Файл: Учебное пособие Издательство Нижневартовского государственного гуманитарного университета 2008.pdf

57 d) на основе оптимистичного, пессимистичного, реалистичного варианта развития, однако разработаны методики, позволяющая учитывать все возможные сценарии развития.
9. Для количественной оценки риска инвестиционного проекта используется сле-
дующий алгоритм:
a) с использованием критерия MAXIMAX (критерий оптимизма), критерия MAXI-
MIN (критерий пессимизма, критерий БЕЗРАЗЛИЧИЯ; b) шаг 1. Опираясь на использование статистического пакета, случайным образом вы- бираем, основываясь на вероятностной функции распределения значение переменной, которая является одним из параметров определения потока наличности. Шаг 2. Выбран- ное значение случайной величины наряду со значениями переменных, которые являются экзогенными переменными, используется при подсчете чистой приведенной стоимости проекта; c) шаг 1. Определяются ключевые факторы проекта. Шаг 2. Определяются макси- мальное и минимальное значения ключевых факторов, и задаётся характер распределе- ния вероятностей. Шаг 3. На основе выбранного распределения проводится имитация ключевых факторов. Шаг 4. На основе полученных в результате имитации данных рас- считываются критерии, количественно характеризующие риск инвестиционного проекта; d) на основе оптимистичного, пессимистичного, реалистичного варианта развития, однако разработаны методики, позволяющая учитывать все возможные сценарии раз- вития.

58 c) Разработка документа с миссией организации, специфическими задачами и плана- ми для каждого члена организации; d) подбор ключевых результатов и/или стандартов производительности для каждой задачи; e) Периодическое измерение/оценка текущего результата деятельности.
2) Методика SMART – классическая модель дополнена критериями постановки це- лей для предприятия и его работников. Аббревиатура SMART означает: a) Specific – конкретность; b) Measurable – измеримость; c) Achievable – достижимость; d) Resource-provided – обеспеченность ресурсами; e) Time-bound – с определенность сроков.
Иногда A трактуется, как Aggressive – активный, энергичный, либо Agreed – согласо- ванный, а R – как Realistic – реалистичный [48, 72].
У техники SMART существует российский аналог – это правило пяти К [69].
1. Конкретность.
2. Количественная (качественная) измеримость.
3. Качество (связь с целями и задачами компании и / или подразделения).
4. Конечность.
5. Компромисс (реальность и вызов).
Конкретность. Любая цель предусматривает определенную работу и формулировки должны содержать утверждения (обеспечить, внедрить, увеличить). В формулировке це- лей должны отсутствовать слова, не несущие смысловой нагрузки (оптимальный, дос- тойный, всеобъемлющий).
Количественная (качественная) измеримость. При постановке цели необходимо за- дать четкие измеримые критерии, которые помогут судить о ее достижении. Для количе- ственной измеримости используются цифры. Для качественной измеримости использу- ется техническое задание, прилагаемое к формулировке цели.
Качество. Формулировки целей должны вытекать из целей более высокого порядка. В идеале необходимо определить всю иерархию целей, от философии предприятия к его стратегическим и тактическим целям.
Конечность. При постановке целей определяется конечный срок исполнения, т.к. от- сутствие конечного срока исполнения , как правило приводит к невыполнению проекта.
Компромисс. Цели должны быть реальными и достижимыми. Но в то же время они должны содержать в себе некий вызов. В России при планировании следующего кален- дарного периода считается нормой превышение предыдущего показателя по меньшей мере на 5—10%.
3.1.1. Управленческий процесс на основе МВО
Management by Objectives –это концепция управления, предполагающая ряд обяза- тельных принципов, но не имеющая жестко заданной методики реализации. В рамках
МВО могут использоваться различные методы – выработка индикаторов деятельности
(например, сбалансированная система показателей, Balanced Scorecard), управления про- изводительностью (Performance Management), мотивационные программы (Employee
Recognition Programs, Employee Involvement Programs, Variable Pay Programs и т.д.). Рас- смотрим основные понятия MBO:

