Файл: Социально-психологический портрет руководителя.pdf

Застревающие руководители.

Основой застревающего, параноического типа акцентуации личности является патологическая стойкость аффекта. Как правило, люди этого типа часто встречаются среди директоров небольших предприятий, руководителей второго уровня или же заместителей. Это связано с тем, что люди с такими качествами не желают нести полную ответственность за принимаемые решения, а особенно нести ответственность за других. Они долго терпят какую-то проблему, а потом аффективный взрыв происходит как будто на ровном месте. На самом же деле они выходят из себя по принципу «последней капли». А воспоминания о том, что стало причиной таких эмоций, еще долгое время могут вызывать соответствующее, эмоционально окрашенное раздражение. Такие люди и на работе, и в личной жизни, не осознано придерживаются пословицы, «долго запрягают, но быстро ездят». У них хорошо формируются условные рефлексы, что дает возможность качественно и вдумчиво управлять техническими средствами. При принятии решения, они тщательно обдумывают все последствия, прогнозируют свои дальнейшие действия.

Карл Леонгард утверждает, что «оскорбление личных интересов никогда не забывается застревающими личностями, поэтому их часто характеризуют как злопамятных или мстительных людей». Они обладают хорошей памятью на эмоции и чувства, с легкостью помнят важные для них даты и события.

При ярко выраженных качествах застревающего типа у руководителей могут проявляться такие негативные качества, как чванство, чрезмерно проявленное честолюбие, самонадеянность и заносчивость. [11; 136]

Вместе с тем, при нормальном выражении застревающие начальники используют демократический стиль руководства, способны принимать во внимание мнение коллектива, принимать коллегиальные решения и идти на компромиссы. Часто у них имеется так называемый комплекс мнимого плохого отношения к себе. Еще одна негативная черта выраженных застревающих личностей — недоверие и подозрительность, которые зачастую абсолютно необоснованны. К положительным качествам таких людей можно отнести хорошую нервно-психическую устойчивость, умение доводить дела до конца, добиваться, во что бы то ни стало своего. У такие личности отлично сочетают в себе логическое мышление, умение принимать правильные решения в работе, хорошо развитую интуицию и чувствительность в личных отношениях.

В организациях с таким руководителем межличностные отношения на всех уровнях зачастую окрашены навязчивой темой преследования, в результате чего формируется своеобразная параноидальная культура. Атмосфера здесь омрачена страхом перед агрессией, и много энергии тратится на поиски «врага», на которого можно повесить вину за возможную неудачу. Когда это «враг» определен, такие организации выступают с хорошо продуманной конкурентной стратегией. Мобилизация корпоративной энергии направленной на противника укрепляет чувство уверенности членов организации в правоте своих действий.

Но вполне вероятно, что «враги» есть и внутри организации. Следовательно, никому нельзя доверять. Атмосфера недоверия и подозрительности негативно сказывается на отношениях, как между сотрудниками, так и между целыми подразделениями.[11; 159]

Поэтому в таких компаниях практически отсутствует обмен информацией, существуют многочисленные внутренние секреты ( например о результатах проведенных работ, каких-либо кадровых перемещениях, заработной плате, принятии решений и т. д.), что приводит к возникновению соперничества между подразделениями или отдельными сотрудниками. Кроме того, поскольку «никому нельзя доверять», в организациях с «застревающим» стилем руководства обычным делом является дублирование — одну и ту же работу (или ее часть) могут выполнять несколько человек или подразделений. По этой же причине могут возникать конфликты, обусловленные несовершенством структуры организации.

Здесь много формальных правил и ограничений, осуществляется строгий контроль над их выполнением. Инициатива и наличие собственного мнения не приветствуются. Поощряются и продвигаются по служебной лестнице в основном только те, кто разделяет взгляды мнительных руководителей и докладывает им обо всем что происходит на нижних уровнях. Тем же, кто расходится во мнениях с начальником, не доверяют и отказывают в повышении.

