Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Анализ конфликтов и причин их возникновения в АО «Инвестмед»).pdf

Важный аспект изучения конфликта – анализ общего характера отношений в коллективе, организационной культуры, корпоративной этики. Если работники высоко оценивают корпоративную культуру, грамотно поддерживают и расширяют деловые контакты, соблюдают нормы субординации, исполняют свои обязанности в соответствии с должностными инструкциями, то можно говорить о здоровом психологическом климате в коллективе. В таких условиях риск возникновения конфликтных ситуаций значительно снижается благодаря минимизации возможных конфликтных противоречий.^[15]

Конфликт по своей сути имеет как положительный, так и отрицательный результат. К негативным последствиям конфликта относится: ослабление сплоченности сотрудников, нежелание решения важных проблем, повышение враждебности, нетерпимости и противостояния в межгрупповых и межличностных отношениях, неудовлетворенность людей общим делом. Позитивным результатом конфликта можно отнести: решение проблем, достижение взаимопонимания, укрепление партнерских отношений. Предвидеть возможные варианты развития событий - значит создать условия для результативного управления ими.^[16]

Таким образом, конфликт - это одна из форм взаимодействия людей, социальных групп, общностей и институтов, при которой действия одной стороны, столкнулись с интересами другой, препятствуют реализации ее целей.

1.2 Конфликты, связанные с мотивацией персонала

Рассмотрим основу мотивационных конфликтов, возникающих на организационном уровне. Не секрет, что в разных организациях руководство понимает мотивы своих подчиненных по-разному и, исходя из этого, выстраивает свою систему мотивации персонала.

Конфликт может возникнуть из-за расхождения между мотивационным профилем сотрудника (соотношением мотивов, которые им движут) и мотивационным воздействием со стороны организации. Схематично основу такого конфликта можно представить с помощью любой классификации мотивов, которые движут людьми, например типологической модели трудовой мотивации В.И. Герчикова. В соответствии с этой моделью каждый из работников любого предприятия относится к одному из пяти типов трудовой мотивации: инструментальному, профессиональному, патриотическому, хозяйскому, избегательному (люмпенскому).^[17] Рассмотрим особенности этих типов трудовой мотивации с учетом возможного возникновения тех или иных конфликтов в организации.

Инструментальный тип. Для такого человека работа сама по себе не является сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. При этом его интересует конкретный заработок, и он проявляет готовность работать с максимальной отдачей там, где его труд будут справедливо и высоко (в его понимании) оплачивать.

Конфликт с таким сотрудником может возникнуть в том случае, если его будут пытаться вовлечь в деятельность по улучшению рабочих процессов, пытаясь мотивировать успехами организации в перспективе и будущими доходами. Представителю данного типа это неинтересно, он будет требовать оплаты каждого совершенного им шага, не входящего в его непосредственные обязанности. Такие работники лучше проявляют себя в условиях отмирающей сдельной системы оплаты труда.^[18]

Профессиональный тип. Этот человек ценит содержание выполняемой работы, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и самому себе), что он может справиться с трудным заданием, которое по силам не каждому. Он предпочитает самостоятельность в работе и отличается развитым профессиональным достоинством. Обычно такой работник достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании, занимая позицию, соответствующую данному типу профессиональной мотивации.^[19] Именно это и может спровоцировать конфликт в случае, когда руководитель будет безуспешно пытаться скорректировать действия такого сотрудника.^[20]

Патриотический тип. Такого работника интересует участие в реализации общего и очень важного для организации дела. Ему свойственна убежденность в своей нужности для предприятия, он отличается готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для него важно общественное признание его участия в общих достижениях. Работники такого типа, пожалуй, наименее конфликтны. Однако если в организации принято не разъяснять поручаемые задачи, а просто требовать их безоговорочного выполнения, то это может вызвать у них негативную реакцию.^[21]

Хозяйский тип. Такой мотив выражается в добровольном принятии сотрудником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Человек с таким типом мотивации будет с максимальной отдачей выполнять свою работу, не претендуя на то, чтобы она была особо интересной или высокооплачиваемой, не требуя дополнительных указаний или постоянного контроля над собой. Работник с преобладанием хозяйской мотивации, - вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Однако «хозяином» очень трудно управлять. Он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному в России административному стилю управления), но и не терпит их, что неизбежно приводит к конфликтам.

Избегательная мотивация. Работник этого типа имеет очень слабую мотивацию для эффективной работы. Обладая низкой квалификацией, он не стремится к ее повышению и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью. Сам он не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление заключается в том, чтобы минимизировать свои трудовые усилия на допустимом, по мнению непосредственного руководителя, уровне.^[22] Конфликты с работниками такого типа возникают в организациях, которые требуют от персонала проявления инициативы, стремления к развитию.

Суммируя изложенное, стоит подчеркнуть, что «сортировка» работающих людей по любым типологическим признакам носит во многом условный и приблизительный характер. Одни и те же люди ведут себя по-разному в тех или иных обстоятельствах в различные периоды своей жизни, тем не менее, для снижения числа конфликтов и степени их накала основные признаки мотивационного профиля сотрудника должны соответствовать стилю управления и политике мотивации, присущим данной организации.

