Файл: Учебное пособие Издательство Нижневартовского государственного гуманитарного университета 2008.pdf

Р
ис
.
3.
3
.
И
ер арх и
ч ес к
ая с
трук тура р
аб от
, в
ы п
ол н
ен н
ая в
с оот в
ет ст ви и
с
W
BS

70
Таблица 3.4
Простая форма SWOT – анализа
Сильные стороны:
Слабые стороны:
 высокое качество продукции;
 популярные торговые марки;
 развитая организационная структура;
 широкий ассортимент продукции;
 льготные условия поставок
 отсутствие системы долгосрочного и крат- косрочного планирования;
 отсутствие стратегического и бюджетного и маркетингового планирования;
 планирование поставок и прогнозов про- даж (недостаток продукции приводит к потере коммерческой выгоды);
 ограниченные финансовые возможности;
 плохо выстроенная политика цено- образования;
 проблемы с поставкой товара своим транс- портом;
 отсутствие контроля над договорными от- ношениями (региональный отдел);
 плохое знание рынка (отсутствуют пред- ставления и информация о емкости рынка, до- лях компании и конкурентов;
 слабое информационное и аналитическое обеспечение;
 отсутствие маркетинговой стратегии;
 жесткие условия поставки товаров;
 отсутствие информационного обмена в компании;
 неорганизованность технологических про- цессов, низкая исполнительская дисциплина и ответственность
Возможности:
Угрозы:
 увеличение объемов поставок и продаж в условиях растущего рынка;
 региональные продажи;
 развитие розничных сетей;
 возможности роста во всех каналах ди- стрибуции
 конкуренты (низкие цены, более выгодные условия);
 ограничения импорта (высокие импортные пошлины);
 внешние угрозы (налоги, контроль);
 уязвимость схем (ОЛ-ОВ-ЛО-И);
 торговые марки конкурентов

71
Таблица 3.5
Усложненная форма SWOT – анализа
Варианты
Сильные стороны
Слабые стороны
Способы решения
(реализации)
— принципиально новая кон- струкция;
— качественные материалы;
— качество обработки;
— увеличение надежности ра- боты оборудования за счет увеличения срока службы вен- тиля
— консерватизм потребите- лей;
— не испытан в работе;
— цены выше конкурентов
В
оз м
ож н
ос ти
— износ и большая по- требность в замене обо- рудования;
— в случае принятия рынком выход на боль- шие объемы
Стратегия при сопоставле-
нии Сильных сторон и Воз-
можностей
— стать основным поставщи- ком в данном плане запорной арматуры для энергокомпаний;
— разработка новых продук- тов для завоеванных рынков
Стратегия при сопостав-
лении Слабых сторон и
Возможностей
— испытание в работе и по- лучение положительных за- ключений
— снижение цен за счет увеличения объемов
У
гроз ы
— увеличение срока вы- хода на рынок при не- удовлетворительных ре- зультатах испытаний;
— повышение цен на материалы;
— противодействие со стороны конкурентов: снижение цен, разработ- ка новой конструкции
Стратегия при сопоставле-
нии Сильных сторон и Угроз
— продвижение продукции с акцентированием на достоин- ствах;
— доработка конструкции;
— снижение цен за счет уве- личения объемов
Стратегия при сопостав-
лении Слабых сторон и
Угроз
Анализ ситуации с возмож- ными решениями:
— дальнейшая проработка;
— закрытие проекта
Сильные и слабые стороны проекта делают его лучше или хуже приспособленным к использованию благоприятных возможностей, чем у других проектов (табл. 3.6).
Таблица 3.6
Анализ действующих факторов
Внутренние факторы
Внешние факторы
S
Сильные стороны проекта, позволяющие эффективно с анализируемой ситуацией
O
Возможности, представляемые анализируемой ситуацией
W
Слабые стороны проекта, возникающие в анализируемой ситуации
T
Опасности, таящиеся в анализируемой ситуа- ции
Анализ действующих факторов. Классический SWOT анализ предполагает опреде- ление сильных и слабых сторон в проекте, потенциальных внешних угроз и благоприят- ных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. В проектном менедж- менте основной упор в SWOT анализе сделан не на методы определения и оценку S, W,
О и Т, а на формулирование конкретных стратегий и мероприятий на основе S, W

