Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Анализ конфликтов и причин их возникновения в АО «Инвестмед»).pdf

1. Определим цели и задачи отдела продаж, показатели эффективности работы сотрудников. Для данного подразделения основная цель – это увеличение эффективности деятельности предприятия через максимизацию продаж. К задачам отдела отнесем – увеличение количества новых покупателей, увеличение объемов продаж, отсутствие просроченной дебиторской задолженности, командность в работе. Введение в совокупность показателей эффективности качественного критерия – «командность в работе», несмотря на субъективность его оценки, считаем необходимым для поддержания в отделе командного духа и желания стремиться к достижению общей цели. Пусть для рассматриваемого отдела вес каждого из выделенных критериев будет 25%.

2. Сформулируем обязательные требования, определяющие профессионально-квалификационный уровень сотрудников отдела продаж, матрицу грейдов и размер оклада (Приложение 2 и рис. 3.2).

Под грейдами понимают, определенные иерархические профессионально-квалификационные уровни.

Рис. 3.2. Матрица грейдов для отдела продаж АО «Инвестмед»

Стрелками на матрице грейдов указано возможное движение по грейдам и смене должности. Как видно из матрицы это движение может совершаться сотрудниками не только линейно.Таким образом, стимулировать к работе будет не предлагаемая система грейдов как таковая, а возможность сотрудника перейти на более высокооплачиваемый уровень.

Сопоставим для каждого грейда «пороговые значения» показателей KPI – целевые индикаторы (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Целевые индикаторы значений KPI для сотрудников отдела продаж за месяц

Для соотнесения коэффициента результативности каждого сотрудника и размера вознаграждения можно предложить следующий вариант (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Матрица вознаграждения сотрудника отдела продаж

Рассмотрим пример расчета коэффициента результативности сотрудника отдела продаж.

Предположим, сотрудник по профессионально-квалификационным требованиям отнесен к 3 грейду. Его стартовая оплата труда – 55 тыс.руб. За каждый месяц рассматриваемого квартала: его объем продаж составил 1200 млн.руб., количество новых клиентов – 3, просроченная дебиторская задолженность - 300 тыс.руб., командость в работе оценена на 80%.

Рассчитаем индексы KPI как отношение реально выполненных и целевых индикаторов значений KPI, определенных в табл.3.2.

В результате индексы KPI равны:

- количество новых клиентов – 100%*3/3=100%,

- объем продаж – 100%*12000000/1000000=120%,

- отсутствие просроченной дебиторской задолженности– 100%*250/300=83%,

- командность в работе– 100%*80/100=80%.

Коэффициент результативности сотрудника с учетом одинакового для всех индексов веса будет равен 100*0,25+120*0,25+83*0,25+80*0,25=95,75%.

Согласно фонду оплаты по результатам – максимальная оплата результата труда для 3 грейда составляет 150 тыс.руб. В матрице вознаграждения сотрудника отдела продаж при достижении коэффициента результативности в пределах 90-120% доля от фонда оплаты составит 0,75. Следовательно, вознаграждение для рассматриваемого сотрудника, помимо ежемесячного оклада для 3 грейда в размере 55 тыс.руб., составит за квартал 150*0,75=112,5 тыс.руб.

Таким образом, преимущество предлагаемого мероприятия по внедрению системы вознаграждения сотрудников заключается не только в том, что усилия каждого работника будут направлены одновременно и на достижение целей предприятия и на удовлетворение собственных потребностей, но и в возможности сотрудников определять, на каком уровне (грейде) он будет более эффективно работать.

3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятия совершенствования системы вознаграждения для сотрудников отдела продаж.

При определении целевых индикаторов значений KPI для сотрудников отдела продаж за месяц объем продаж был определен в размере 55 млн.руб. с учетом того, что по мнению экспертов после внедрения KPI он вырастет на 25%. Таким образом до внедрения предлагаемой системы вознаграждения объем продаж составлял 44 млн.руб.

До внедрения новой системы вознаграждения:

- оклад сотрудников отдела за месяц (определяется как сумма произведения количества сотрудников отдела на размер их оклада труда и размера оклада труда начальника отдела) - 41*55000+100000=2355000 руб.

- премиальный фонд (определяется как произведение объема продаж и 3%) за месяц - 44000000*0,03=1320000 руб.

- зарплата всех сотрудников отдела продаж за месяц (определяется как сумма оклада труда и премиального фонда) - 3675000 руб.

- средняя зарплата одного сотрудника отдела продаж за месяц (определяется как отношение зарплаты всех сотрудников отдела продаж за месяц и количества всех сотрудников отдела) – 87500 руб.

После внедрения новой системы вознаграждения:

- оклад сотрудников отдела за месяц (определяется как средний размер минимального оклада в линейке грейдов среди всех сотрудников отдела (определяется как сумма минимальных окладов сотрудников всех 5 грейдов (45000+50000+55000+60000+100000), деленная на количество грейдов) умноженный на количество сотрудников) - 62000*42=2604000 руб.

