ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 06.11.2023
Просмотров: 375
Скачиваний: 9
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
9. Стратегический менеджмент
199
• повышать прибыльность за счет управления запасами и улучшения качества продукции.
Уровни стратегии и организации. В стратегическом управлении выделяются четыре уровня стратегий:
1) корпоративный;
2) сферы бизнеса;
3) функциональный;
4) линейный.
Корпоративный уровень присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса, например в концернах и конгломератах.
На этом уровне принимаются решения о закупках, про- дажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответ- ствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатыва- ются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
Уровень сферы бизнеса — уровень первых руководите- лей организаций, входящих в состав диверсифицирован- ных компаний (или независимых, отвечающих за разра- ботку и реализацию стратегии сферы бизнеса).
На этом уровне разрабатывается и реализуется страте- гия, основной целью которой является повышение конку- рентоспособности компании и ее конкурентного потенциа- ла.
Функциональный уровень касается руководителей функциональных областей: производства, финансов, мар- кетинга, НИОКР, управления персоналом и т.д.
Линейный уровень охватывает руководителей подразде- лений организации или ее географически удаленных ча- стей, например представительств, филиалов.
Основным принципом координации стратегического управления на всех уровнях является принцип иерархиче- ской подчиненности.
Стратегический план каждого уровня (кроме первого) должен разрабатываться на основе стратегического плана первого, верхнего, уровня.
В процессе постановки целей для всех уровней управ- ления необходимо учитывать, что цели должны быть
Афонасова М.А. Менеджмент
200
четко сформулированными, измеримыми, достижимыми, разумными и определенными во времени. Поэтому при их формулировании следует избегать общих фраз типа: «уве- личение оборота», «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».
Для того чтобы разработать стратегию организации, не- обходимо уметь оценивать ее текущее состояние.
Это можно сделать, отвечая на следующие вопросы.
Насколько эффективна текущая стратегия организации?
Каковы сильные и слабые стороны организации, ее воз- можности и угрозы?
Какова конкурентоспособность организации?
Каков конкурентный потенциал организации?
Какие стратегические вопросы стоят перед организаци- ей?
Для оценки эффективности текущей стратегии не- обходимо определить:
• изменение во времени рыночной доли организации;
• относительную по отношению к конкурентам при- быльность, динамику ее абсолютного значения;
• относительную по отношению к конкурентам динами- ку валового дохода.
Следующий уровень анализа может строиться на осно- ве так называемого SWOT-анализа — анализа сильных
и слабых сторон организации, возможностей и угроз.
SWOT-анализ является важным и эффективным ин- струментом стратегического менеджмента организации.
Он применяется для анализа внешней среды организации с целью:
• выявления в ее потенциале силы (S);
• выявления в ее потенциале слабости (W);
• установления возможностей, предоставляемых орга- низации ее внешней средой (О);
• выявления угроз для фирмы со стороны внешней сре- ды (Т).
После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливаются связи.
9. Стратегический менеджмент
201
Примеры сильных сторон организации:
• наличие необходимых финансовых ресурсов;
• умение профессионально вести конкурентную борьбу;
• статус признанного лидера;
• полноценное использование производственного и мар- кетингового эффектов масштаба и освоения;
• наличие собственных технологий;
• относительно низкие затраты;
• эффективная реклама;
• навыки осуществления продуктовых инноваций;
• надежный, профессиональный менеджмент;
• эффективные производственные мощности и т.д.
Примеры слабых сторон организации:
• отсутствие четкой стратегии;
• устаревшие производственные мощности;
• низкая прибыльность;
• отсутствие требуемых навыков и профессионализма;
• наличие проблем управления операциями;
• отставание в НИОКР;
• слишком узкий продуктовый ассортимент (линия);
• неблагоприятный или недостаточно прочный имидж;
• слабые каналы сбыта.
Примеры возможностей:
• обслуживание дополнительных групп потребителей;
• выход на новый рынок или сегмент;
• расширение продуктовой линии с целью удовлетворе- ния большего числа потребностей клиентов;
• связанная диверсификация;
• вертикальная интеграция;
• падение торговых барьеров, ограждавших привлека- тельные международные рынки;
• благодушие и успокоенность конкурентов;
• увеличение темпов роста рынка и др.
Примеры угроз:
• вхождение на рынок мощного конкурента;
• рост продаж товаров-заменителей;
• снижение темпов роста рынка;
• неблагоприятные изменения в обменных курсах ва- лют;
Афонасова М.А. Менеджмент
202
• протекционистские меры, принимаемые правитель- ствами иностранных государств, по защите собственных производителей;
• спад в экономике;
• изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;
• неблагоприятные демографические изменения.
Для проведения ситуационного анализа полезным ока- зывается понятие «уникальные возможности организа-
ции», под которым подразумевается то, что позволяет ей делать что-либо особенно хорошо по сравнению с конку- рентами.
Например, известная японская фирма Honda имеет уникальные возможности в разработке и производстве ме- ханических средств: автомобилей малого класса, мотоци- клов, газонокосилок, мобильных генераторов электроэнер- гии, двигателей для моторных лодок, снегоходов и т.д.
