Файл: Систем управления и радиоэлектроники.pdf

Афонасова М.А. Менеджмент
188
• меньшая степень сотрудничества в будущем;
• сильная преданность своей группе и усиление нега- тивной конкуренции с другими группами;
• представление о своих целях как о положительных;
• сворачивание взаимодействия и общения между кон- фликтующими сторонами;
• увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
• придание большого значения «победе» в конфликтах, чем решению реальной проблемы.
Эффективный менеджер должен владеть способами предупреждения конфликтов, к которым относится:
• создание хороших условий деятельности, четкое рас- пределение функций, прав, ответственности, согласование интересов работников;
• выявление потребностей работников и создание усло- вий для максимального их удовлетворения;
• формирование рабочих групп с учетом личной совме- стимости, применение адекватного стиля руководства;
• своевременное обнаружение противоречий и разно- гласий и их разрешение на основе переговоров.
Если конфликта избежать не удалось, необходимо най- ти способ его разрешения (табл. 8.2).
Таблица 8.2
Межличностные способы разрешения конфликтов
Способ разрешения конфликта
Характеристика
Уклонение
Человек старается уйти от конфликта или не попадать в ситуации, провоци- рующие возникновение противоречий
Сглаживание
Апеллируя к солидарности, «сгла- живатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта. Может наступить мир и гармония, но про- блема останется. Растет вероятность того, что в конце концов произойдет взрыв

8. Динамика групп и лидерство в системе ...
189
Окончание табл. 8.2
Способ разрешения конфликта
Характеристика
Принуждение
Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, пытает- ся заставить принять свою точку зре- ния любой ценой. Стиль эффективен, когда менеджер имеет значительную власть над подчиненными
Компромисс
Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к мини- муму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить кон- фликт
Решение проблемы Означает признание различий во мнениях и готовность ознакомить- ся с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и най- ти курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенны- ми для принятия решений, появление конфликтов надо поощрять и управ- лять ситуацией, используя данный стиль
В теории и практике управления конфликтами извест- ны две стратегии:
• предупреждение конфликтов;
• разрешение конфликтов.
Стратегия предупреждения конфликтов имеет целью создание таких производственных условий и психологиче- ской атмосферы в коллективе, при которых возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму.
Реализация этой стратегии заключается в проведении разнообразных организационных и разъяснительных ме- роприятий, направленных на улучшение условий труда,

Афонасова М.А. Менеджмент
190
создание и внедрение современных информационных си- стем и технологий, разработку эффективных систем возна- граждения за результаты труда, соблюдение правил вну- тренней жизни, корпоративных норм, традиций и т.п.
Стратегия разрешения конфликтов имеет целью пре- кращение противоборства сторон и поиск приемлемого ре- шения проблем. Реализация этой стратегии предполагает действия руководителя по анализу реальных конфликтов и определению методов их разрешения.
Различают межличностные (см. табл. 8.2), администра- тивные и структурные (рис. 8.6) методы управления кон- фликтом.
???????????
??????
??????????
??????????
??????????? ??????????? ??????
???????????????
? ???????????? ?????????
???????????? ???????????????????
??????????? ?????
??????? ??????????????
Рис. 8.6. Структурные методы разрешения конфликтов
Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс.
Например, для разъединения конфликтующих сторон при- меняются административные меры, «разведение» участ- ников конфликта по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится разрешение конфликта на осно- ве приказа руководителя или решения суда.
При разрешении конфликтов на практике можно пользо- ваться любыми из описанных методов. Важно понять, что общими рекомендациями невозможно разрешить конкрет- ные разногласия. Действия как руководителей, так и дру- гих членов коллектива зависят от конкретной ситуации, подход к разрешению конфликта в каждом случае индиви- дуальный. Но знания из области управления конфликтом

8. Динамика групп и лидерство в системе ...
191
должны помочь менеджерам перейти от конфронтационно- го мышления к истинному сотрудничеству.

192
9. Стратегический менеджмент
9.1. Сущность и содержание
стратегии организации
Стратегия — это генеральная программа действий, вы- являющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основ- ные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Это своего рода
«нить времени», связывающая прошлое и будущее и одно- временно указывающая путь к развитию.
Стратегическое управление — это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основан- ный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окру- жения, в котором оно действует. Стратегию можно рас- сматривать как основное связующее звено между тем, чего организация хочет достичь — ее целями, и линией поведе- ния, выбранной для достижения этих целей.
Известный американский специалист в области менед- жмента М. Портер отмечает, что сущность стратегии за- ключается в создании уникальной и эффективной позиции предприятия на рынке путем выбора видов деятельности, которые отличны от видов деятельности конкурентов (либо выполняются другими способами). Иначе в основе управ- ления будет лежать операционная эффективность, которая означает выполнение схожих видов деятельности лучше, чем конкуренты.

