Файл: Учебное пособие Издательство Нижневартовского государственного гуманитарного университета 2008.pdf

63
При оценке значимости, веса конкретной должности в МВО применяют один из двух методов.
1. Точечный метод. Работа расщепляется на компоненты и оценивается каждый из компонентов по предварительно отработанной шкале. Выделяются следующие предварительные этапы:
 выбор факторов, за которые будет выплачиваться компенсация;
 создание шкал.
В соответствии со сравнительной значимостью каждого фактора комитет экспертов приписывает «вес» каждой шкале.
2. НАУ-Plan. Метод сравнительной оценки работ руководителей на основе трех фак- торов:
1) НОУ-ХАУ – итоговая оценка всех знаний и навыков, которые необходимы для выполнения данной работы, включая технические знания, умение мотивировать и рабо- тать с людьми, знание процесса производства.
2) Умение решать проблемы: насколько оригинальный ум требуется, каков элемент творчества в данной работе, насколько работа требует умственной деятельности , поиска решений, свободы от стереотипов.
3) Степень ответственности и отчетности по работе:

Работает человек один, автономно или во взаимосвязи с другими.

Финансовая ответственность.

К каким неприятностям для организации может привести ошибка данного человека.
На выходе этапа планирования организация получает систему управления на базе
целей и контрольных показателей (Performance Management System — РМ-система) – набор внутренних договоренностей о системе управления (что измеряется и оценивается, методы, ответственность исполнителей, оценка итогов мониторинга результатов). Она включает в себя пять взаимосвязанных подсистем.
1) Дерево целей.
2) Систему поддерживающих эти цели контрольных показателей.
3) Инфраструктуру ответственности подразделений и сотрудников за утвержденные цели и показатели.
4) Систему мониторинга и анализа, отраженных в значениях показателей результатов деятельности компании.
5) Систему мотивации, в основе которой лежит оценка достижения сотрудниками и подразделениями плановых контрольных показателей на всех уровнях иерархии.
3.1.4. Анализ полученных результатов и коррекция (обратная связь)
Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного периода и его за- дачей являются определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.
Основное внимание на данном этапе необходимо уделить анализу результатов:

Какие цели достигнуты и за счет каких ресурсов.

Какие цели не удалось достичь и какие факторы помешали.

В какой мере поставленные цели использовали доступные ресурсы организации.

Какая коррекция целей и планов может потребоваться.

64
Дополнительными показателями оценки эффективности системы управления высту- пают:
 стоимость затрат на управление отнесенную к объему продаж;
 стоимость затрат на управление отнесенную к объему валовой или чистой прибыли;
 доля затрат на управление в общих производственных издержках;
 доля числа управленцев в общем штате фирмы;
 степень расхождения планов, прогнозов и результатов (необходим постоянный мониторинг планов и результатов);
 удовлетворенность персонала результатами труда и вознаграждением;
 скорость реагирования системы управления на сбои, ошибки и прочие отклонения от нормального ритма работы фирмы.
3.1.5. Условия, необходимые для успешного
внедрения системы МВО в организации
Концепция МВО, разработанная и реализованная в западных системах менеджмента, вполне естественно требует длительной адаптации в российских условиях. Минимальные условия, которые обеспечивают адаптацию системы МВО на российских предприятиях:
1. Желание высшего руководства применять концепцию МВО. Поддержка должна быть «сверху». Сотрудники других уровней поймут полезность немного позже, на пер- вом этапе они могут не принять нововведения.
2. Понимание со стороны всех участников, что эффект от введения новой философии управления будет пролонгирован во времени, то есть получение результата может затя- нуться на месяцы и даже годы.
3. Доверие со стороны сотрудников к руководству.
4. Компетентность менеджмента среднего и высшего уровня сильно влияет на систе- му УПЦ (качество планирования, системный взгляд на компанию и процессы, в ней про- исходящие, умение делегировать, вовлекать в работу персонал, ставить задачи, контро- лировать их выполнение и т.д.).
5. Интенсивный тренинг руководителей всех уровней – как по программе МВО, так и в сфере развития коммуникативных навыков, т.к. двусторонняя коммуникация является основополагающим принципом философии МВО.
6. Эффективное управление временем.
7. Желательно, чтобы изменениям подвергалась вся организация. Если планируется постепенный ввод, то лучше выделить часть с минимальной зависимостью от подразде- лений, работающих в старом режиме.
8. Структура компании на средних уровнях иерархии должна приобрести некую ста- бильность, чтобы подготовить инфраструктуру для закрепления ответственности за цели и показатели.
9. После принятия решения о модели реформирования компании должны быть согла- сованы цели верхнего уровня.
10. Компания должна разработать четкую и ясную стратегию достижения поставлен- ных целей с учетом имеющихся ограничений.
11. Формализация деятельности компании (наличие отработанных систем, технологий, стандартов работы и т.д.).