Компания Microsoft имеет уникальные возможности в разработке программного обеспечения.
Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице, которая строится на двух векторах: состоянии внешней среды и состоянии внутренней среды (табл. 9.1).
Таблица 9.1
Таблица SWOT-анализа организации,
функционирующей во внешней среде
S (сильные стороны)
О (возможности)
W (слабые стороны)
Т (угрозы)
Складываются следующие группы ситуаций:
• поле SO — «сила — возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обе- спечивают ей использование предоставившихся возможно- стей. Если в целом по некоторой открывающейся возмож- ности ее позиции очень сильны, то это может вылиться в соответствующую стратегию их использования;
• поле SТ — «сила — угрозы». Фиксируются те слабые стороны организации, которые не дают шанса использо- вать предоставившиеся возможности. Могут рассматри- ваться стратегии по развитию потенциала;
9. Стратегический менеджмент
203
• поле WТ — «слабость — угрозы». Наихудшее сочета- ние для организации, которое не дает шанса использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии по развитию потенциала;
• поле WО — «слабость — возможности». Руководству организации следует определить целесообразность исполь- зования возможностей при наличии слабых сторон состоя- ния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.
Оценку конкурентоспособности, то есть способности организации приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обо- сновывается в процессе анализа), можно проводить на основе сопоставления издержек организации и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги у нее и у конкурентов известны.
В качестве факторов, повышающих конкурентный по-
тенциал, могут использоваться следующие:
• высокая рыночная доля;
• положительная динамика рыночной доли;
• тщательно разработанная и последовательно реали- зуемая стратегия;
• высокий престиж организации в глазах ее потребите- лей;
• положительная динамика престижа;
• принадлежность компании к выгодно позициониро- ванной стратегической группе;
• наличие необходимых финансовых ресурсов;
• обширная номенклатура товаров;
• ценовые преимущества;
• рентабельность, технологический уровень, иннова- ционный потенциал, профессионализм сотрудников выше среднего.
В качестве факторов, понижающих конкурентный по-
тенциал, могут выступать:
• низкая рыночная доля;
• отрицательная динамика рыночной доли;
• отсутствие последовательной стратегии;
• слабый имидж;
Афонасова М.А. Менеджмент
204
• отрицательная динамика имиджа;
• принадлежность компании к невыгодно позициониро- ванной стратегической группе;
• относительно высокие удельные затраты;
• относительно низкое качество продукции и т.д.
1 ... 12 13 14 15 16 17 18 19 20
9.3. Классификация стратегий
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития организаций обычно называются базисными, или эталон- ными (рис. 9.2). Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукта, рынка, отрасли, положения фирмы внутри отрасли, технологии.
Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующем или новом.
Стратегии концентрированного роста. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые страте- гии концентрированного роста. Сюда попадают те стра- тегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существу- ющем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы явля- ются:
• стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. До- пускается также осуществление так называемой «горизон- тальной интеграции», при которой фирма пытается уста- новить контроль над своими конкурентами;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
9. Стратегический менеджмент
205
• стратегия развития продукта, предполагающая ре- шение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
?????? ?????????
?????????
?????????????????
????
??????????????? ????
???????????????????
????
??????????
???????? ??????? ?? ?????
???????? ?????
???????? ????????
????????????????????
??????????
?????? ??????????????????
??????????
??????????????
??????????????
????????????????????????????
????????????????
??????????????
??????????
«???? ??????»
?????????? ?????????
?????????? ????????
Рис. 9.2. Классификация эталонных стратегий
Стратегии интегрированного роста. Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предлагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к их осуществлению, если она находится в сильном бизне- се, не может осуществлять стратегии концентрированного
Афонасова М.А. Менеджмент
206
роста и в то же время интегрированный рост не противо- речит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собствен- ности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий инте- грированного роста:
• стратегия обратной вертикальной интеграции, на- правленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.
Реализация стратегий обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплек- тующие и запросов поставщиков. Поставки как центр рас- ходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над систе- мами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредни- ков с качественным уровнем работы.
Стратегии диверсифицированного роста. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Стратегиями этого типа являются следующие:
• стратегия центрированной диверсификации, базиру- ющаяся на поиске и использовании заключенных в суще- ствующем бизнесе дополнительных возможностей для про- изводства новых продуктов. При этом старое производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рын- ке, используемой технологии либо в других сильных сто- ронах функционирования фирмы;
9. Стратегический менеджмент
207
• стратегия горизонтальной диверсификации, предпо- лагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой техно- логии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, для которых бы можно было использовать уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый про- дукт необходимо ориентировать на потребителя основно- го продукта, то по своим качествам он должен быть со- путствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предва- рительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломеративной диверсификации, со- стоящая в том, что фирма расширяется за счет выпуска технологически не связанных с уже производимыми но- вых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеюще- гося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Стратегии сокращения. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокраще- ния. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного пе- риода роста или в связи с необходимостью повышения эф- фективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структур- ная перестройка и т.п. В этих случаях фирма прибегает к использованию стратегий целенаправленного и сплани- рованного сокращения. Реализация данных стратегий за- частую проходит болезненно для фирмы. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.