Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (Теоретические  основы мотивации и стимулирования персонала).pdf

В связи с этим целесообразно изучить современный опыт мотивации сотрудников к повышению эффективности при помощи различного рода форм прямого финансового поощрения и распределения выгод, которые объединены категорией поощрительных денежных выплат.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ АО «УРАЛЭЛЕКТРОМЕДЬ»

На основе проведенного исследования состояния работы с сотрудниками в АО «Уралэлектромедь» были сделаны нижеследующие выводы:

1. В настоящее время не выполняются некоторые задачи по управлению сотрудниками, поскольку функционально они не определены ни у одного из подразделений, которые входят в структуру системы управления сотрудниками.

2. Отсутствие кадровой политики, которая бы определяла единую задачу для всех элементов и подразделений, принимающих участие в управлении сотрудниками, не дает возможности рассмотреть их действия в комплексе, провести оценку эффективности деятельности в целом, предусмотреть и оценить будущие действия в области управления сотрудниками согласно стратегии развития компании.

3. На предприятии достаточно стабильный кадровый состав, особенно, старших и средних возрастных групп.

4. Для сотрудников компании характерен высокий уровень образования.

5. Имеющаяся на предприятии кадровая и социальная политика в недостаточной степени соответствует требованиям современного менеджмента. Важным условием действенного управления сотрудниками выступает ясное осознание всеми участниками трудового процесса своих задач, целей и средств их достижения.

6. Система мотивации сотрудников на предприятии не соответствует задачам, которые стоят перед компанией в сфере стимулирования повышения производительности труда, закрепления трудовых кадров, роста их образовательного и профессионального уровня.

Для того чтобы разработать эффективный механизм проведения кадровой политики АО «Уралэлектромедь», требуется:

- развивать локальную нормативную базу, разрабатывать процедуры механизмов управления сотрудниками;

- определить основные требования к сотрудникам в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития компании;

- наметить пути и формы привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров;

- наметить пути развития работников, развивать управленческие кадры;

- развивать социальные отношения;

- развивать информационно-аналитические системы, в качестве системы поддержки принятия управленческих решений.

Главными задачами в сфере управления мотивацией сотрудников должны стать:

- поддержка нормативного уровня трудовой деятельности;

- развитие действенной системы стимулирования;

- расширение зоны мотивированного поведения сотрудников;

- формирование среды, которая будет благоприятствовать образованию у сотрудников чувства приверженности компании.

Направления решения задачи обеспечения нормальных условий труда:

- разработка стандарта на каждое рабочее место, который будет удовлетворять специальным и общим нормам и требованиям по условиям труда человека;

- провести оценку рабочих мест для установления уровня их соответствия требованиям стандарта;

- разработать методику и критерии отбора сотрудников для выполнения работы в условиях повышенной опасности;

- провести социальные исследования для того, чтобы определить внутренний психологический климат коллективов, межличностных отношений, психологической и социальной совместимости.

Для формирования более благоприятного морального климата рекомендуется повысить информированность сотрудников о состоянии дел в компании и перспективах развития. Все это дает возможность констатировать, что главная проблема заключается в низкой организации коммуникации, а именно, путей, которые идут «сверху вниз», т.е. от руководства к рядовым работникам, и коллективное взаимодействие.

Требуется ввести в компании практику проведения общих собраний, что не составит большой сложности. На данных собраниях будут подводиться итоги работы компании, и определяться перспективы дальнейшей работы. Проводить данные собрания необходимо в конце каждого месяца.

Так же стоит детально проработать вопрос о более эффективном применении премиального фонда компании. Добросовестный сотрудник не должен лишаться премии в связи с отсутствием прибыли, однако в случае не получения организацией прибыли, выплатить премию скорее всего будет невозможно. Для того чтобы избежать такой ситуации, необходимо сформировать резервный фонд, в который будут каждый месяц перечисляться отчисления от прибыли. Так же система мотивирования труда сотрудников должна быть закреплена в трудовых договорах.

Перейдем к оценке эффективности предлагаемых мероприятий.

Структура оплаты труда дает возможность определить, какие элементы входят в оплату труда сотрудника. В общем виде структура оплаты труда сотрудников АО «Уралэлектромедь» представлена основной зарплатой (44,1%), дополнительной зарплатой (8,5%), вознаграждением за конечный результат (47,4%).

Дополнительная заработная плата состоит из различных видов доплат, надбавок и компенсаций, в том числе надбавок за совмещение и выполнение дополнительных обязанностей, за работу в вечернюю смену, оплату сверхурочных часов, в выходные и праздничные дни и другие индивидуальные стимулирующие выплаты.

Указанные надбавки, доплаты и компенсации начисляются в форме определенных, утвержденных предприятием, процентов к основной зарплате.

Многие из применяемых в АО «Уралэлектромедь» форм индивидуального и коллективного стимулирования труда при помощи денежных вознаграждений достаточно хорошо зарекомендовали себя, обеспечили ожидаемую эффективность. Однако существенным минусом в работе компании выступает превышение темпов роста средней зарплаты над темпами роста производительности труда, что обуславливает необходимость использования новых подходов к мотивации сотрудников при помощи экономических стимулов.

В связи с этим целесообразно изучить современный опыт мотивации сотрудников к повышению эффективности при помощи различного рода форм прямого финансового поощрения и распределения выгод, которые объединены категорией поощрительных денежных выплат.

Поощрительные денежные выплаты должны быть направлены на достижение основных целей:

- Рост производительности труда.

- Рост уровня удовлетворения работников своей деятельностью.

