Файл: Современные методы и приемы работы с персоналом, методики создания эффективных производственных коллективов.pdf

3.1 Современные методы и приемы работы с персоналом в гостиничном комплексе Измайлово « Гамма» и «Дельта»

Сейчас в гостиничном комплексе Измайлово существует современный департамент по управлению персоналом в индустрии гостеприимства, где люди задействованы в четырех основных функциональных сферах [Приложение 10 / Рис. 7].

В деятельности департамента по управлению персоналом входит решение следующих вопросов:

-подбор и наем персонала;

-подготовка и переподготовка персонала;

-регулирование трудовых отношений;

-кадровое планирование;

-заработная плата и условия труда.

В зависимости от организации труда менеджер по персоналу действует по делегированным ему обязанностям, которые в свою очередь зависят от философии и точки зрения высшего руководства.

С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала зависит от:

-постановки точных целей и задач компании;

-разработки эффективной организационной структуры;

-кадрового планирования, с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика.

В организации на две сотни работников организации приходится один работник службы управления персонала.

Департамент по управлению персоналом является основным подразделением для практической реализации своевременных проблем. К этим проблемам относятся:

-недостаточность использования современных инновационных методов работы с персоналом;

-недостатки системы профориентации и подбора кадров;

-слабость практической подготовки выпускников профильных учебных заведений;

-недостаточное знание иностранных языков и компьютерного обеспечения;

-слабая маркетинговая работа по рекламированию и созданию необходимого имиджа для сферы гостеприимства;

-слабая работа по адаптации новых специалистов на рабочем месте;

-слабая политика на рабочих местах по повышению квалификации специалистов;

-слабая система подготовки и переподготовки работников;

-слабая система обучения персонала и новых инновационных направлений;

-недоработанные современные должностные инструкции;

-недоработки в системе аттестации персонала;

-недостаточное количество учебно – методического и научного материала.

3.1.1 Планирование персонала

Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным, с общим развитием компании, учитывает изменения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития.

Суть планирования персонала состоит в том, чтобы гостиничное предприятие в нужное время имело в распоряжении необходимую рабочую силу соответствующего потребностям качества и количества.

Планирование включает в себя следующие этапы:

-обнаружение потребности в персонале;

-поиск персонала;

-планирование применения (участия) персонала;

-планирование развития персонала;

-планирование высвобождения персонала.

Планирование персонала не может происходить изолированно от других видов деятельности гостиничного комплекса, оно ориентируется на потребности гостиничного предприятия в целом и специальных отделов в частности.

Так как в гостиничном комплексе объем спроса трудно предсказать и часто он неравномерно распределен, то и расходы на персонал на основании характера оказания услуг в большинстве случаев занимают наибольший удельный вес в общих расходах гостиницы. Поэтому основным показателем, необходимым для количественного определения потребности в персонале гостиничного комплекса является прогноз объема оборота (ожидаемая загруженность отеля).

При расчете потребности в персонале отеля учитывают:

-имеющееся бронирование (неделя, месяц, год);

-средний срок пребывания;

-долю краткосрочного бронирования (в %);

-определение тенденции в загрузке (сравнение с предыдущим годом);

-ситуации с обслуживанием банкетов и заседаний;

-особые мероприятия ( в рамках предприятия, города, региона);

-возможное влияние мероприятий по содействию продажам.

Количественное планирование дополняться качественным планированием персонала. Рассчитанная потребность в кадрах прежде всего согласовывается с находящимся в распоряжении гостиничного комплекса бюджетом на содержание персонала: планирование персонала на финансовый год идет «нога в ногу» с бюджетированием. Вначале должен быть запланирован бюджет гостиничного комплекса, чтобы на основе прогнозируемого объема работы предприятия произвести планирование персонала. В идеальном случае планирование проходит в сотрудничестве отдела кадров и менеджеров соответствующих служб гостиничного комплекса. Для получения ожидаемых результатов в процессе планирования персонала гостиницы необходимо знать:

-число занятых комнат;

-среднюю продолжительность пребывания гостей;

-занятие комнат сверх имеющихся мест;

-принятые в гостинице стандарты (например, сколько времени нужно горничной, чтобы убрать комнату, которую освободили или в которой живет гость);

-фактическая работоспособность (например, горничной).

Все расчеты производят исходя из того, что в году 213 рабочих дней: из 365 вычитают 104 выходных дня, 10 дней больничных, 12 праздничных дней, 26 дней (средний отпуск в гостинице).

На основе указанной информации менеджер по персоналу может произвести планирование персонала (например, потребность в горничных для отеля со 100 комнатами).

Исходя из дневной выработки одной горничной в 16 комнат и прогнозируемой занятости комнат в 80% в рассматриваемый период (год) на каждый отель (из расчета 1000 комнат один отель) нуждается ежедневно в 50 горничных, чтобы справиться с объемом работ.

