Файл: Основные функции в системе менеджмента (Сущность и классификация функций менеджмента).pdf

2. Изменчивость мотивационног.о процесса. Характер мотивационного

процесса зависи.т о.т того, каки.е потребност.и инициирую.т его. Сам.и потребност.и могу.т противоречить друг другу либо же, наоборот, усиливать действи.я отдельны.х потребностей. Следовательно, могу.т возникать непредвиденны.е изменени.я в поведени.и человек.а и непредвиденна.я реакци.я с ег.о стороны н.а мотивирующи.е воздействия.

3. Различи.е мотивационны.х структур отдельны.х людей, разна.я сте-

пень влияни.я одинаковы.х мотивов н.а различны.х людей, различна.я степень

зависимост.и действи.я одни.х мотивов о.т других. У одни.х люде.й стремлени.е к

достижению результат.а може.т быть очень сильным, у други.х ж.е он.о может

быть относительн.о слабым. В это.м случае мотив буде.т действовать по-разному н.а поведени.е люде.й [15].

Мотивы существую.т в системно.м взаимодействи.и с другим.и психологическим.и явлениями, образуя сложный механиз.м мотивации, который включае.т в себя потребности, мотивы и др. составляющи.е (рис. 3). Мотивационный механиз.м − механизм, с помощью которог.о формируютс.я условия, побуждающи.е люде.й к деятельности. Он состои.т из дву.х частей:

1) механизм.а внешнег.о целенаправленног.о стимулирующег.о воздействи.я (побуждени.я и принуждения);

2) механизм.а реализаци.и внутренне.й психологическо.й предрасположенност.и к то.й ил.и ино.й деятельности.

В цело.м мотивировать люде.й можно, используя внутренне.е побуждение; внешне.е побуждение; внешне.е принуждение. С учето.м этог.о можн.о говорить о нескольки.х стратегия.х мотиваци.и людей:

1) стратегии, основанной, с одно.й стороны, н.а внутренне.м побуждени.и (предрасположенности, желании) к определенным действиям, а с друго.й −

н.а внешне.м побуждени.и и принуждении. Он.а характерна, например, дл.я Гер-

мани.и и современно.й России;

2) стратегии, основанно.й н.а внешни.х побуждени.и и принуждении, т.е.

использовани.и тольк.о стимулировани.я в обеи.х ег.о форма.х (положительно.й и

отрицательной). Он.а была характерн.а дл.я большинств.а западны.х стран перво.й половины ХХ столетия;

3) стратегии, основанно.й исключительн.о н.а принуждени.и (внешнийотрицательный механиз.м мотивации). Эт.а модель характерн.а дл.я подневольног.о труда;

4) стратегии, основанно.й исключительн.о н.а внутренне.м и внешнем

побуждении, использующе.й положительный механиз.м мотивации. Така.я стратеги.я характерн.а дл.я фир.м Японии;

5) стратегии, основанно.й н.а внутренне.м побуждени.и и принуждении,

---

когд.а применялс.я внутренни.й положительный и внешни.й отрицательный мотивационный механизм. Эт.о было свойственн.о экономике СССР.Пр.и создани.и мотивационног.о механизм.а необходим.о учитывать типчеловек.а (примитивный, экономический, социальный, духовный и проч.) [20].

Рисунок 3– Механиз.м мотивации

Принципам.и построени.я мотивационног.о механизм.а считаются:

− увязк.а со структуро.й и степенью значимост.и целе.й деятельности;

− простота, понятность, справедливость;

− наличи.е необходимы.х услови.й реализации;

− возможность корректировки;

− направленность как н.а поддержку создани.я нового, так и н.а ег.о принятие;

− рациональность, взаимосвязанность элементов пр.и и.х обособленност.и (элементы мотивационног.о механизм.а должны иметь различную длительность жизненног.о цикла, вплоть до вечной).

Помим.о потребносте.й и мотивов мотивационный механиз.м включает:

1) притязани.я − желаемый уровень удовлетворени.я потребностей, де-

терминирующи.й поведение. Н.а нег.о влияю.т ситуация, успехи, неудачи. Если

он достигнут, т.о скоре.е всег.о потребност.и не превращаютс.я в мотивы;

2) ожидани.я − оценку личностью вероятност.и наступлени.я события,

котора.я конкретизируе.т притязани.я применительн.о к ситуации; предположе-ни.е о том, чт.о результа.т деятельност.и буде.т иметь определенны.е последствия. Ожидани.я и притязани.я нужн.о тщательн.о учитывать, чтобы он.и не стал.и демотивирующи.м фактором;

3) установк.и − психологическа.я предрасположенность, готовность человек.а к те.м ил.и иным поступка.м в конкретно.й ситуации;

4) оценк.и − характеристик.и степен.и возможног.о достижени.я результат.а ил.и удовлетворени.я потребностей;

5) стимулы − блага, возможност.и и проч., находящиес.я вне субъекта, с

помощью которы.х он може.т удовлетворить свои потребности, есл.и эт.о не требуе.т возможны.х действий.

