).

Как видно, практически у всех сотрудников на работе отмечается позитивное настроение в диапазоне от надежды до энтузиазма. Причем оно наблюдается примерно в равной мере, как у руководителей, так и у сотрудников. Здесь сказывается и престижность работы в компании, и благоприятные условия труда, и взаимоотношения в коллективе. Не следует, однако, упускать из виду то, что все-таки 4,3% оценили преобладающее настроение как тревожное, а 13% респондентов не смогли либо не захотели оценить данный параметр.

---

Определенные сомнения в искренности респондентов возникают при анализе ответов на вопрос «Как часто Вам и Вашим коллегам приходится беспокоиться, нервничать на работе?» (Рис.14.). Учитывая то, что 51% служащих испытывают беспокойство и нервозность на работе практически каждый день либо часто: 1-2 раза в неделю, приходится отметить весьма высокий уровень тревожности в коллективе. Впрочем, доля тех, кто испытывает подобные ощущения лишь иногда (1-2 раза в месяц) и очень редко или вообще не имел повода для беспокойства почти такая же – 49%.

Рис. 14. «Как часто Вам и Вашим коллегам приходится беспокоиться, нервничать на работе?»

Здесь, вероятно, сказывается напряженность и ответственность, опасение допустить серьёзную ошибку и, как следствие, получить наказание со стороны руководителей. В связи с этим следует проанализировать ответы на вопрос, как относятся сотрудники к недостаткам, ошибкам руководителей (Рис. 15):

Рис. 15. Рейтинг отношения сотрудников к недостаткам и ошибкам руководителей

Итак, высказывают критические замечания между собой (26% служащие, 40% руководители); высказывают недовольство руководителю, только если это касается их лично (0% все); видя ошибку или упущение, говорят об этом руководителю и предлагают способы их исправления (26% служащие, 30% руководители); предпочитают отмалчиваться, считая, что говорить что-то не имеет смысла (22% служащие и 30% руководители); не реагируют вообще (16% служащие и 0% руководители); другое: не сталкивались, без вариантов, затрудняются (10% и 0%).

Как видим, не многие, видя ошибку или упущение, отваживаются говорить об этом руководителю, и предлагают способы их исправления (26% служащие, 30% руководители), что свидетельствует о значительной социальной дистанции между руководителями и подчиненными. Здесь следует обратить внимание на стиль руководства в Компании. На вопрос: «Какой из ниже перечисленных способов деятельности характерен для руководства вашего подразделения?» - были получены ответы, показывающие, что 52% служащих отмечают гибкий стиль руководства в зависимости от ситуации. Что же касается руководителей, то они оценивают его как коллегиальный, также, впрочем, как и 48% служащих. (Рис. 16):

Рис. 16. Рейтинг характерных способов управления для руководителей компании

Итак, привлечение подчиненных к обсуждению целей и способов их достижения (13% служащие и 40% руководители); проведение совещаний, консультаций с ведущими специалистами в поисках способов достижения уже поставленных целей (35% служащие и 50%); привлечение сотрудников к выработке целей, но не к разработке способов их достижения (0% все); самостоятельное принятие руководством решений и требование их безусловного выполнения (0% служащие и 10% руководители); использование разных способов в зависимости от ситуации (52% и 0%).

---

Коллективные базовые представления образуют фундамент корпоративной культуры. В анкетном опросе они выявлялись в ответах на ряд вопросов об организации деятельности.

Начнём с анализа представлений о нормальной работе. На вопрос: «Отметьте, какое из следующих утверждений соответствует Вашему представлению о нормальной работе?» мнения распределились следующим образом (Рис. 17):

Рис. 17. «Отметьте, какое из следующих утверждений соответствует Вашему представлению о нормальной работе?»