65
3.2. Разработка структурной декомпозиции
работ проекта (WBS – Work Breakdown Structure)
Процесс определения содержания проекта (фаза управления содержанием) следует проводить на основе структурной декомпозиции работ (WBS) [18, 46, 57, 67].
WBS является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые, опре- деляемые пакеты работ, с уровнем детализации предоставляемой информации, соответ- ствующей потребности руководства проекта в контроле.
Рассмотрим основные термины:
Work (Работа) – это непрерывное физическое или умственное усилие, направленное на преодоление препятствий и достижение целей или результатов; специфическая задача, обязанность, функция или задание, часто являющиеся частью фазы или другой, большей по объему работы; что-то, производимое или выполняемое в результате усилия или при- менения навыков (квалификации).
Breakdown (Декомпозиция) – это разделение на части или категории, выделение про- стых составляющих.
Structure (Структура) – это фиксированное упорядоченное множество объектов и от- ношений между ними, классификация чего-либо по заданному основанию.
Эти определения означают, что структура декомпозиции работ (WBS) имеет следую- щие характеристики:
1. Описывает с необходимой точностью содержание работ по проекту.
2. Определяет весь объем работ по проекту.
3. Формируется в виде иерархической структуры (проект декомпозируется на паке- ты/субпакеты и т.д. работ).
4. Представляет объем работ по пакету как перечень работ, имеющих измеримый или сравнимый результат.
5. Имеет объективный или измеримый результат, который рассматривается как ре- зультат работы по пакету или совокупность результатов работ.
Результат (Deliverable) – это измеряемый, осязаемый (материальный); поддающийся проверке и контролю результат или позицию (изделие), которые должны быть произве- дены для завершения части проекта или всего проекта в целом.
3.2.1. Инструментальные возможности WBS
Структурная декомпозиция работ (рис. 3.2) является мощным инструментальным средством организации работ проекта и может использоваться при определении, органи- зации, разработке и формировании: а) коммуникаций; б) документации; в) отчетности; г) средств управления; д) организационной структуры; е) уровней.
Организация коммуникаций. WBS позволяет организовать направленную передачу информации, в соответствии с конкретными задачами по разработке и выполнению про- екта, между руководителем и участниками проекта на всех стадиях его жизненного цик- ла, с учетом принятых обязанностей и ответственности участников.

66
Планирование содержания работ
Формулировка содержания
Определение содержания проекта
Результат: WBS
Планирование ресурсов
Определение работ
WBS
WBS
Последовательность работ
Оценка длительности работ
Оценка стоимости
Определение риска
Разработка графика
Бюджетирование
Разработка плана проекта
WBS
WBS
WBS
Рис. 3.2. Взаимодействие WBS с процессами реализации проекта
Документирование. WBS является одним из основных инструментов (средств) в ме- ханизме управления проектом, с помощью которого измеряется степень (абсолютная или относительная) достижения результатов проекта, представляется информация на соот- ветствующие уровни детализации, в формате и структуре, доступный и принятой теми, кто выполняет и контролирует работы. WBS позволяет:
 разделять весь объем проекта на отдельные результаты, и обеспечивать выделение объемов работ, необходимых для эффективного управления;
 определять объем проекта в терминах, понимаемых заказчиком и участниками проекта;
 поддерживать документирование ответственности и подотчетности по результа- там, путем определения связи между элементами WBS и элементами Организационной структуры проекта (Organizational Breakdown Structure (OBS)) в форме матрицы ответст- венности (Responsibility Assignment Matrix (RAM)).

Обеспечивать формирование бюджета проекта «сверху—вниз».
Формирования отчетности. С помощью WBS определяются различные представле- ния состояния проекта и выдаются в формы отчетности, отражающие различные анали- тики (по фазам жизненного цикла проекта, по результатам, по пакетам работ).
Средство управления. С помощью WBS поддерживается эффективное управление проектом по стадиям жизненного цикла. Это обеспечивается за счет:
 разделения результатов на составные части (таким образом, гарантируется, что график проекта соответствует утвержденному объему работ и что все необходимые ре- зультаты проекта запланированы);
 поддержки планирования и назначения ответственных исполнителей;
 осуществления контроля состояния распределения ресурсов, оценки стоимости, расходов и выполнения;
 декомпозиции на простые компоненты, обеспечивая один из основных методов управления комплексными проектами;