72 и с учетом О и Т. После определения S, W, О, Т необходимо перейти к составлению мат- рицы стратегий:
SO — мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные сто- роны для увеличения возможностей проекта.
WO — мероприятия, которые необходимо провести в рамках, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности.
ST — мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежа- ния угроз.
WT — мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.
Поиск конструктивного решения.
В методике SWOT анализа может быть произведено объединение заключения о важ- ности отдельных факторов и их влиянии на стратегию проекта, идентификации и оценки стратегических альтернатив (табл. 3.7).
Таблица 3.7
Поиск конструктивного решения
O
T
Как наиболее эффективно можно использо- вать позитивные внешние возможности с по- мощью сильных сторон проекта?
Как с помощью сильных сторон можно про- тивостоять внешним опасностям?
Как скомпенсировать слабые стороны благо- даря позитивным внешним факторам?
Как скорректировать, предотвратить, ском- пенсировать негативное сочетание слабых сторон с внешними опасностями?
Для этого в состав экспертных оценок надо включить оценки вероятности появления благоприятных возможностей и угроз, уровней влияния на проект этих внешних факто- ров, интенсивности сильных и слабых сторон и их влияния на реализацию благоприят- ных возможностей и защиту от возможных внешних угроз.
Методику можно разбить на следующие последовательные шаги:
1) подбор менеджером проекта экспертов и формирование экспертных групп;
2) для проведения SWOT анализа;
3) формулирование экспертами сильных и слабых сторон, благоприятных возможно- стей и угроз;
4) оценка экспертами и обработка (сведение воедино) полученных оценок;
5) оценка стратегий и мероприятий с точки зрения экономической эффективности мероприятий;
6) анализ полученных результатов и формулирование мероприятий и стратегий.
Для менеджера проекта участие в SWOT анализе дает гарантию безопасности при со- ставления правильного расписания проекта и возможность производить в нем необходи- мые изменения с учетом важности происходящих событий по мере реализации проекта.
3.4. Шесть сигм
Процесс подтверждения содержания следует проводить в соответствии с методикой
«Шесть сигм» впервые предложенной компанией Motorola в начале 80 годов прошлого века [17, 59].
Важная особенность системы «Шесть сигм» – ее тесная связь с финансовыми показа- телями работы компании. Она включает в себя не только прикладные инструменты, основанные на статистических методах сбора и анализа данных, но и подход к организа- ции командной работы и вовлечению людей в процесс ее совершенствования.

73
Правильное применение методологии «Шести сигм» базируется на проектном подхо- де. Любые инициативы, связанные с корректировкой или полным пересмотром бизнес- процессов, необходимо начинать и вести как проекты. Соответственно, к проектам
«Шесть сигм» применим весь арсенал современных методов проектного управления – от основ сетевого планирования до специальных информационных систем
3.4.1. Переход от проблем к проекту
в соответствии с методикой «Шесть Сигм»
Успех системы «Шесть Сигм» основан на большом количестве локальных проектов, осуществляемых небольшими группами специалистов, на основе решения локальных и конкретных задач ориентированных на текущие оперативных задач совершенствования продукции. Соответственно, охват вовлеченного в один проект участка бизнес-процесса не очень большой и задачи четко привязаны к реальным процессам.
Рассматривая вопрос внедрения системы «Шесть Сигм», наши руководители часто допускают ошибки, формулируя проблемы в масштабах организации, а не локальные за- дачи совершенствования процессов. Каждая из этих проблем важна для руководства и, как правило, сформулирована на качественном уровне. Соответственно, возникает задача – пройти этот этап быстро, тактично и результативно.
Первый проект должен решать существенную для предприятия проблему и обеспечи- вать реальную коммерческую эффективность. Иначе пропадет заинтересованность и поддержка руководства, необходимая для успешного функционирования системы.
С другой стороны, первый проект просто обязан быть успешным, краткосрочным и
«показательным». Следовательно, при выборе предпочтение отдается вариантам задач с минимальными объемами работ, издержками и сроками реализации, а также наилучшим показателями «рычага» (соотношения доход/издержки) и безопасности с точки зрения возможного влияния на смежные участки бизнес-процессов. Существует, естественно, ещё целый ряд критериев отбора, определяемых для конкретного предприятия.
«Проблемы» – это более качественное понятие, чем количественное. Это нечто доста- точно неопределенное, многофакторное, требующее каких-то новых и непонятных путей решения или значительных ресурсов. Они всем мешают, но, видимо, не настолько, чтобы посчитать их «реальную стоимость» для предприятия. В результате, ресурсы часто тра- тятся на борьбу с привидениями.
С другой стороны, «дефект» – это максимальная определенность всех характеристик.
Он либо есть, либо его нет. Количество дефектов легко определить, их стоимость легко рассчитать. Экономический вред, наносимый конкретным дефектом, легко оценить. Со- ответственно, работа по устранению дефекта приобретает четкие «денежные» цели.
Как быстро и безболезненно перейти от «проблем» к «дефектам»?
1. Определить участок «особого внимания руководства».
2. Очень «крупно» описать бизнес-процесс (на уровне 5—8 участков).
3. Определить «продукты» – результаты процесса или участков процесса
4. Определить «потребителей» этих продуктов.
5. Перечислить дефекты продуктов (известны или определяются «потребителями»).
6. Экспертно оценить или рассчитать «стоимость» дефекта и суммарную стоимость.
7. Построить диаграмму Парето и определить 20% дефектов, приводящих к 80% по- терь/издержек.
8. Сформулировать цели и задачи проектов по устранению этих дефектов.