- премиальный фонд, который определяется за квартал – количество сотрудников умножается на средний размер максимального оклада в линейке грейдов за месяц (определяется как сумма максимальных окладов сотрудников всех 5 грейдов (100000+120000+150000+200000+300000), деленная на количество грейдов по данным табл.3.1) - 42*174000=7308000 руб.

- премиальный фонд за месяц составит (определяется как отношение премиального фонда за квартал, деленный на количество месяцев в квартале) -7308000/3=2436000 руб.

- зарплата всех сотрудников отдела продаж за месяц (определяется как сумма оклада труда и премиального фонда) – 2520000 руб.

- средняя зарплата отдела продаж за месяц (определяется как отношение зарплаты всех сотрудников отдела продаж за месяц и количества всех сотрудников отдела) – 60000 руб.

Рассчитаем изменение в производительности и окладах сотрудников отдела продаж.

Производительность сотрудников отдела продаж до внедрения новой системы вознаграждения составляла: 44000000/42=1047619,05 руб.

Производительность сотрудников отдела продаж после внедрения новой системы вознаграждения: 55000000/42=1309523,81 руб.

Таким образом, рост производительности составит: 1309523,81/1047619,05*100%=125%.

Изменения в окладах сотрудников отдела продаж составит: 60000/87500*100% = 68,6%. То есть сокращение составило 31,4%.

Достоверность таких результатов подтверждается экспертным мнением о том, что внедрение KPI позволяет оптимизировать фонд оплаты труда не меньше, чем на 15-20%.

Теперь рассчитаем экономическую эффективность предложенного мероприятия путём расчёта срока окупаемости затрат при помощи формулы:

(3.1)

где: К - затраты на мероприятия;

12 - число месяцев в году;

З2 - средняя заработная плата сотрудника после проведения мероприятий;

З1 - средняя заработная плата сотрудника до проведения мероприятий.

Стоимость программного продукта HighPer-50000 р.

Тогда =0,15 месяца или за 5 дней.

Выполненные расчёты показывают, что затраты, вкладываемые в совершенствование системы вознаграждения персоналом в АО «Инвестмед» окупятся за 5 дней.

Безусловно, в расчеты не включены затраты, которые понесет предприятие в результате деления сотрудников на грейды, в результате перехода на новую систему вознаграждения и т.д.

Таким образом, можно говорить об эффективности предложенного мероприятия, так как такая система вознаграждения сотрудников будет способствовать повышению их мотивации и лояльности к предприятию, снижает вероятность возникновения конфликтных ситуаций, так как оплата труда каждого сотрудника зависит от его производительности.

Выводы по главе 3.

С целью предотвращения возникновения конфликтных ситуация на предприятии и с учетом выявленной основной причины – «недовольство оплатой труда», было решено предложить руководству внести изменения в систему вознаграждения сотрудников. Для этого на примере отдела продаж компании была разработана система вознагражения сотрудников, основанная на ключевых показателях эффективности (KPI) при помощи технологии грейдирования. Для этого был предложен алгоритмированный подход перехода на предлагаемую систему вознаграждения. Определены критерии распределения сотрудников АО «Инвестмед» по грейдам и целевые индикаторы значений KPI для сотрудников за месяц, построена матрица вознаграждения. Кроме этого, принимая во внимание один из результатов, выявленных в ходе анализа, о неудовлетворенности сотрудников взаимоотношениями с руководством, было рекомендовано развитие и совершенствование управленческой компетентности руководителей организации на основе использования программ психотренинга.

Ряд расчетов эффективности и качественная оценка эффективности предложенного мероприятия позволили сделать вывод о целесообразности совершенствования системы вознаграждения сотрудников компании, способствующей снижению причин возникновения конфликтов.

Заключение

Конфликты, возникающие в организациях, обусловливаются столкновениями интересов, происходящими в рамках предприятия, вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. То есть организационные конфликты связаны, прежде всего, с самой организацией и условиями деятельности, в особенности, с системой трудовой мотивации. Действия руководства, влияющие на мотивацию подчиненных, являются одним из основных источников конфликтов в организации. Справедливость по отношению к сотруднику со стороны организации является важной частью системы мотивации. Каждый работник исключительно субъективно оценивает соотношение «отдача / вклад».

В практической части работы была проанализирована деятельность организации АО «Инвестмед» - компании в области оснащения медицинских учреждений в г. Москва. Акцент в исследовании был сделан на анализе существующих в организации конфликтов и причин их возникновения. В результате был сделан вывод, что коллектив АО «Инвестмед» отличается средним уровнем конфликтоустойчивости и нацелен на конструктивное решение межличностных конфликтов.

Было также определено, что основной причиной возникновения конфликтных ситуаций является неудовлетворенность оплатой труда, только 38% опрошенных сотрудников она устраивает. Также анализ показал, что руководство предприятия стремится не доводить до возникновения конфликтных ситуаций, создавая на предприятии организационные условия, но реальная ситуация по вопросам существования конфликтов, руководству достоверно неизвестна.