59
Управление в концепции МВО понимается как процесс, то есть серия непрерывных взаимосвязанных действий. Включает в себя: планирование, организацию, распоряди- тельство ресурсами, мотивацию сотрудников, руководство подчиненными, координацию деятельности, контроль выполнения, коммуникацию, исследование, оценку, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров.
Организационные циклы. В деятельности компании можно выделить постоянно по- вторяющийся основной производственный цикл:
ЗАГОТОВЛЕНИЕ  ПРОИЗВОДСТВО  СБЫТ
Для осуществления основного производственного цикла необходим управленческий цикл (рис. 3.1).
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

ПЛАНИРОВАНИЕ

ОРГАНИЗАЦИЯ ИСПОЛНЕНИЯ (координация)

КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ

АНАЛИЗ ПОЛУЧЕННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

КОРРЕКЦИЯ (обратная связь)
Рис. 3.1. Управленческий цикл производственной деятельности
Цель – это запланированный результат деятельности.
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направ- лять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Пределы полномочий определяются политикой, процедурой и правилами. Основное отличие от власти – это право осуществлять некую деятельность, тогда как власть – это способ-
ность к ее осуществлению.
Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Это акт, который превращает человека в руководите- ля. Полномочия делегируются должности, а не индивиду.
Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность не может быть делегирована, ее несет руководитель.
3.1.2. Стратегическое целеполагание
Процесс МВО начинается с определения стратегических целей организации – то есть фиксирования состоянии компании в будущем в виде набора результатов, которых необ- ходимо достигнуть. Основное правило при выработке целей – проактивность, а не реак- тивность (цели должны быть направлены на улучшения положения компании, а не борь- бу с существующими проблемами).
Реактивность в действиях большинства современных управленцев приводит к нега- тивному описанию цели, как точки, из которой необходимо уйти. Это порождает тупико- вые варианты решений и провоцируется возникновение различного рода «табу», что гу- бительно действует на инициативу сотрудников.

60
Проактивная формулировка и позитивная постановка целей деятельности предприятия позволяет генерировать новые пути реализации целей и повышает инициативу коллектива.
На выбор целей влияют многие факторы, среди которых важное место занимает цен- ностная ориентация руководителей (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Зависимость целей от ценностей руководителей
Ценности
Категории
Тип предпочитаемых целей
Теоретические
Истина, знание, рациональное мыш- ление
Долгосрочные исследования и разработки
Экономические
Практичность, полезность, накопление богатства
Рост, прибыльность, результаты
Политические
Власть, признание, влияние
Общий объем капитала, объем продаж, ко- личество работников
Социальные
Хорошие человеческие отношения, привязанности, отсутствие кон- фликтов
Социальная ответственность, относитель- ная прибыльность, косвенная конкуренция, благоприятная атмосфера внутри фирмы
Эстетические
Художественная гармония, форма и содержание
Дизайн продукта, качество, привлекатель- ность даже в ущерб прибыльности
Религиозные
Согласие с самим собой и со все- ленной
Этика, моральные проблемы
После выбора долгосрочных целей осуществляется процесс разработки среднесроч- ных и оперативных целей для всей организации. Примеры формулирования целей приве- дены в табл. 3.2.
После разработки матрицы целей пересматривается организационная структура пред- приятия с целью определения:
 адекватности распределения функциональных обязанностей;
 соответствия организационная структура требованиям окружающей среды;
 эффективности двусторонних связей в существующей структуре управления (раз- работке целей осуществляется единолично управляющими высшего звена или с привле- чением подчинённых).
Таблица 3.2
Матрица разработки и формулирование целей компании
Временные цели
Содержательные цели
Краткосрочные
Среднесрочные
Долгосрочные
1. По прибыли
Сократить издержки производства
Увеличить товарооборот на 50%
Добиться объема продаж в 450 млн. руб
2. По Заказчикам
Удержать постоянных клиентов
Найти новых заказчиков
Расширить клиентскую ба- зу на 10—20%
3. По сфере интере- сов
Повысить конкурен- тоспособность товара
Расширить ассортимент
Найти новую рыночную нишу
4. По росту потен- циала фирмы
Переобучить работни- ков
Пригласить новых специа- листов
Подготовить высококвалифицированных специалистов
5. По сотрудникам
Поощрять проявление инициатив
Разработать новую систе- му стимулирования
Оплачивать труд работни- ков из расчета 10% от при- были
6. По управлению
Выявить основные проблемы
Отладить коммуникации между подразделениями
Сформировать управлен- ческую команду
7. По поставщикам
Перейти на более де- шевое отечественное сырье
Полностью заменить ино- странное сырье отечест- венным
Создать новую систему по- ставок
8. По торговым точ- кам
Заинтересовать тор- говых посредников
Реорганизовать торговую сеть
Разработать систему тор- гового маркетинга