Итак, все в работе должно быть спланировано и согласовано, чтобы свести к минимуму разные неожиданности (41% служащие и 47% руководители); главное в работе – достижение результата (29% и 18%); главное, чтобы в отделе была спокойная обстановка для работы (16% и 24%); не важно, в какой обстановке, главное, чтобы задание было выполнено (6% и 0%); каждый сам должен решать, как необходимо действовать, так как в окружающей среде слишком много неожиданностей (8% и 11%).

Выяснилось, что ни одно из предложенных представлений не достигло уровня разделяемости, который мы определили, как показатель доминирующей корпоративной культуры. Полученные данные позволяют говорить о наличии нескольких субкультур, среди которых наиболее влиятельной, особенно среди руководителей, является та, которая базируется на установке, что все в работе должно быть спланировано и согласовано, чтобы свети к минимуму разные неожиданности. Второй по уровню разделяемости оказалась установка на достижение нужного результата.

На вопрос: «Как Вы считаете, насколько профессионально обслуживаются клиенты ООО «ЮГ-Фарм»?» были получены следующие ответы (Рис.18):

ис. 32. Мотивы поступления
Работа в престижной, динамичной организации (21%служащие, 24% руководители);
Возможность самореализации, карьеры (17%служащие и 16% руководители);
Социальный пакет (4% и 0%);
Условия труда (5% и 8%);
Денежное содержание, размер заработной платы (8% и 16%);
Стабильность служебного положения (5% и 4%);
Возможность приобрести ценный опыт работы (28% и 24%);
Возможность совмещения учебы и работы (1% и 0%);
Возможность трудится в дружном, сплоченном коллективе­ (11% и 8%).
Однако совпадения ожиданий с действительностью у большинства работников не наблюдается. Для получения полной картины обратимся к результатам исследования, которые рассмотрены ниже.
Неотъемлемым элементом корпоративной культуры является отношение сотрудников к выполняемой работе и к организации в целом. При проведении исследования был поставлен вопрос о том, насколько оправдываются ли ожидания респондентов относительно работы. Были получены следующие ответы (Рис.33):
Рис. 33. Насколько оправдываются ожидания относительно работы
Да, оправдываются полностью (13% служащие и 30% руководители);
Оправдываются в большей части (23% служащие и 30%);
В чем-то оправдываются, а в чем-то нет (58% служащие и 40%);
В большей части не оправдываются (3,2% служащие и 0%);
Полностью не оправдываются (0% служащие и 0%руководители);
Другое (3,2% служащие и 0% руководители);
Ответы показали, что руководители в большей степени удовлетворены тем, насколько оправдываются их ожидания относительно работы, т.к. у 30% оправдываются полностью и у 30% оправдываются в большей части.
Среди служащих реализация ожиданий относительно работы значительно ниже,­ только у 13% ожидания оправдываются полностью и у 23% оправдываются в большей части. Большинство респондентов этой группы (58%) отметили, что их ожидания в чем-то оправдываются, а в чем-то нет. На этот факт также указывают ответы респондентов на вопрос: «Совпадают ли Ваши ожидания относительно размера заработной платы с реальностью?», были получены следующие ответы (Рис.34):
Рис. 34. «Совпадают ли Ваши ожидания относительно размера заработной платы с реальностью?»
Да, совпадают (50% служащие и 50% руководители);
Не совпадают, моя зарплата выше, чем я ожидал(а) (0% и 0%);