74
Используя этот подход можно избежать долгого и, в нашем случае, достаточно бес- смысленного обсуждения с руководством многочисленных проблем организации. Уже второй шаг переводит основную работу на исполнительский уровень, оставляя руково- дству приятные и ответственные функции контроля и корректировки.
Следующий этап работы – выбор проекта для реализации. Успешность первого проек- та будет определять перспективы внедрения системы «Шесть Сигм» в целом и разрабо- танными критериями оценки проектов, например: а) экономическая целесообразность – максимальный доход / экономия; б) реализуемость – наличие всех необходимых ресурсов; в) вероятность успеха; г) охват – вовлечение в процесс минимального участка бизнес-процесса; д) безопасность – исключение разрушительного влияния на смежные участки; е) стоимость реализации.
В зависимости от условий конкретного предприятия количество и «весовое значение» критериев, безусловно, будет меняться
Затем проводится (на основе подготовленных информационных материалов) эксперт- ная оценка каждого проекта по выбранным критериям. Например, по 5-балльной шкале
(табл. 3.8).
Таблица 3.8
Экспертная система проектов
Проект a b c d e f
Произведение
Проект 1 1
2 3
4 5
1 140
Проект 2 2
1 5
4 3
2 240
Проект 3 3
4 5
1 2
3 360
Проект 4 4
3 2
1 5
4 480
Очевидно, что максимальное произведение баллов предполагает «лучший» проект.
Однако, не нужно полагаться только на расчеты и экспертные оценки. Детальное обсуж- дение с руководством нескольких проектов-лидеров позволит существенно увеличить вероятность успешного выбора и результативного выполнения целей и задач проекта.