67
 помощи в определении требований к ресурсам (т.е. квалификации, характеристик и т.д.).
Формирование организационной структуры. С помощью WBS можно связать оп- ределенный объем работ с элементом организационной структуры, субподрядчиками или отдельными исполнителями. Как только работы и область ответственности определяют- ся, отдельные исполнители (включая субподрядчиков) назначаются ответственные за выполнение определенных элементов WBS в рамках назначенных бюджетов и опреде- ленных сроков выполнения.
Определение уровней. В учебно-справочной литературе по управлению проектами для проектов средней сложности рекомендуется использовать до 6 уровней WBS: 3 верх- ние уровня для предоставления информации уровня заказчика, 3 нижние уровня для де- тализации информации уровня исполнителя. Глубина детализации WBS зависит от раз- мера и сложности проекта, поскольку должна обеспечивать четкую формализацию целей и результатов работы, которые необходимо выполнить.
3.2.2. Определение уровня детализации
Разработка WBS является итерационным процессом разбиения проекта на составные элементы с выделением последующих уровней до тех пор, пока не будет достигнут уро- вень, обеспечивающий необходимую и достаточную детализацию информации для эф- фективного управления.
Рассмотрим вопросы для определения необходимости дальнейшей детализации WBS.
1. Есть ли необходимость в повышении точности оценки стоимостных данных и дли- тельности по пакету работ?
2. Для пакета работ определен более чем один ответственный? Для выполнения работ в рамках пакета могут использоваться различные ресурсы, однако должен быть назначен только один ответственный за каждый пакет работ.
3. Объем работ, выполняемый в рамках данного пакета, описывает больше, чем один тип процесса или больше, чем один результат (продукт) проекта?
4. Есть ли необходимость в раздельном определении стоимости процессов или ре- зультатов, описанных в данном пакете работ?
5. Есть ли зависимость между частью работ внутри пакета работ и другими внешними пакетами?
6. Наблюдаются ли существенные перерывы в выполнении работ в рамках пакета?
7. Меняются ли требования к ресурсам в течение времени в рамках пакета работ?
8. Различаются ли исходные условия для работ внутри пакета работ?
9. Существуют ли четкие, объективные критерии измерения выполнения для пакета работ?
10. Существуют ли утвержденные критерии, применяемые для оценки завершения ра- бот в целом по пакету?
11. Существуют ли специфические риски, связанные с частью пакта работ и требую- щие дальнейшей детализации пакета для выделения этих рисков?
12. Может ли для части пакета работ отдельно пересчитываться расписание?
13. Содержит ли пакет работ понятную и полную информацию с точки зрения Проек- тировщика (планировщика), Исполнителя и Заказчика?
Если ответы на большинство пунктов в данном опросном листе являются положи- тельными, необходима дальнейшая декомпозиция WBS.

68
3.2.3. Итерационный процесс разработка WBS
WBS разрабатывается путем итерационного рассмотрения целей и результатов проек- та, критериев планирования/достижения функциональности, объема работ, реализации технических требований и других технических атрибутов.
Основной процесс разработки WBS состоит из следующих шагов:
Первый шаг – определение конечных результатов проекта – что должно быть произ- ведено (поставлено) для обеспечения успешного завершения проекта. В качестве руково- дства рекомендуется проанализировать, рассмотреть документы, описывающие общий объем работ по проекту.
Второй шаг – определение основных пакетов работ, необходимых для получения ко- нечных результатов (продуктов) проекта. Часто такими основными пакетами работ яв- ляются результаты, необходимые для создания результата проекта, но вместе с тем, сами по себе они не являются целями проекта (например, технические требования к разработ- ке ПСД).
Третий шаг – объединение дополнительных уровней детализации в соответствии с внутренней системой управления и единой системой контроля. Такие элементы обычно связаны с четким и раздельным определением отдельных результатов (продуктов) проекта.
Четвертый шаг – пересмотр (анализ) и усовершенствование WBS до тех пор, пока все участники проекта не будут согласны, что планирование проекта может быть успеш- но завершено, и можно будет успешно управлять, контролировать и регулировать полу- чаемые результаты.
Систематическая оценка и измерение выполнения на основе системы показателей по- зволяют вовремя получить предупреждения о потенциальных проблемах и их сущности.
На рис. 3.3 представлена иерархическая структура работ, выполненная в соответствии с
WBS.
3.3. Техника SWOT анализа
Для выявления всевозможных ситуаций в проекте является техника SWOT анализа
[1, 65]. «SWOT – анализ» – классический метод анализа риска и выработки вариантов стратеги проекта. SWOT – это аббревиатура английских слов Strength (сила), Weakness
(слабость), Opportunity (возможность), Threat (угроза). Как видно из названия, смысл ана- лиза состоит из противопоставления («взвешивания») противоположных качеств проекта:
1. Какими сильными сторонами обладает проект? Какие составляющие проекта явля- ются более сильными, развитыми, продвинутыми по сравнению с другими проектами?
2. Какие составляющие, элементы проекта являются слабыми, неразвитыми, недоста- точными?
3. Какие дополнительные возможности возникают при и после реализации проекта?
4. Какие факторы могут поставить под удар реализацию всего проекта? Без чего осуществление проекта невозможно или теряет всякий смысл?
Применение SWOT анализа при управлении проектами позволяет оценить:
1. Возможность осуществления проекта в данных условиях,
2. Примерную стоимость проекта,
3. Понять инвестиционную привлекательность.
Методология SWOT анализа предполагает выявление внутренних сильных и слабых сто- рон проекта, а также внешних возможностей и угроз, и установление связей между ними.
В табл. 3.4 и 3.5 представлены примеры простого и усложненного SWOT-анализа.