Не совсем совпадает, моя зарплата меньше, чем я ожидал(а) (43% и 50%);
Всегда хочется больше (7% служащие и 0% руководители);
Как видно из представленных данных, только половина всех служащих удовлетворена размером заработной платы, а другая половина сотрудников ООО «Ксерокс» указывает на то, что их заработная плата меньше, чем они ожидали. Тот факт, что в компании средняя степень удовлетворённости работой и организацией подтверждают полученные данные о степени удовлетворенности респондентов условиями своего труда (Таблица 11.).
Таблица 11
Степень удовлетворенности­ условиями своего труда служащих
Условия труда
Степень удовлетворенности
Служащие
Руководители
Реализация знаний и умений
0,65
0,8
Возможность повышения квалификации
0,49
0,45
Взаимоотношения с общественностью и СМИ
0,5
0,78
Перспектива должностного роста
0,45
0,68
Организация труда
0,53
0,63
Размер заработной платы
0,42
0,65
Социальный пакет
0,7
0,7
Взаимоотношения с коллегами
0,77
0,85
Взаимоотношения с руководством
0,84
0,83
Взаимоотношения с клиентами
0,78
0,88
Материальное и техническое обеспечение рабочего места
0,48
0,65
Престижность профессии
0,7
0,9
Из данных, приведенных в таблице видно, что меньше всего руководители и служащие удовлетворены такими условиями, как возможность повышения квалификации, перспектива должностного роста, организация труда, размер заработной платы, материальное и техническое обеспечение рабочего места. Однако необходимо отметить, что высокой степенью удовлетворенности отмечены социальный пакет, взаимоотношения с руководством, коллегами и клиентами, престижность профессии.
Завершая­ анализ мотивов, следует сказать, что наиболее полно реализованными оказались такие, как работа в престижной и динамичной организации, возможность самореализации и возможность трудиться в дружном, сплоченном коллективе.
2.3. Результаты исследований, выявленные проблемы
Анализ результатов исследования позволяет сделать следующие выводы. Корпоративную культуру ООО «Ксерокс» можно квалифицировать как культуру роли, поощряющую участие персонала в решении производственных задач. Её отличает также весьма либеральное отношение руководства и служащих к такому атрибуту культуры, как стиль одежды.
Корпоративная культура ООО «Ксерокс» базируется на коллективных представлениях о нормальной работе как спланированной и согласованной деятельности. В соответствии с этим разделяемый способ действия в нестандартной ситуации предполагает обсуждение с коллегами и согласование с руководством.
Основными ценностями, обеспечивающими успех деятельности, считаются надёжность ООО «Ксерокс», компетентность руководства, профессионализм персонала и внимательное обслуживание клиентов.
Однако не выявлено достаточных оснований для оценки сложившейся культуры­ как сильной, поскольку насчитывается всего несколько важных элементов культуры, разделяемых большинством руководителей и служащих ООО «Ксерокс».
В целях развития корпоративной культуры ООО «Ксерокс» можно высказать следующие рекомендации.
Для преодоления такой разновидности корпоративной патологии, как рассеивание целей, необходимо на основе приоритетных ценностей ООО «Ксерокс» сформулировать общекорпоративную цель и довести её до сознания всех руководителей и служащих ООО «Ксерокс», используя печатные и аудиовизуальные средства распространения такого рода информации.