Педантичные руководители.

Название этого типа акцентуаций говорит само за себя. У педантичных начальников все должно быть четко, правильно и однотипно. Для этого типа наиболее важны налаженность отношений, порядок на территории предприятия, распорядок дня. Для него важен порядок на столах сотрудников, чистота помещений, отсутствие лишних предметов, отлаженная работа оргтехники и т. д.

Одна из главных проблем таких начальников в том, что они не умеют быстро принимать решение. И даже приняв его, потом еще долго сомневаются в правильности. Они переписывают документы несколько раз, переставляя местами слова, тем самым тормозя более важную работу. Психологически это связано с нерешительностью и определенной тревогой, что что-то недоделано или сделано неправильно. Для педантичных людей характерно излишнее уважение к авторитетам и более высокопоставленным людям, возникновение ипохондрического невроза. Они склонны излишне заботиться о своем здоровье и нередко необоснованно жалуются на его ухудшение. Часто работают сверхурочно, пытаясь сделать все наилучшим образом, сверхаккуратность и скрупулезность является их отличительной чертой. Нередко в приказном порядке задерживают на работе весь коллектив.

На такого начальника можно положиться, свои обещания он выполняет. Кроме прочего, такие люди крайне редко нарушают корпоративные правила поведения или уголовный кодекс. Они вовремя сдают налоговые декларации и не идут на сомнительные предприятия.

Существует некоторое сходство между организациями с «застревающим» и педантичным стилями руководства. Здесь также царит атмосфера недоверия, только не между сотрудниками организации или отдельными ее подразделениями, а между руководителем и его подчиненными. Также существует множество правил, но если в предыдущем случае они касаются поведения сотрудников, то здесь они стандартизируют все операции «от А до Я», регламентируют все действия, необходимые для выполнения поставленных задач. Причем эти правила практически не меняются, даже если они — устаревшее наследие прошлого. Эти правила используют как инструмент для того, чтобы контролировать всю организацию — людей работающих в ней, все совершаемые операции и даже внешнее окружение. Важно не то, что конкретно было сделано, а то, как именно это было сделано; не то, какой результат был получен в итоге, а то, какие действия были выполнены для его достижения. Зачастую форма становится значительно важнее содержания.

Правила в организациях с педантичным стилем руководства могут распространяться не только на производственную деятельность сотрудников, но так же и на форму одежды, оформление личного рабочего места и т. д.

Чрезмерная любовь к порядку, догматизм и упрямство руководителя с педантичным типом акцентуации создает атмосферу бюрократии, в которой сотрудники попросту боятся быть наказанными за свою инициативу.

Дистимический стиль.

Люди с дистимическим типом акцентуации не так уж часто занимают руководящие посты. Но в силу того, что им свойственна приспособляемость поведения, добросовестность и ответственность при выполнении работы, высшее руководство может поспособствать их карьерному росту. Другой вопрос — как долго они задержатся на руководящей должности.

Руководителям с дистимическим типом акцентуации не хватает уверенности в себе и инициативности, у них низкая самооценка, они часто отказываются от ответственности, позволяя другим (помощникам, заместителям, советчикам) брать ее на себя. Такие руководители стараются избегать активных действий. В результате организация просто плывет по течению, в ней формируется замкнутая, апатичная атмосфера, где все довольны существующим положением дел и ничего не хотят менять.