Американские бизнес-психологи показали, что ощущение справедливости в представлении сотрудника формируется на основе соотношения между тем, что он отдает организации, то есть его вкладом, и тем, что организация дает ему, то есть отдачей. Следует отметить, что фактор справедливости в той или иной степени влияет на работников каждого типа мотивации.^[23]

Сотрудники отдают организации свое время, знания, навыки и опыт работы, а также здоровье в той или иной степени. Некоторые из них приносят в организацию свои внешние связи. Кроме того, для работы могут быть полезны и личные связи сотрудника внутри организации.

В свою очередь, отдача организации сотруднику осуществляется, прежде всего, в той или иной форме денежных выплат (оклада, премий, бонусов и т. п.) Работая в организации, сотрудники приобретают знания, навыки и опыт. Организация может проявлять заботу о здоровье и семье сотрудников. На основании своих субъективных ощущений работник может считать, что значение соотношения отдачи организации и его вклада, представленного в виде дроби, меньше единицы, то есть что организация дает ему меньше, чем он ей. При этом типичной бывает примерно следующая формулировка: «Я на них пашу, а они мне не платят, как положено!».^[24] В этом случае конфликт неминуем.

В борьбе за справедливость такой сотрудник может пытаться снизить собственный вклад - для этого достаточно начать работать меньше и хуже. В качестве примера крайнего проявления подобной позиции можно привести «работу по правилам» (она же - «итальянская забастовка»). Повлиять на отдачу организации сотруднику труднее - он может вступить в конфликт с руководством, настойчиво требуя повышения зарплаты, направления на обучение, предоставления каких-либо дополнительных льгот.^[25]

Выводы по главе 1.

Конфликт - это одна из форм взаимодействия людей, социальных групп, общностей и институтов, при которой действия одной стороны, столкнулись с интересами другой, препятствуют реализации ее целей. Действия руководства, влияющие на мотивацию подчиненных, являются одним из основных источников конфликтов в организации. Конфликт имеет как положительный, так и отрицательный результат для организации. К негативным последствиям конфликта относится: ослабление сплоченности сотрудников, нежелание решения важных проблем, повышение враждебности, нетерпимости и противостояния в межгрупповых и межличностных отношениях, неудовлетворенность людей общим делом. Позитивным результатом конфликта можно отнести: решение проблем, достижение взаимопонимания, укрепление партнерских отношений.

2. Исследование системы управления поведением в конфликтных ситуациях на примере АО «Инвестмед»

2.1 Краткая характеристика деятельности АО «Инвестмед»

АО «Инвестмед» (Московская область; ИНН 5024012886) зарегистрировано 4 декабря 2002 года регистрирующим органом Отдел Московской областной регистрационной палаты в Красногорском районе.

Основные виды деятельности АО «Инвестмед»: ремонт электронного и оптического оборудования (33.13).

Адрес: 143405, Московская область, Красногорский район, город Красногорск, Строительная улица, 5.

ЗАО «Инвестмед» было основано в 1992 году. В мае 2015 года ЗАО «Инвестмед» сменило статус на АО. Организация в начале своей деятельности занималась оказанием высококвалифицированных медицинских услуг больным с полиорганной недостаточностью, развившейся в результате тяжелых травм, ранений и других тяжелых заболеваний.

В процессе развития, по необходимости, компания арендовала у фирм производителей необходимую сложную дорогостоящую медицинскую технику. Позднее, компания сама начала заниматься закупкой такой техники и постепенно перешла к продажам и её сервисному обслуживанию. С 2003 года, по просьбе своих клиентов, организация постепенно стала вовлекаться в реконструкцию целых блоков и зон различных медицинских учреждений, поскольку на рынке стал доминировать спрос не только на медицинскую технику, а на строительство объектов «под ключ» с подготовкой, перепланировкой и переоснащением целых подразделений или целых площадей больниц.

Со временем в компании сформировалась команда надежных профессионалов, которым под силу оказались проектирование и строительство крупных медицинских объектов, в том числе и генеральный подряд. АО «Инвестмед» располагает всеми необходимыми лицензиями и разрешениями.

Свыше 70% сотрудников компании – технические специалисты, имеющие высшее техническое, либо среднее профессиональное образование, стаж работы.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1.

Генеральный директор

Отдел управления персоналом

Административно-хозяйственный отдел

Отдел продаж

Отдел логистики

Бухгалтерия

Юридическая служба

Служба безопасности

Главный инженер

Отдел по работе с клиентами

Бригады рабочих

Рис. 2.1. Организационная структура АО «Инвестмед»

Абсолютное большинство трудового коллектива (88%) – мужчины, 12% – женщины (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Распределение сотрудников по полу, %

В коллективе пятая часть сотрудников, которым менее 30 лет (27%), треть (33%) – кому от 31 года до 40 лет, четверть (25%) – сотрудники в возрасте 41-50 лет и лишь 15% – люди в предпенсионном и пенсионном возрастах (рис. 2.3), т.е. коллектив относительно молодой.

Рис. 2.3. Распределение сотрудников по возрасту

По стажу работы в организации сотрудники распределились по группам, представленным на рис. 2.4: менее 5 лет в организации работает 34% сотрудников, от 6 до 10 лет – 49%, более 10 лет – 15% сотрудников.

Рис. 2.4. Распределение сотрудников по стажу работы в компании

В организации высокий уровень образования: 2% сотрудников имеют ученую степень, высшее образование у большей части сотрудников (86%), среднее профессиональное – у 12%.