Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Анализ конфликтов и причин их возникновения в АО «Инвестмед»).pdf

Абсолютное большинство сотрудников предприятия считают, что спор – крайняя форма разрешения конфликта, стараются уклоняться от спора, прислушиваются к мнению других, считают, что в споре не надо демонстрировать свои эмоции. Более половины респондентов, взрываясь, ощущают чувство вины, и считают, что имеют адекватную самооценку.

В целом, коллектив отличается средним уровнем конфликтоустойчивости. Таким образом, можно сказать, что коллектив нацелен на конструктивное решение межличностных конфликтов, однако, исходя из результатов опросов, такие намерения не всегда достигают цели.

Было также определено, что социально-экономическая система наиболее вероятное место для возникновения конфликтов в системе управления предприятием. Только 38% опрошенных сотрудников удовлетворены оплатой труда.

Представим выявленные в процессе анализа конфликты и причины их возникновения и возможные пути их решения для АО «Инвестмед» (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Выявленные проблемы и возможные пути их решения

В итоге можно сказать, что на предприятии не подходят системно к вопросам управления конфликтами. Создавая организационные условия, руководство предприятия стремится не доводить до возникновения конфликтных ситуаций. Тем не менее, отсутствие диагностики конфликтности в коллективе АО «Инвестмед», приводит к тому, что реальная ситуация по вопросам существования конфликтов, руководству неизвестна. Как результат, конфликты уже существуют, но пока на стадии предконфликта.

Выводы по главе 2.

АО «Инвестмед» - компания, работающая в области оснащения медицинских учреждений в г. Москва. Акцент в исследовании был сделан на анализе существующих в организации конфликтов и причин их возникновения. В результате был сделан вывод, что коллектив АО «Инвестмед» отличается средним уровнем конфликтоустойчивости и нацелен на конструктивное решение межличностных конфликтов.

Было также определено, что основной причиной возникновения конфликтных ситуаций является неудовлетворенность оплатой труда, только 38% опрошенных сотрудников она устраивает. Также анализ показал, что руководство предприятия стремится не доводить до возникновения конфликтных ситуаций, создавая на предприятии организационные условия, но реальная ситуация по вопросам существования конфликтов, руководству достоверно неизвестна.

3. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы управления конфликтами в АО «инвестмед»

3.1 Мероприятия по совершенствованию управления конфликтами в АО «Инвестмед»

В результате проведенного анализа было определено, что практически 40% сотрудников предприятия не удовлетворены оплатой труда, что является основной причиной возникновения конфликтных ситуаций. Следовательно, руководству предприятия необходимо внести изменения в систему вознаграждения персонала и тем самым предотвратить возникновение возможных конфликтов.

Один из вариантов, который может быть порекомендован руководству АО «Инвестмед», это использовать для совершенствования системы вознаграждения сотрудников - систему ключевых показателей эффективности (KPI).

Ключевые показатели эффективности (KeyPerformanceIndicators − KPI) − являются показателями деятельности, индикаторами степени достижения цели, так как для каждой из них определяются несколько плановых и достигаемых последовательно значений KPI. Эта методика достаточно распространена в мире, но широкого применения в нашей стране пока не нашла.

Суть формирования системы вознаграждения на основе использования KPI состоит в том, что на предприятии устанавливаются цель и задачи, достижение которых руководителем и сотрудниками определяет размер премии. Таким образом, сотрудники, стремящиеся и достигающие результатов, получают более высокое вознаграждение по сравнению с остальной частью коллектива. В случае, когда результаты сотрудника снижаются, премиальная часть его вознаграждения также будет снижена. Достижение сотрудниками результатов на уровне минимального порога, будет означать для них получение только фиксированного оклада.

Формирование системы вознаграждения сотрудников подобным образом позволяет стимулировать их на выполнение поставленных целей, снижает текучесть ценных кадров, концентрирует внимание персонала на важных задачах, повышает ответственность, дает возможность провести оценку результативности деятельности сотрудников. Кроме этого, вознаграждение сотрудника определяется не только его квалификацией или должностью, но и заинтересованностью в результатах деятельности всего предприятия, что особенно важно в командной работе.

Основным преимуществом KPI является ее нацеленность на то, чтобы обеспечить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. Процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате, а также к разработке при необходимости корректирующих действий. Кроме этого, к преимуществам внедрения KPI в организации можно отнести:

- прозрачность, так как достижение целей организации определяет напрямую мотивацию сотрудников;

- определенность, обусловленную тем, что каждый сотрудник в соответствии с целями и задачами организации в целом четко понимает свои цели и задачи;

- для определения эффективности мероприятий по внедрению системы вознаграждения на основе KPI могут быть использованы количественные финансовые показатели;

- стимулирование работников с учетом различных видов их потребностей.

Наряду с преимуществами использования системы KPI в организации можно выделить ряд недостатков. Прежде всего, это отсутствие универсальности, что связано с невозможностью разработки процедуры оценки работы отдельных категорий персонала или нестандартизированных процессов. Кроме этого, показатели, которые будут использоваться, могут быть неверно сформулированы. Например, к такому варианту можно отнести использование показателей, которые будут создавать определенную зависимость вознаграждения конкретного сотрудника от работы его коллег.

При разработке системы вознаграждения, построенной на основе управления эффективностью, должны быть соблюдены следующие условия, которые представим на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Условия разработки системы вознаграждения

Очень важным моментом является определение количественных значений KPI конкретных бизнес-процессов, которые должны соответствовать стратегическим целям развития бизнеса компании. В этом случае можно говорить, что KPI будут выступать в качестве индикаторов достижения долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей предприятия, вместе с тем по ним можно оценивать деятельность подразделений и конкретного сотрудника.

Внедряя на предприятии новую систему вознаграждения сотрудников, необходимо учитывать и мотивационный момент, а именно, что может мотивировать на достижение целевых значений KPI. При этом необходимо помнить, что материального стимулирования не всегда достаточно, многим сотрудникам может быть очень важно реализовывать личные амбиции, иметь доступ к обучению, работа в команде и т.д. Такой подход работы с сотрудниками позволяет обеспечить кадровую стабильность. Поэтому рядом экспертов уделяется большое значение при формулировании целевых значений KPI мотивационному профилю сотрудников, внутренней ситуации в компании. При этом отсутствие внимания к мотивационным профилям сотрудников может привести при внедрении KPI к обратному от ожидаемого результату-замедлению развития предприятия. Если же учесть все необходимые нюансы при внедрении KPI, компания способна будет достигнуть стратегических целей, сотрудники получить материальное и моральное удовлетворение. Кроме этого, важным моментом является организация контроля за достижением плановых значений KPI и внесении в случае необходимости корректировок.

Формально внедрение системы вознаграждения сотрудников на основе системы ключевых показателей эффективности (KPI) для АО «Инвестмед» желательно реализовывать одновременно с применением технологии грейдирования. В этом случае на предприятии появится не просто система показателей эффективности и новая система вознаграждения сотрудников, а новая система функционально-должностных уровней, где должности будут выстроены в иерархию в соответствии с уровнем ответственности, требованиям к квалификации, влиянием на финансовый результат, ценностью для бизнеса. К определенному грейду будет привязан размер оплаты и объем социальных гарантий и льгот.

Представим алгоритмированный подход к внедрению системы вознаграждения сотрудников АО «Инвестмед» на основе ключевых показателей эффективности (KPI) при помощи технологии грейдирования.

1. Разработка (уточнение) целей и задач предприятия (и/или отдельных подразделений) показателей их эффективности. Основными требованиями, предъявляемыми к ключевым показателям эффективности, применимыми для любой организации, являются: ограниченное количество; измеримость, возможность количественного выражения показателей; прямая взаимосвязь с важнейшими факторами успеха; возможность влиять на различные факторы; стимул для работника. Для показателей эффективности также может быть определена его значимость (вес) в процессе достижения целей.

При помощи показателей эффективности будем проводить расчет результативности сотрудников отдела через индекс KPI и коэффициента результативности. Индекс KPI – это отношение фактического значения показателя к его целевому значению. Коэффициент результативности будем определять как сумму произведений индексов KPI и их веса.

2. Формирование матрицы грейдов. Всех сотрудников необходимо разделить по определенным критериям. Для крупных и средних предприятий наиболее подходящим вариантом будет рассматривать персонал в рамках уже существующих подразделений, если не стоит задача кардинально изменить организационную структуру предприятия. Для сотрудников каждого из подразделений на этом этапе формулируются обязательные требования, определяющие профессионально-квалификационный уровень (образование, стаж, прохождение программ переподготовки и т.д.). В зависимости от набора подходящих критериев для каждого грейда, должности распределяются на матрице в иерархии. Важно построить систему таким образом, чтобы должности не пересекались и сотрудники могли двигаться по карьерной лестнице внутри предприятия не только вертикально, но и передвигаясь между грейдами. Для каждого из выделенных грейдов определяется пороговые значения показателей KPI.

3. Определение сетки окладов для сотрудников различных грейдов. Этап построения сетки окладов должен, во-первых, определить размер оплаты труда в зависимости от занимаемого сотрудником грейда. Во-вторых, необходимо соотнести коэффициент результативности каждого сотрудника и фонда оплаты по результатам – максимальной оплаты результата труда для конкретного грейда.

4. Разработка структуры отчетности и регламентирующих документов.

5. Внедрение системы вознаграждения сотрудников на основе KPI и технологии грейдирования.

6. Контроль за результатами внедрения системы вознаграждения. Уточнение показателей эффективности для поддержания их актуальности. Этот этап особенно важен для персонала АО «Инвестмед», так как диагностика возникновения конфликтов на данном предприятии специально не проводится, а любые нововведения, особенно связанные с изменением оплаты труда, могут стать источником конфликтов.

Применим данный алгоритмированный подход для сотрудников одного из подразделений АО «Инвестмед» - отдела продаж.

В настоящее время в отделе продаж компании работает 42 человека, в том числе начальник продаж. У всех сотрудников отдела размер оклада труда - 55 тыс. руб., у начальника отдела - 100 тыс., для всех сотрудников предусмотрен % от продаж при выполнении отделом плана.