При дистимическом стиле руководства широко распространено мнение, что организация — это некий механизм, который требует минимального участия и за которым надо просто ежедневно следить. Перекладывание ответственности и проволочки здесь — обычное явление, как и отсутствие качественного взаимодействия между сотрудниками. Выполняются только запрограммированные, типовые задачи, которые не требуют особой инициативы. В итоге организация впадает в состояние застоя, в то время как другие движутся вперед. Продукция (или услуги) устаревает, условия работы сотрудников не меняются и со временем становятся только хуже. Руководители второго-третьего звена в таких организациях тратят большую часть времени на проработку мелких деталей, откладывая принятие серьезных решений. А всеобщее чувство бесцельности и апатия препятствуют всякой попытке наметить четкие задачи и направления для развития организации.[11;180]

В упомянутой классификации типов акцентуаций личности выделяются, кроме основных, еще два типа — экстравертированная и интровертированная акцентуации личности. При экстравертированности в мыслях и поведении человека преобладает мир ощущений и восприятий. Он больше сосредоточен на внешнем, окружающем мире и его проявлениях. Такие люди легко заводят знакомства, обладают высокой коммуникабельностью и приспособляемостью к обстоятельствам. Их взгляды (социальные, политические, религиозные) соответствуют общепринятым.

Интровертированная личность, напротив, живет не столько восприятиями и ощущениями, сколько собственными представлениями. Поэтому внешние события влияют на жизнь такого человека относительно слабо, гораздо важнее то, что он о них думает. У интровертов преобладает тенденция предварительно длительно обдумывать и оценивать решения. Они обо всем имеют собственное мнение, способны генерировать оригинальные идеи, однако не очень общительны, не стремятся к расширению круга своих друзей и знакомых, иногда им просто трудно вступать во взаимоотношения с другими людьми. Вследствие человек становится замкнутым, безучастным и даже равнодушным, ведет затворнический образ жизни.

У руководителей с интровертированным типом акцентуации постепенно формируется своеобразный отчужденный стиль руководства, для которого характерен принцип невмешательства и отстранения от дел. При таком стиле управления организация характеризуется чрезмерной сосредоточенностью на внутренней жизни, недостаточным изучением внешнего окружения (партнеров и конкурентов), препятствованием свободному потоку необходимой информации, концентрация которой используется начальниками второго-третьего звена как источник власти.

Руководитель-интроверт склонен воздерживаться от личных контактов с сотрудниками организации (часто бывает недоступен даже в приемные дни и часы), предпочитая общаться с ними через письменные указания или через своих заместителей. В итоге управленческие полномочия по умолчанию делегируются руководителям второго звена, которые формируют свои конкурирующие «кланы», продвигая собственные интересы. Как следствие — организация может бросаться из крайности в крайность, периодически круто менять направление деятельности, когда усиливается влияние нового клана и власть переходит в новые руки.[14;192]

В результате длительного отчужденного руководства организация оказывается расколотой, раздираемой на части изнутри, между функциональными подразделениями возникает жесткая конкуренция и множество разногласий, что заканчивается проблемами координации и взаимодействия. В итоге организация становится очень уязвимой для любого негативного воздействия извне.

Акцентуации личности крайне негативно сказываются на деятельности, как руководителя, так и его подчиненных. Но, тем не менее люди с крайне неуравновешенной психикой достаточно часто встречались среди выдающихся исторических личностей. К явным примерам этому можно отнести: Наполеон (после нескольких минут радости и восторга он мог впасть в неожиданную меланхолию, которая затем сменялась вспышками беспричинного гнева и раздражения); Ленин (у которого всплески воодушевления сменялись неожиданной апатичностью); Керенский (который во время разного рода митингов «взвинчивал» себя настолько, что под конец просто падал в обморок, причем делал это с непревзойденной артистичностью); Гитлер (заподозрив кого-либо в неповиновении или не послушании, не стесняясь подчиненных, падал на ковер и бился в истерических конвульсиях, оглашая кабинет, где проходили заседания, оглушительными воплями). Немало подобных «типов» можно найти и среди современных политиков и бизнесменов.

Разумеется, далеко не все известные личности отличались своей вспыльчивостью и крайне несдержанным поведением к людям, зависящим от них в материальном, политическом и каком-либо другом отношении. Многие наоборот славились своей невозмутимостью и умение сдерживаться в независимости от сложности ситуации. Одним из таких людей считался Отто Фон Бисмарк. [11;219]