С целью предотвращения возникновения конфликтных ситуация на предприятии и с учетом выявленной основной причины – «недовольство оплатой труда», было решено предложить руководству внести изменения в систему вознаграждения сотрудников. Для этого на примере отдела продаж компании была разработана система вознагражения сотрудников, основанная на ключевых показателях эффективности (KPI) при помощи технологии грейдирования. Для этого был предложен алгоритмированный подход перехода на предлагаемую систему вознаграждения. Определены критерии распределения сотрудников отдела продаж АО «Инвестмед» по грейдам и целевые индикаторы значений KPI для сотрудников за месяц, построена матрица вознаграждения. Кроме этого, принимая во внимание один из результатов, выявленных в ходе анализа, о неудовлетворенности сотрудников взаимоотношениями с руководством, было рекомендовано развитие и совершенствование управленческой компетентности руководителей организации на основе использования программ психотренинга.

Ряд расчетов эффективности и качественная оценка эффективности предложенного мероприятия позволили сделать вывод о целесообразности совершенствования системы вознаграждения сотрудников компании, способствующей снижению причин возникновения конфликтов.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 01.07.2017) // Информационно-справочная система Консультант Плюс
2. Власова Н.В. Управление конфликтами и организация переговорного процесса: Учебно-методические рекомендации. – Ульяновск: Ульяновский государственный университет, 2016. – 48с.
3. Егидес А.П. Психология конфликта. – М.: Маркет ДС, 2014. – 320с.
4. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. - Калуга: Калужский институт социологии, 2014. - 178с.
5. Козлов А.С., Левина Е.В., Эстрова П.А. Конфликтология социальных групп и организаций – М.: Ленанд, 2015. – 272с.
6. Конфликтология / Под ред. В.П. Ратников. – М.: Юнити-Дана, 2013. – 543с.
7. Коротков Э.М. Менеджмент. - М.: Юрайт, 2013. - 640с.
8. Лавернова А.Н. Роль руководителя организации в управлении конфликтами // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2016. - № 26. - С. 56-61.
9. Лефевр В.А., Смолян Г.Л. Алгебра конфликта. – М.: Книжный дом Либроком, 2013. – 72с.
10. Матненко М. Особенности локальных конфликтов в организациях // Трудовое право. - 2015. - № 4. - С. 113-117.
11. Никифорова Ю.Э., Фадеева О.М. Адаптация зарубежного опыта систем мотивации трудовой деятельности к российской действительности // В сборнике: Научный взгляд Труды международной научно-практической конференции. – М., 2015. - С. 403–408.
12. Овчинникова М.С., Бармута К.А. Анализ современных методов управления конфликтами в коммерческой организации // Экономика и социум. - 2016. - № 10 (29). -С. 854-859.
13. Резникова О.С., Карабаш Э.Р. Управление конфликтами в организации // Проблемы экономики и менеджмента. - 2017. - № 3 (67). - С. 15-18.
14. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления. – М.: Юнити-Дана, 2013. – 175с.
15. Рыбакова Н.Н. Роль менеджера в исследовании управления конфликтами и стрессами в организации // Молодой ученый. - 2016. - № 23 (127). - С. 281-284.
16. Савченко И.А., Кайманакова О.Б. Технология управления конфликтами в современной организации // Экономика и предпринимательство. - 2016. - № 2-1 (67-1). - С. 796-802.
17. Светлов В.А. Введение в единую теорию анализа и разрешения конфликтов. – М.: Книжный дом Либроком, 2014. – 304с.
18. Скоробренко И.А., Тюнин А.И. Психологические и организационно-управленческие условия организации бесконфликтного управления // Современные проблемы социально-гуманитарных наук. - 2016. - № 6 (8). - С. 152-156.
19. Степанов Е. Современная конфликтология. Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов: Учебное пособие. – М.: ЛКИ, 2015. – 176с.
20. Таранец А.В. Управление организационными конфликтами в российских деловых организациях. – Ростов-на-Дону: ООО «Фонд науки и образования», 2017. – 138с.
21. Трегубенко З.С. Управление конфликтами в организации // Экономика и социум. - 2016. - № 6-3 (25). - С. 308-311.
22. Федорова А.В., Коростень А.В. Риски управления конфликтами в современных организациях // Инновационная наука. - 2016. - № 4-5. - С. 140-144.
23. Цветков В.Л. Психология конфликта. От теории к практике. – М.: Юнити-Дана, 2013. – 183с.
24. Чульчаева С.А. Управление человеческими ресурсами // Политика, экономика и социальная сфера: проблемы взаимодействия. - 2016. - № 2. - С. 173–175.
25. Шавырина А.Е. Готовность сотрудников организации к управлению конфликтом: содержание, структура, функции // Современные проблемы науки и образования. - 2015. - № 1. - С. 831.
26. Щербатых Ю.В. Психология труда и кадрового менеджмента в схемах и таблицах: справочное пособие. – М.: КноРус, 2016. – 311с.
27. Экономический словарь / под ред. А.И Архипова. – М.: Проспект, 2017. – 672с.