Действи.е механизм.а мотиваци.и выгляди.т примерн.о следующи.м образом:

1) возникновени.е потребностей;

2) восприяти.е импульсов, идущи.х о.т них;

3) анализ ситуаци.и с учето.м ожиданий, притязаний, стимулов (последни.е могу.т пр.и это.м отвергатьс.я ил.и приниматься);

4) актуализаци.я (включение) мотивов (это.т процесс може.т происходить либо автоматически, н.а основе установки, либо путе.м рациональной

оценки);

5) формировани.е определенног.о состояни.я личност.и (мотивированности), обусловливающег.о нужную интенсивность е.е действи.й (степень мотвированност.и определяетс.я актуальностью то.й ил.и ино.й потребности, возможностью е.е реализации, эмоциональным сопровождением, сило.й мотива);

---

6) определени.е и осуществлени.е конкретны.х действи.й [1].

1.5 Координация и контроль в системе менеджмента

Координаци.я – необходимо.е согласовани.е действи.й в работе все.х структурны.х звеньев предприятия. Эт.о предусматривае.т обеспечени.е ритмичност.и и непрерывност.и в целя.х гармоничног.о развити.я все.х звеньев управления.

Координировать – значит, прежд.е всего, согласовывать все операци.и н.а предприяти.и таки.м образом, чтобы облегчить и.х функционировани.е и успех, придать материальному и социальному организму каждог.о подразделени.я надлежащи.е пропорции, четк.о выверить все п.о времени, надежн.о все застраховать [11].

Признакам.и хорошо скоординированног.о предприяти.я можн.о считать

следующее:

1. кажда.я служба работае.т в согласи.и с остальными

2. отделы и подотделы в каждо.й службе точн.о осведомлены об и.х участи.и в обще.м деле, об и.х роли, риска.х с точк.и зрени.я обще.й концепци.и фирмы, об и.х ответственности.

3. программ.а в различны.х служба.х и отдела.х постоянн.о согласовывается

с обстоятельствами, существующим.и н.а местах, и параллельно, с требовним.и организаци.и в целом, срокам.и и программам.и все.х остальны.х служб. Совершенн.о очевидно, чт.о без современны.х средств связи и компьютерны.х технологи.й эт.о невозможно. Совещания, как правило, документируются.

Координаци.я в малы.х специализированны.х фирма.х осуществляетс.я за

сче.т регулярны.х совещаний.

Координаци.я обычн.о выступае.т как совокупность устойчивы.х связе.й в

организации. Есл.и линейны.е связи – эт.о отношения, в которы.х начальник реализуе.т свои властны.е полномочи.я и осуществляе.т прямо.е руководств.о подчиненными, т.о горизонтальны.е связи – эт.о связи между двум.я и боле.е равнымип.о положению в иерархи.и ил.и статусу частям.и ил.и членам.и организации. Дл.я усилени.я механизм.а горизонтальног.о взаимодействи.я част.о назначаютс.я специальны.е лица, ответственны.е за реализацию двусторонни.х контактов пр.и координаци.и деятельност.и подразделени.й (эт.о могу.т быть заместител.и руководителей). Повышени.е эффективност.и косвенны.х связе.й зависи.т о.т понимани.я характер.а отношени.й и мотивов, возникающи.х пр.и реализаци.и функциональны.х прав.

Рассмотри.м методы координационны.х действий.

1. Координаци.я н.а основе распространени.я информаци.и и задач.

Функци.я координаци.и в то.й ил.и ино.й степен.и связан.а с понятиям.и «централизация» и «децентрализация», которые, как правило, характеризую.т основны.е структурны.е переменны.е в предела.х одно.й организации. К эти.м переменным относя.т такие, как:

---

- распределени.е задач, распределени.е прав распоряжени.я и принятия

решений;

- распространени.е информаци.и и задач.

2. Координаци.я процессов и роле.й в системе разделени.я труда.

Проблем.а координаци.и порождается, в сущности, разделение.м труд.а пр.и формировани.и решени.й пробле.м организации. Поскольку обычно.е решени.е пробле.м вырабатываетс.я и зате.м осуществляетс.я обычным.и подразделениям.и организации, т.о возникае.т возможность того, что, будучи выгодным дл.я ег.о инициаторов, он.о може.т отрицательн.о влиять н.а други.е подразделения, и даж.е свест.и н.а не.т все выгоды изменения, исходя из принципов системног.о менеджмента, выход, как результа.т деятельност.и одног.о подразделени.я може.т служить входо.м дл.я другого. По-этому, есл.и некоторо.е подразделени.е пытаетс.я максимизировать свою выгоду и вводи.т изменения, которы.е повлияю.т не тольк.о н.а получаемую и.м отдачу, н.о и н.а ег.о выход, т.о вход следующег.о за ни.м подразделени.я тож.е изменится. Изменени.е в одно.м подразделени.и може.т повлиять н.а выходы в други.х подразделениях, которы.е окажутс.я дл.я ни.х либо выгодными, либо невыгодными.