С учетом того, что горничная находится в распоряжении отеля 213 дней в году, рассчитываем необходимое число человеко-дней в год и делим его на фактическое число рабочих дней горничной:

50  365 дней = 18250 человеко-дней, 18250  213 = 85

или 365  213 = 1,7; 50  1,7 = 85

Для обслуживания гостей нашего гостиничного комплекса нужно 85 горничных, чтобы справиться с неизменно высоким объемом работ.

Для детального и более короткого периода (месяц или неделя) планирования делаются аналогичные расчеты. Для простоты расчетов можно использовать коэффициент 1,7. После того как все исходные величины известны, можно определить точную месячную потребность в горничных. Для расчета расходов на персонал для данного числа горничных в месяц необходимо учитывать:

-нынешнюю заработную плату горничных;

-действующий в настоящее время договор о тарифах вознаграждения и/или рамки зарплаты в отеле;

-ожидаемую текучесть;

-ожидаемое повышение тарифов;

-запланированное повышение зарплаты;

-дополнительные расходы на содержание персонала (социальное страхование, пенсионный фонд и т.д.).

По этой схеме анализируется каждый отдел гостиничного комплекса и с учетом всех факторов влияния производится долгосрочное планирование персонала.

Долгосрочное планирование является базой для краткосрочного планирования персонала на текущий финансовый год.

В гостиницах планирование использования персонала осуществляется, как правило, на короткий срок (примерно на 1-2 недели). В его основе лежат служебное расписание (распорядок) и режим работы.

Служебное расписание регулирует работу персонала на текущий период в соответствии с тарифными и правовыми нормами и своевременно информирует сотрудников об их занятости. Оно учитывает применение различных моделей оформления рабочего времени, таких как дифференцированные смены, чередование коротких и долгих смен и/ или занятость сотрудников в отделах попеременно. Обязательной схемы для служебного расписания нет, так как избранная модель должна ориентироваться, с одной стороны, на потребности гостиницы, а с другой  на ситуацию с персоналом (готовность, образование, согласие с гибким графиком работы и т.п.).

При традиционном составлении служебного расписания планируются преимущественно жесткие неподвижные модели смен с 8-часовым ритмом, что приводит к пустой трате времени (в бездеятельном ожидании гостей) при слабом производственном объеме гостиничного комплекса или к сверхурочной работе при большом наплыве гостей. Поэтому подвижное служебное расписание имеет преимущество: благодаря гибкому распределению задач и использованию времени сотрудников и выравниваются нагрузки в часы пик в отдельных сферах (привлекают временных сотрудников из других фирм).

Составление оптимального плана занятости требует много времени и средств. Поэтому разработан для всех отделов примерный план для определенного уровня загрузки и по дням недели.

Ошибки при планировании персонала вызывают:

-высокие издержки;

-демотивацию сотрудников;

-падение сервисного уровня;

-потерю оборотов;

-высокую текучесть;

-негативное воздействие на другие отделы.

Оптимальное планирование занятости сотрудников представляет собой одну из важнейших задач менеджмента персонала. Необходимо постоянно перепроверять прогнозные расчеты и всегда искать новые пути гибкого использования сотрудников, так как расходы на персонал в гостиницах часто составляют до 50% оборота.

3.1.2 Подбор персонала

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора персонала столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. Как известно, существует не так уж и много методов подбора персонала. Их всего четыре, и они давно и прочно вошли в ежедневную работу менеджеров по кадрам:

-рекрутинг (поиск персонала среднего и низшего звена);

-Exclusive search (эксклюзивный поиск, прямой – целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов);

-Head hunting – разновидность прямого поиска, при котором ведутся своего рода «охота» за конкретным специалистом;

-Preliminaring (прелиминаринг) – привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов.

Значимость правильного решения проблемы подбора кадров связана с высокой стоимостью рабочей силы, поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек фирме. Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца он заявит о своем уходе). Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники информации (заявление о приеме, фотография, биография, личная анкета, аттестат зрелости, трудовая книжка, рекомендации, разговор с поступающим, пробная работа, медицинский осмотр, психологические тесты и т.д.).

В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны.

Внутренний поиск персонала базируется прежде всего на системе развития кадров в плане перевода сотрудников на более высокую должность в своем отеле, цепи гостиниц либо концерне. Внутренний поиск  это первый шаг к занятию свободных мест в гостинице.

К преимуществам подбора персонала внутри организации относятся:

-возможность продвижения, сплоченность на предприятии, хороший климат на производстве;

-незначительные расходы при наборе;

-знание производства;

-знание сотрудников и их возможностей;

-соблюдение производственного уровня вознаграждений (при приеме сотрудника со стороны  повышенный оклад рыночной конъюктуры);

-быстрое замещение должности;

-свободны места для молодежи.

К недостаткам подбора персонала внутри организации относятся: