Файл: Построение модели принятия управленческого решения.pdf

Решения могут фиксироваться письменно, устно и виртуально. В зависимости от типа мышления выделяют интуитивные решения и решения, основанные на суждении.

Интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор правилен. Как правило, подобные решения имеют место на высшем уровне управления, так как интуиция обостряется с приобретением опыта, следствием которого может являться высокая должность. Однако менеджер, ориентирующийся только на интуицию, зависит случайности, и с точки зрения статистики, его шансы на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении на первый взгляд, сходны с интуитивными решениями, однако в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, руководитель выбирает тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прошлом. Однако суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, поэтому в новых ситуациях руководитель лишен опыта прошлого. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в

тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего уровень новаторства при принятии решений снижается. [4, стр. 27]

1.2 Этапы процесса принятия управленческих решений

Теперь обратимся непосредственно к процессу принятия управленческих решений и рассмотрим его на основе стадий.

Первым шагом является получение информации о ситуации. Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная или неполная информация может привести к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для принятия эффективного управленческого решения. Поэтому при получении и обработке информации о ситуации принятия решения специалистами подготавливается аналитический материал, отражающий основные особенности и тенденции развития ситуации.

Вторым этапом является определение целей, стоящих перед организацией. Этот шаг имеет большое значение, так как только после определения целей можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. Цели должны быть четкими, особенно при принятии важных решений, последствия реализации которых существенно отразятся на всей организации. Для четкой постановки целей используются методы формирования дерева целей, позволяющий определить их иерархическую структуру, и дерева критериев, позволяющий оценить степень достижения целей. При определении целей организации важно четко представлять возможные пути их достижения.

Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно - советом директоров, ведущими менеджерами и т. д.

Третий шаг - разработка оценочной системы. Это необходимо, так как в процессе выработки управленческого решения адекватная оценка ситуации имеет большое значение. Чтобы адекватно оценить тот или иной аспект ситуации можно использовать метод формирования индексов, то есть индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие. Например, индекс Доу-Джонса представляет собой индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, и характеризует состояние активности на бирже. Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов определяется с помощью регулярно рассчитываемых и публикуемых в открытой печати рейтингов. Однако самым важным методом оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ; сравнительная оценка альтернативных вариантов решений. В состав системы оценки обычно входят: критерии, характеризующие объект оценки; шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев; принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к следующему этапу - анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна. Чтобы иметь возможность установить характер динамики развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача следующего этапа - диагностики ситуации. На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации. Также необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения и характер ее изменения для того, чтобы были приняты решения и предприняты целенаправленные действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации. Адекватному пониманию ситуации способствует определение: основных возникающих проблем; закономерностей, в соответствии с которыми происходит развитие ситуации; механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие; ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие; активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное воздействие на ее развитие.

Далее следует разработка прогноза развития ситуации. Это особенно важный шаг, так как, не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Однако при построении прогноза большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, поэтому традиционные методы расчетов прогнозов не всегда могут быть применены. К тому же менеджер далеко не всегда обладает достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза. Эти факторы создают потребность в применении методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками. Одним из таких перспективных методов является метод экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

Следующим шагом является генерирование альтернативных вариантов решений, которое может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», методов Цвикки и т. д., так и создание втоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов.

Технологиями генерирования альтернативных вариантов управленческих решений являются метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, а, в более сложных ситуациях, объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности.

После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий происходит отбор основных вариантов решения, что является следующим этапом. Для этого должен быть осуществлен предварительный анализ управленческих воздействий для отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим. При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время неизбыточным. Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

Следующим этапом является разработка сценариев развития ситуации.

Основная задача разработки сценариев — дать лицу, принимающему решения (ЛПР), ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития. Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов их изменения. Для того чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было адекватным рассматривают и количественные, и качественные факторы. Разработка сценариев развития ситуации проводится в основном с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, которые дают возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию. Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод «мозговой атаки» в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

Далее производится экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. На этом этапе уже имеется много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

Если отобранные ранее основные альтернативные варианты решений нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть уже осуществлена. К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов. Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, оценить возможность реализации рассматриваемых решений и дать оценку степени достижения с их помощью поставленных целей, а с другой — позволить распределить их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различными уровнями достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

Следующим шагом в процессе разработки управленческого решения является коллективная экспертная оценка. Эта процедура обеспечивает большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений, чем при оценке, производимой одним человеком.

Особенно полезной для менеджера является возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений. Для объективной оценки важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, а также обеспечить эффективное взаимодействие экспертов, так как от эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество экспертной оценки. Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения итогового экспертного суждения должна выполняться по определенным алгоритмам.

Следует отметить, что на выбор алгоритма влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной информации, а также особенности обработки качественной и количественной информации. При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.

Следующим этапом является принятие решения лицом, принимающим решение (ЛПР). Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР. Они служат основной базой для принятия управленческого решения.

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения. Однако при принятии сложных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять верное решение. Решение может приниматься не одним человеком, а коллективно. Процедура коллективного принятия решений предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений; дополнительный