61
Ответы на перечисленные вопросы дают основу для изменения организационной структуры в соответствии с поставленными целями.
После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, формулируются цели для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд, то есть формируется дерево целей.
Основные требования к дереву целей:
1. Вертикальная интеграция целей – конкретная цель должна соответствовать цели более низкого порядка и главной цели организации.
2. Горизонтальная координация целей – цели разных структурных подразделений не должны дублировать и противоречить друг другу.
3. Корпоративные и личные цели сотрудников должны быть согласованы и сбаланси- рованы.
4. Цели должны содержать порядок приоритетов разных видов деятельности.
5. Цели не должны быть автоматически достижимыми, их выполнения должно требо- вать усилия.
6. Цели должны быть построены по технике SMART, то есть быть:
 конкретными, однозначно интерпретируемыми;
 измеримыми – при формулировании целей одновременно разрабатывается и сис- тема индикаторов, позволяющих оценить эффективность их достижения;
 достижимыми (реалистичными, учитывающими ограничения по ресурсам);
 имеющими срок достижения;
 согласованными (с взаимодействующим окружением).
Очень много ошибок совершается при формулировке цели [38].
Количество целей для одного сотрудника не должно превышать 5. Это связано с мак- симальным объемом оперативной памяти. При постановке 1 цели сотруднику вы можете предопределить правильное его поведение только на 20%. Постановка 3-4 целей позво- ляет предопределить правильное поведение сотрудника процентов на 80% (табл. 3.3)
Таблица 3.3
Примерный формат для постановки целей
Действие
Измеримые результаты
Срок
Ограничения
Сократить потери на складе на 2% к 01.09.05 г.
Без увеличения численности шта- та работников склада
Увеличить число клиентов на 10% до конца текущего года
В пределах выделенного отделу маркетинга бюджета
Таким образом, после построения дерева целей на выходе организация имеет:
 желательные результаты своей деятельности;
 систему показателей, на основе которой можно оценить степень реализации целей.

62
3.1.3. Процесс согласования целей
При структуризации целей с помощью руководителей всех подразделений происходит важный процесс согласования целей и их принятие.
В процессе выработки целей, необходим двухсторонний обмен информацией между менеджерами и сотрудниками, т.к. для обеспечения понимания поставленных целей каж- дый сотрудник должен обладать в рамках своей компетенции информацией:
 о уровне его полномочий и ответственности;
 возможной поддержке со стороны штатного персонала;
 горизонтальной и вертикальной координации;
 условиях материального стимулирования, материалах и оборудовании.
Следующим этапом процесса МВО является планирование действий. Разработка пла- нов действий даёт следующие преимущества:
 оценка практической возможности достижения целей;
 выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий;
 облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей;
 обеспечение основы для оценки затрат разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов;
 определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются;
 выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для дости- жения целей.
Этап планирования действий разбивается на семь стадий.
1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей (напри- мер: разработка плана совершенствования производственных процессов путём инженер- но-технического обслуживания и создания программы подготовки трудовых ресурсов для снижения числа невыходов на работу и повышения квалификации работающих).
2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связанно с изучением операций с общих пози- ций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.
3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномо- чий для выполнения каждого вида деятельности.
4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.
5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Существенное значе- ние для руководства имеет определение затрат на достижение целей до начала практиче- ской реализации плана.
6. Уточнение контрольных показателей, позволяющих оценить эффективность дея- тельности каждого сотрудника.
7. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждения с подчинённы- ми и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным.
Также на этапе планирования разрабатывается система мотивации сотрудников, ос- нованная на оплате по результатам деятельности – то есть размер компенсации напря- мую зависит от того, в какой степени была достигнута поставленная сотрудником цель.
Эффективность деятельности определяется на основе разработанной в ходе планирова- ния системы контрольных показателей, что в значительной степени снимает субъектив- ную составляющую при оценке труда.