Файл: Систем управления и радиоэлектроники.pdf

Афонасова М.А. Менеджмент
208
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
1) стратегия ликвидации, представляющая собой пре- дельный случай стратегии сокращения и осуществляемая тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
2) стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимально- го получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспектив- ному бизнесу, который не может быть предельно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Дан- ная стратегия предполагает сокращение затрат на закуп- ки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего со- кращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рас- считана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
3) стратегия сокращения структуры, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих под- разделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, ког- да одно из производств плохо сочетается с другими. Она реализуется и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
4) стратегия сокращения расходов, основной идеей ко- торой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокраще- нию затрат. Данная стратегия обладает отличительными особенностями, которые состоят в том, что ее реализа- ция носит характер временных или краткосрочных мер.
Реализация этой стратегии связана со снижением произ- водственных затрат, повышением производительности, сокращением найма, даже увольнением персонала, пре- кращением производства прибыльных товаров и закрыти- ем прибыльных мощностей.

9. Стратегический менеджмент
209
Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая в свою очередь имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расши- рения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликви- дация — самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, когда фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Стратегия проверяется на соответствие це- лям организации, сопоставляется с соответствующими ста- диями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются необходи- мые ресурсы (укрупненно).
Существует несколько методических подходов к пла- нированию стратегических альтернатив и их оценке. Рас- смотрим один из таких приемов, который может быть ис- пользован для выработки общей стратегии организации.
На рис. 9.3 представлена матрица возможностей по това- рам/рынкам, которая дает представление о концепции об- щей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы.
В матрице представляются все продукты и рынки неза- висимо от того, существуют ли они или только проектиру- ются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.
Квадрант I показывает направленность стратегии орга- низации на существующие продукты и рынки. Эту страте- гию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Данная стратегия выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться или еще

Афонасова М.А. Менеджмент
210
не насыщен. Организация стремится расширить сбыт вы- пускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспо- собных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.
?????
?????????
?????????????
I
II
III
IV
?????
????????????
?????????
??????????????
?????????
??????????
????? ?????????
?????????
«??????? ??,
??? ?? ???
???????»
?????
?????? ???
-
???
??????
Рис. 9.3. Матрица возможностей по товарам/рынкам
Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффектив- на, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегмен- ты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для из- вестной продукции выявляются новые области примене- ния, и т.п.
Квадрант III обозначает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, ког- да СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевав- ших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует ста- рые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

9. Стратегический менеджмент
211
Квадрант IV — стратегия диверсификации. Эта страте- гия применяется с целью избежать чрезмерной зависимо- сти организации от одного СХП или одного ассортимент- ного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, на- ходящиеся в состоянии застоя. Однако реализация страте- гии диверсификации предполагает разработку новых про- дуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей.
Опыт выработки стратегий различных фирм показыва- ет, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представля- ет собой комбинацию перечисленных стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожи- даемыми результатами по каждой из них. В этом случае общая стратегия организации формулируется с исполь- зованием слов «сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.
9.4. Выбор стратегии организации
Выбор стратегии организации осуществляется руковод- ством на основе анализа ключевых факторов, характери- зующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реа- лизуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, явля- ются следующие.
Сильные стороны отрасли и сильные стороны фир- мы зачастую могут играть решающую роль при выборе

Афонасова М.А. Менеджмент
212
стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы долж- ны стремиться к максимальному использованию воз- можностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста.
Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, напри- мер, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно раз- вивается, то выбор стратегии роста должен ориентировать- ся на стратегию концентрированного роста либо на страте- гию интегрированного роста.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им сле- дует выбирать те стратегии, которые могут привести к уве- личению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попыт- ки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стра- тегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.
Томпсон А. и Стрикланд А. предложили матрицу вы- бора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 9.4).
Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражается то, к чему стремится фирма.
Если, например, цели не предполагают интенсивного ро- ста фирмы, то не могут быть выбраны и соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потен- циале фирмы.
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы.
Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это от- ношение может быть решающим в выборе стратегии раз- вития. Личные симпатии или антипатии руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

9. Стратегический менеджмент
213
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают суще- ственное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую от- расль, требуют больших финансовых затрат.
1. ????????????
2. ????????????
??????????
3. ??????????????
??????????????
1. ??????????????
??????????????
2. ????????????????
??????????????
3. ?????????? ???????????
? ????? ???????
II ???????? ?????????
1. ????????? ?????????
????????????
2. ??????????????
????????????? ???????
3. ??????????
4. ??????????
1. ?????????? ????????
2. ??????????????
3. ??????????
4. ??????????
??????? ???? ?????
????????? ???? ?????
???????????????????
???????
I ???????? ?????????
III ???????? ?????????
IV ???????? ?????????
??????????????????
???????
Рис. 9.4. Матрица Томпсона и Стрикланда
(стратегии вписаны в возможном порядке предпочтения)
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая доста- точно полной информацией о квалификационном потен- циале, руководство не может сделать верный выбор стра- тегии фирмы.
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям соз- дают некую инерционность в ее развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при вы- боре новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что

Афонасова М.А. Менеджмент
214
еще какое-то время будут действовать обязательства преж- них лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых страте- гий.
Степень зависимости от внешней среды оказывает су- щественное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от постав- щиков или покупателей ее продукции, что она не воль- на делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внеш- няя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимоно- польным законодательством, социальными ограничения- ми, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.

9. Стратегический менеджмент
215
специальная матрица (рис. 9.5). В ней для определения перспектив развития организации предлагается исполь- зовать единственный показатель — рост объема спроса.
Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по гори- зонтали задается соотношением доли рынка, принадлежа- щей ведущему конкуренту организации. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.
«??????»
«?????? ??????»
«????? ?????»
«??????»
???????
??????
????????????? ???? ?? ?????
???????
??????
????
?????
??????
??????
Рис. 9.5. Матрица Бостонской консультативной группы
Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрас- ли. Матрица дает возможность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля СХП на рынке
(чем больше объем производства), тем ниже удельные из- держки и выше прибыль в результате относительной эко- номии от объемов производства. Матрица предлагает сле- дующую классификацию типов СХП в соответствующих
СЗХ: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или
«вопросительный знак»), «собаки», и предполагает соот- ветствующие стратегии для каждого из них.