---

Рис. 18. «Как Вы считаете, насколько профессионально обслуживаются клиенты ООО «ЮГ-Фарм»?»

А вот на вопрос: «Чем привлекает клиентов ООО «ЮГ-Фарм»? были получены следующие ответы (Рис.19):

Рис. 19. «Чем привлекает клиентов ООО «ЮГ-Фарм»?

1. Дизайн офисов, помещений (0,33 служащие, 0,35 руководители);
2. Профессиональное консультирование (0,69 служащие и 0,95 соответственно);
3. Быстрота проведения операций, оформления документов (0,81 и 0,9);
4. Доступная информация (0,6 и 0,58);
5. Приемлемые предложения (0,77 и 0,8);
6. Приветливое обслуживание (0,77 и 0,85);
7. Минимум «бумажной волокиты» (0,57 и 0,5);
8. Надежность ООО «ЮГ-Фарм» (0,94 и 0,95).

Приведенные данные свидетельствуют о том, что руководители и сотрудники ООО «ЮГ-Фарм» не только отмечают проблемные моменты и недостатки, но и весьма высоко оценивают его достоинства, привлекательные стороны: надежность, высокий уровень обслуживания, быстрота проведения операций и оформления документов, приемлемые предложения по вкладам и кредитам. Тот факт, что в компании средняя степень удовлетворённости работой и организацией подтверждают полученные данные о степени удовлетворенности респондентов условиями своего труда (Таблица 4.).

Таблица 4

Степень удовлетворенности условиями своего труда служащих

Условия труда	Степень удовлетворенности
	Служащие	Руководители
Реализация знаний и умений	0,65	0,8
Возможность повышения квалификации	0,49	0,45
Взаимоотношения с общественностью и СМИ	0,5	0,78
Перспектива должностного роста	0,45	0,68
Организация труда	0,53	0,63
Размер заработной платы	0,42	0,65
Социальный пакет	0,7	0,7
Взаимоотношения с коллегами	0,77	0,85
Взаимоотношения с руководством	0,84	0,83
Взаимоотношения с клиентами	0,78	0,88
Материальное и техническое обеспечение рабочего места	0,48	0,65
Престижность профессии	0,7	0,9

---

Из данных, приведенных в таблице 4 видно, что меньше всего руководители и служащие удовлетворены такими условиями, как возможность повышения квалификации, перспектива должностного роста, организация труда, размер заработной платы, материальное и техническое обеспечение рабочего места. Однако необходимо отметить, что высокой степенью удовлетворенности отмечены социальный пакет, взаимоотношения с руководством, коллегами и клиентами, престижность профессии.

Завершая анализ мотивов, следует сказать, что наиболее полно реализованными оказались такие, как работа в престижной и динамичной организации, возможность самореализации и возможность трудиться в дружном, сплоченном коллективе.

Анализ результатов исследования позволяет сделать следующие выводы:

Корпоративную культуру ООО «ЮГ-Фарм» можно квалифицировать как культуру роли.

1. Не выявлено достаточных оснований для оценки сложившейся культуры как сильной, поскольку насчитывается всего несколько важных элементов культуры, разделяемых большинством руководителей и служащих.
2. В компании отсутствует Кодекс корпоративной этики, что не позволяет персоналу определить приоритеты и цели корпоративной культуры.
3. В компании не проводятся корпоративные мероприятия что повышает уровень конфликтности в коллективе и отсутствия его сплоченности.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в организации по обслуживанию оргтехники на примере ООО «ЮГ-Фарм»

Мы предлагаем проект кодекса корпоративной культуры целью которого является формирование норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации. Приложение 1.

Разработанный Кодекс будет являться важным элементом корпоративной культуры, который позволит работникам быстрее адаптироваться к условиям предприятия. Положения, прописанные в Кодексе, соблюдение их сотрудниками, со временем превратятся в привычку, и не будут противоречить их убеждениям.

Таблица 5

План мероприятий по внедрению корпоративного кодекса

№ п/п	Содержание мероприятий	Ответственные
2019 год
1	Презентация Кодекса корпоративной культуры	Начальники отделов
2	Проведение семинаров для повышения профессионального уровня руководителей в области управления	Отдел технического обслуживания
3	Разработка положения о цели создания предприятия	Начальники отделов
4	Проведение корпоративных вечеринок	Сотрудники отделов
5	Разработка программы проведения корпоративных вечеринок на 2017год	Сотрудники отделов
2020 год
1	Внедрение разработанного положения о цели	Начальники отделов
2	Проведение курсов повышения квалификации для развития менеджерского карьерного пути	Отдел технического обслуживания
3	Проведение аттестации персонала на выявление кандидатур для продвижения по службе	Руководящий состав организации
4	Составление рейтингов лидеров для выдвижения на руководящие должности	Отдел технического обслуживания
5	По итогам года награждение сотрудников памятными, ценными подарками	Отдел технического обслуживания
6	Разработка программы проведения корпоративных вечеринок на 2018 год	Сотрудники отделов

---