Некоторые плюсы от повышения удовлетворения условиями работы включает в себя снижение текучести кадров, уменьшение прогулов, а также рост эффективности работы.

Однако, цели системы поощрительных выплат не будут достигнуты, если не будут соблюден ряд основных условий:

- необходимо надлежащим образом организовать работу на любом рабочем месте и использовать эффективные методы работы.

- при найме на работу, отборе и обучении персонала требуется использовать наиболее рациональные методы работы с ними, так как они принимаются на определенную должность. После приема на работу, требуется установить, могут ли они надлежащим образом выполнять свои обязанности.

- для конкурентоспособности предприятия на рынке необходимо, чтобы затраты на оплату труда компенсировались за счет повышения производительности труда.

- необходимо чтобы правила поощрения не были подчинены прихотям управления и возможность получать награду не была ограничена барьерами, которые находятся вне контроля сотрудника.

Преимущества поощрительных систем состоят в следующем:

АО «Уралэлектромедь» извлекает пользу через сокращение себестоимости, рост производительности и улучшения отношения сотрудника к предприятию. Перспективные выгоды – увеличение доходности и организационное выживание.

Часть эффекта от повышения производительности разделяется с потребителями через более низкие цены.

Для АО «Уралэлектромедь» рекомендуются следующие типы поощрительных выплат.

1. Градуированные и многоуровневые комиссионные.

Градуированные комиссионные – это вознаграждение с растущей суммой комиссионных при росте объемов производства. Многоуровневые комиссионные подобны градуированным, но в данном случае труд работника оплачивается по более высокому уровню с учетом роста объема производства.

2. Система оплаты «по заслугам».

Оплата «по заслугам» - это общий термин, который применяется для обозначения материального стимулирования, которое вознаграждает представленную работу в полном объеме.

3. Программа Скэнлона.

Суть системы – это снижение коэффициента, который показывает отношение стоимости рабочей силы к объему продаж. Важно то, что это отношение точно и может быть использовано применительно к рядовым работникам и руководству.

Технология расчета:

1) Для начала определяется базовая доля ФЗП к выручке:

, (3)

где: К0 – коэффициент Скэнлона (доля ФЗП в выручке в базовом периоде);

Ф0 – ФЗП в базовом периоде;

V0 – выручка.

2) Далее определяется реальная доля ФЗП в объеме реализованной продукции:

, (4)

где: К1, Ф1, V1 – показатели отчетного периода.

3) Если за определенный период времени К1 < К0, то определяется сумма экономии, которая подлежит распределению, по формуле:

, (5)

Рассчитаем данный показатель для сотрудников АО «Уралэлектромедь»:

К2016=474000 тыс.руб./3930596 тыс.руб. =0,1206

К2017=499557 тыс.руб. /4761557 тыс.руб.=0,1049

Поскольку К1 < К0, то рассчитаем сумму экономии:

S= 4761557*0,1206-499557=74686,8 тыс. в год

Как правило 75% экономии, которая получается в результате улучшения соотношения стоимости рабочей силы и объема продаж, распределяется между сотрудниками. Из суммы, которая предназначена для премирования сотрудников, 20% перечисляется в резервный фонд, а оставшаяся часть распределяется между сотрудниками.

Выплата премии производится ежемесячно. До работников регулярно доводится информация о результатах деятельности предприятия, продажах и других факторах.

Рассчитаем среднемесячную премию для сотрудников АО «Уралэлектромедь».

Премиальный фонд: 74686,8 тыс.руб.

Доля предприятия (25%): 74686,9 ґ 0,25 = 18671,7 тыс.руб.

Доля сотрудников: 74686,8 – 18671,7 = 56015,1 тыс.руб.

Резерв премий (20%): 56015,1 ґ 0,2 = 11203 тыс.руб.

Подлежит распределению: 56015,1 – 11203 = 44812,1 тыс.руб.

Для управления программами по материальному стимулированию сотрудников требуется соблюдать следующие правила:

1. Понятность. Сложные системы смущают сотрудников и могут привести к недоразумениям и неверным толкованиям.

2. Обобщенность. Нельзя ожидать от сотрудников того, чтобы они достигли каких-то конкретных ожидаемых результатов за счет данных планов, если до них не довели точно, чего конкретно ждут, чтобы они сделали.

3. Достижимость. Нереальные цели будут обескураживать и не мотивировать сотрудников.

4. Показатели деятельности, на которых основаны стимулы, должны носить измеримый характер.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация – процесс стимулирования конкретного сотрудника либо группы к действиям, которые приводят к достижению целей предприятия.

Стимулы служат инструментами, которые вызывают действие определенных мотивов. Стимулирование как способ управления трудовым поведением сотрудника заключается в целенаправленном влиянии на поведение работников с помощью воздействия на условия его жизнедеятельности, применяя мотивы, которые движут его работой.

Для создания устойчивой заинтересованности сотрудников в высокой степени эффективности работы компании требуется проводить оценку эффективность труда отдельного сотрудника. Показатели эффективности труда должны находиться в увязке с системой стимулирования.

В настоящей работе был проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности АО «Уралэлектромедь». Анализ дал возможность определить преимущества и недостатки работы компании.

Проанализирована система мотивации сотрудников АО «Уралэлектромедь» с целью формирвоания представления о ее недочетах и целенаправленного улучшения.

На основе проведенного исследования состояния работы с сотрудниками в АО «Уралэлектромедь» были сформулированы нижеследующие выводы:

1. В настоящее время не выполняются некоторые задачи по управлению сотрудниками, поскольку функционально они не определены ни у одного из подразделений, которые входят в структуру системы управления сотрудниками.