75
ТЕСТЫ
Выберите один или несколько правильных ответов.
1. Классическая модель управления по целям (МВО) включает:
a) Процессы инициации, планирования, исполнения и контроля, анализа, управления, завершения; b) Постановка стратегических целей и задач на уровне топ-менеджмента. Создание каскада организационных целей и задач для нижних уровней, а также плана мероприя- тий. Разработка документа с миссией организации, специфическими задачами и планами для каждого члена организации. Подбор ключевых результатов и/или стандартов произ- водительности для каждой задачи. Периодическое измерение/оценка текущего результата деятельности; c) Конкретность. Количественная (качественная) измеримость. Качество (связь с це- лями и задачами компании и / или подразделения). Конечность. Компромисс (реальность и вызов); d) Выбор поставщиков, учет исполнения, подготовка предложений, контроль кон- трактов, развитие команды проекта, административное завершение.
2. Методика SMART включает:
a) Планирование качества, планирование организации, назначение персонала, плани- рование взаимодействия, идентификация риска, оценка риска, разработка реагирования, планирование поставок, подготовка условий; b) Планирование целей, декомпозиция целей, определение состава операций (работ) проекта, взаимосвязей операций, оценка длительностей или объемов работ, ресурсов, на- значение ресурсов, оценка стоимостей, составление расписания выполнения работ, оцен- ка бюджета, разработка плана исполнения проекта, определение критериев успеха; c) Учет исполнения, подтверждение качества, подготовка предложений, выбор по- ставщиков, контроль контрактов, развитие команды проекта; d) Конкретность; измеримость; достижимость; обеспеченность ресурсами; опреде- ленность сроков.
3. Процесс определения содержания (фаза управления содержанием) следует про-
водить на основе:
a) структурной декомпозиции работ (WBS); b) Показателей оценки роста инвестиционного проекта; c) Методики SMART; d) Модели MBO.
4. Управленческий цикл на основе МВО включает :
a) Конкретность; измеримость; достижимость; обеспеченность ресурсами; опреде- ленность сроков; b) Прибыльность продаж, простую норму прибыли на инвестиции, простой срок оку- паемости инвестиций, бухгалтерскую рентабельность инвестиций; c) Метод сценариев, метод анализа проекта с помощью построения дерева решений, вероятностная оценка проекта; d) Планирование, организацию, распорядительство ресурсами, мотивацию сотрудни- ков, руководство подчиненными, координацию деятельности, контроль выполнения, коммуникацию, исследование, оценку, принятие решений, подбор персонала, представи- тельство, ведение переговоров.

76
5. Требования к дереву целей включают:
a) Метод сценариев, метод анализа проекта с помощью построения дерева решений, вероятностная оценка проекта; b) Коэффициент корреляции, коэффициент вариации, математическое ожидание, кри- терий MAXIMAX, критерий MAXIMIN, критерий БЕЗРАЗЛИЧИЯ; c) Планирование, организацию, распорядительство ресурсами, мотивацию сотрудни- ков, руководство подчиненными, координацию деятельности, контроль выполнения, коммуникацию, исследование, оценку, принятие решений, подбор персонала, представи- тельство, ведение переговоров; d) Вертикальную интеграцию целей. Горизонтальную координацию целей. Согласо- ванность целей сотрудников и корпоративных целей. В целях должен быть четко отра- жен порядок приоритетов разных видов деятельности. Цели не должны быть автоматиче- ски достижимыми. Цели должны быть построены по технике SMART.
6. Инструментальные возможности WBS наиболее полно проявляются при опре-
делении:
a) Экономической целесообразности, реализуемости, вероятности успеха, охвата, безопасности и стоимость реализации; b) Организации коммуникаций, документировании, формировании отчетности, разра- ботке средств управления, формировании организационной структуры, определении уровней; c) Чистой приведенная стоимость (NPV),индекса доходности инвестиций (индекс рентабельности инвестиций),дисконтированного срока окупаемости инвестиций (DPBP); d) Участка «особого внимания руководства», описании бизнес-процесс (на уровне
5—8 участков), определении продуктов и результатов процесса.
7. Техника SWOT анализа позволяет:
a) Выявить внутренние сильные и слабые стороны проекта, а также внешние возмож- ности и угрозы, и установить связи между ними; b) Анализировать риски и выработать варианты стратеги развития проекта; c) Систематически оценивать и измерять выполнение на основе системы показателей; d) Определить конечные результаты проекта.
8. Внедрение системы «Шесть Сигм» базируется на:
a) Использовании критерия MAXIMAX (критерий оптимизма), критерия MAXIMIN
(критерий пессимизма, критерий БЕЗРАЗЛИЧИЯ; b) Совершенствовании бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных пара- метрах, какие оказываются критически важными для потребителя. Этот стратегический подход, работающий для всех процессов, продуктов и отраслей; c) Экономической целесообразности (максимальный доход / экономия). Реализуемо- сти (наличие всех необходимых ресурсов). Вероятности успеха. Охвате (вовлечение в процесс минимального участка бизнес-процесса). Безопасности (исключение разруши- тельного влияния на смежные участки). Стоимость реализации; d) На основе оптимистичного, пессимистичного, реалистичного варианта развития, однако разработаны методики, позволяющая учитывать все возможные сценарии развития.