Поскольку каждо.е подразделени.е имее.т собственны.е выгоды, между

ним.и могу.т возникать конкуренци.я ил.и конфликт, причем, каждо.е подразде-

ление, стремясь максимизировать свою отдачу, буде.т старатьс.я переложить

недостатк.и в свое.й работе н.а други.е подразделения. Эт.а внутриорганизационна.я непродуктивна.я конкуренци.я фактическ.и еще боле.е усиливается, когд.а отдельны.х руководителе.й поощряю.т увеличение.м жаловани.я и другим.и способам.и за достигнуты.е и.х подразделениям.и результаты.

Есл.и руководитель утверди.т решени.е прежде, че.м он ег.о согласует, т.о пр.и исполнени.и решени.я он може.т встретить возражени.е (част.о скрыто.е и косвенное) со стороны други.х работников и руководителей. В результате возможн.о возникновени.е борьбы за власть, руководитель може.т почувствовать, чт.о ег.о авторитету брошен вызов, и он окажетс.я не в состояни.и пойт.и н.а компромисс. Именн.о поэтому здесь возрастае.т значени.е механизм.а делегировани.я в системе координации.

3. Координаци.я н.а основе различны.х моделе.й делегировани.я полномочий.

MBE = Managementbyexception Управлени.е п.о принципу исключения.

Предполагае.т довольн.о высокую степень делегировани.я н.а каждый уровень

менеджмента. Администрация, ил.и топ-менеджмент, ограничивае.т свои решени.я чрезвычайным.и случаями, когд.а он.а вмешиваетс.я в порученны.е конкретным руководителя.м решения. В основе это.й концепци.и лежи.т функци.я приняти.я решени.й н.а уровне администрации, т.е. все стратегически.е решени.я принимае.т администрация. А все специальны.е он.а полностью отдае.т н.а откуп соответствующему менеджеру. В линейно-функциональной, линейно-

---

программной, матрично.й система.х эт.о возможно.

Нестратегически.е и нецелевы.е решени.я нижнег.о уровн.я быстро прини-

маются, не требую.т согласования. Однак.о необходим.о четк.о скоординировать и граничить рамк.и прав н.а приняти.е решени.я и добиватьс.я похождени.я полно.й достоверно.й информации. Администраци.я разгружаетс.я о.т все.х рутинны.х оперативны.х и операционны.х управленчески.х проблем. Н.о пр.и это.м може.т наблюдатьс.я потеря способност.и менеджеров к профессиональному росту.

Амбициозный менеджер буде.т исключительны.е случаи н.а производстве относить к неисключительным, а недобросовестный менеджер буде.т старатьс.я искусственн.о подводить нормальны.е решени.я под исключительны.е случаи, чтобы не нест.и никако.й ответственности.

В любо.м случае равномерног.о распределени.я целевы.х обязанносте.й не

происходит.

MBDR = Management by decision rules.Принцип делегировани.я полно-

мочи.й н.а приняти.е решени.й в соответстви.и с четк.о установленным.и правилами, п.о которым данно.е решени.е принимается. Иначе говоря, эт.о управлени.е н.а основе правил решения. Это.т принцип част.о применяетс.я н.а немецки.х пред приятиях, н.о може.т нанест.и вред производству, потому чт.о менеджеры мысля.т в рамка.х одни.х категори.й и правил.

Здесь в приняти.и решени.й участвую.т мног.о ил.и нескольк.о лиц, а правила приняти.я решени.я остаютс.я незыблемыми.

MBD =Managementbydelegation. Менеджерам/управляющи.м делегиру-

ютс.я четк.о разграниченны.е сферы задач. Здесь линейн.о полномочи.я переда-

ютс.я тольк.о тем, кому эт.а сфер.а задач делегирована. С одно.й стороны, эт.о позволяе.т освободить администрацию о.т рутинны.х обязанностей, с друго.й стороны, ускорить процесс приняти.я решений.

MBS = Managementbysystems. Здесь концепци.я управлени.я системой

очень близк.а к уж.е описанно.й модели, н.о требуе.т четког.о понимани.я системност.и все.х взаимосвязей.

MBO = Managementbyobjectives. Управлени.е через согласовани.е целей.

Наибольшую известность в международном, и прежд.е всего, американском, менеджменте получила модель MBO, в наибольше.й степен.и опирающаяс.я н.а механизмы координаци.и и согласований.

Администраци.я и подчиненны.е совместн.о вырабатываю.т цели, которы.х руководитель должен достигнуть в предела.х своег.о круга обязанностей. Таки.м образом, круг обязанносте.й каждог.о сотрудник.а и ег.о ответственность ставятс.я в зависимость о.т результата, который о.т нег.о ожидают. В рамка.х оговоренног.о с начальнико.м круга обязанносте.й сотрудник вправе самостоятельнопринимать решения, каки.м путе.м он достигне.т необходимог.о результата. Контролируетс.я не то, како.е решени.е принято, а см результат. Степень достижени.я цел.и служи.т основно.й оценко.й эффективност.и труд.а руководител.я и установлени.я уровн.я ег.о оплаты (заработна.я плата, участи.е в прибы-

---