9. Стратегический менеджмент
193
Многие предприятия и у нас в стране, и на Западе не имеют четко осознанной стратегии, избегают делать стра- тегический выбор, занимаясь в основном операционной эффективностью. Это вполне объяснимо, поскольку опе- рационная эффективность, в отличие от стратегии, более конкретна, измерима, основана на постоянной текущей деятельности. Получается, что в погоне за текущей резуль- тативностью большинство менеджеров не задумывается о стратегии. Между тем правильно выбранная стратегия позволяет сохранить конкурентоспособность предприятия в долговременной перспективе. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стра- тегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.
Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая про- двигаться в сторону конечного состояния, оставляет свобо- ду выбора в изменяющейся ситуации.
Определение стратегии для фирмы принципиально за- висит от конкретной ситуации, в которой находится фир- ма. Однако существуют некоторые общие подходы к фор- мированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.
Области выработки стратегии. Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.
Такое понимание стратегии справедливо только при рас- смотрении на верхнем уровне управления организацией.
Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхне- го уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в тол- ковании стратегий, будем рассматривать только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

Афонасова М.А. Менеджмент
194
При определении стратегии фирмы руководство стал- кивается с тремя основными проблемами, связанными с положением фирмы на рынке:
• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.
Это значит, что стратегия концентрирует внимание:
• на том, что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Существует три основных области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий определяет- ся тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогич- ную продукцию завоевать большую долю рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хоро- шие организацию производства и снабжения, технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также систему рас- пределения продукции, т.е., чтобы добиться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано со снижением себестоимости продукции.
Маркетинг же при данной стратегии не должен быть вы- соко развит.
Вторая область выработки стратегии связана со спе- циализацией в производстве продукции. Фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области про- изводства своей продукции.
Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена достаточно высокая. Фирмы, реа- лизующие такой тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, прекрасных дизайне- ров, систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации

9. Стратегический менеджмент
195
усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а дей- ствует на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. Фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов.
Однако совершенно обязательным для проведения страте- гии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. в своих на- мерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управ- лению организацией.
9.2. Основные этапы
стратегического управления
Стратегическое управление как технология управле- ния компанией в условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды является особенно ак- туальным для организаций, оперирующих в нескольких сферах бизнеса, производящих товары и услуги различно- го функционального назначения.
Стратегическое управление имеет циклический харак- тер. В цикле стратегического управления выделяют пять основных блоков или десять этапов (рис. 9.1).
1. Определение бизнеса и миссии организации.
2. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей ор- ганизации.
3. Разработка стратегии организации.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка эффективности стратегии и коррекция пред- шествующих этапов.
Процесс стратегического управления начинается с опре-
деления миссии организации.

Афонасова М.А. Менеджмент
196
???????????
??????
????????
?????? ?????????
?????????? ??????????-
?????
????????? ????????, ???????? ????????? ????????? ?
????????
??????
??????
?????????? ??
?????
????????
?????????
???????
???.
9.1.
???????
???????????????
??????????
???????????
?????
????????
?????? ??????? ?????
??????
?????????? ????????????
????????
????????
??????????????
???????????
??????????? ??????????
?????????? ?????????
?????
?????????

9. Стратегический менеджмент
197
Далее осуществляется постановка стратегических це-
лей организации. Разработка стратегии организации вклю- чает:
• анализ конкуренции;
• анализ внутренней и внешней среды организации;
• формирование профиля стратегий.
Реализация стратегии предполагает организационную работу по двум основным направлениям:
1) адаптация структуры организации к требованиям стратегического плана;
2) адаптация культуры организации к требованиям стратегического плана.
Стратегическое управление должно осуществляться не- прерывно. Это означает замкнутость его цикла. На послед- нем этапе цикла управления происходит сравнение достиг- нутых результатов с запланированными и корректировка стратегических планов на очередной период.
На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегического плана.
В одних организациях он представляется в форме опре- деленного документа, в других существует как единое видение и понимание менеджерами перспектив развития организации. Чем крупнее организация, тем выше вероят- ность, что ее стратегический план документирован.
Определение бизнеса (сферы деятельности) организации предполагает:
• определение удовлетворяемой организацией потреб- ности;
• идентификацию потребителей;
• определение способа удовлетворения потребностей.
Например, компания McDonaldґs так определила свой бизнес: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ре- сторане за приемлемую плату».
Миссия организации — выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение органи- зации в долгосрочном периоде (помимо получения прибы- ли).
Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства организации на вопросы: «Кто мы?
Что мы делаем? Куда мы движемся?».

Афонасова М.А. Менеджмент
198
Компания MCI Communication определила свою миссию следующим образом: «Миссией MCI является лидерство в сфере глобальных телекоммуникационных услуг».
Принятая организацией миссия может быть эффектив- на лишь при условии:
• что она действительно может помочь организации стать лучше;
• если в ней сконцентрировано истинное видение ме- неджерами организации ее будущего;
• когда ее разделяет большинство сотрудников органи- зации.
После того как миссия определена, необходимо выявить
долгосрочные (3–5 и более лет) и краткосрочные (1–2 года) цели организации.
Ниже приведены примеры формулировок долгосрочных целей зарубежных компаний.
Компания Federal Express: «Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире».
Компания General Electric: «Стать самой конкуренто- способной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания».
Иногда в компаниях не производится распределение це- лей на долгосрочные и краткосрочные, а формулируются
цели высшего порядка, называемые стратегическими.
Приведем для примера некоторые стратегические цели компании Nike:
• утвердить и усилить позиции компании как произво- дителя спортивных принадлежностей номер один в Амери- ке, уделяя особое внимание следующим основным видам спорта, нужды которых удовлетворяет компания: бегу, ба- скетболу, теннису, футболу, бейсболу; а также таким това- рам, как детская спортивная обувь;
• занять прочные позиции на новых динамичных рын- ках — туристического инвентаря, велосипедов;
• развиваться на рынке спортивного инвентаря для взрослых американцев;
• интенсифицировать усилия компании по производ- ству товаров для нужд женщин;
• двигаться в направлении расширения числа обслужи- ваемых международных рынков;