Файл: «Роль мотивации в поведении организации»(Теоретические основы исследования мотивации в поведении организации ).pdf
Добавлен: 17.06.2023
Просмотров: 139
Скачиваний: 2
10. Вовлеченность персонала, участие в проведение изменений в компании, в том числе, в области оплаты труда. Можно использовать предложения руководителей, что будет способствовать снижению сопротивления изменениям со стороны сотрудников и руководителей.
11. Учет этапа жизненного цикла компании. На стадии формирования компании («младенчество») лучше использовать простые стандартные схемы вознаграждения, уделять внимание нематериальной системе мотивации. При переходе организации к этапу интенсивного развития следует разрабатывать и связывать систему вознаграждения в компании с выполнением запланированных КПЭ. На этапе стабилизации целесообразно проведение балльно-факторной оценки (ценности) должностей, грейдирования, внедрении системы управления эффективностью (Performance Management) [42, с. 672].
12. Система компенсаций, вознаграждения должна соответствовать корпоративной культуре, ценностям компании.
13. Взаимосвязь системы вознаграждения сотрудников с брендом компании на рынке труда.
Рассмотрим практические способы повышения мотивации, которые уже зарекомендовали себя на практике.
Руководству компании следует признать, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Как правило, успешные сотрудники компании, которые обладают потенциалом карьерного роста, увлечены спортом или имеют любое другое любимое занятие. В этой ситуации задача руководства - всячески поддерживать увлечения сотрудников, что может проявляться, например, путем покупки абонемента в спортивный зал или билетов в театр и презента их в случае достижения высоких производственных показателей.
Подчиненные должны уметь измерять проделанную работу на предмет ее успешности. Для многих сотрудников важным представляется оценка их заслуг и профессионализма. Руководству компании рекомендуется разработать простую шкалу оценок, с помощью которой работники компании смогут оценивать собственные достижения.
Контроль уровня мотивации - в своей значительной части система мотивации сотрудников в организации может не пересматриваться годами, тогда как условия трудовой деятельности существенно усложняются и требования, предъявляемые к сотрудникам, постоянно возрастают. Важным представляется организовать постоянный контроль за состоянием уровня мотивации.
Выявление предпочтений у сотрудников - путем опроса или анкетирования представляется возможным выявить предпочтения сотрудников. Если есть возможность, целесообразно разработать индивидуальный подход к системе мотивации, хотя бы в пределах тех должностей, которые являются ключевыми для компании. В качестве мероприятий в этом случае может стать делегирование части полномочий, а также участие сотрудников в разработке стратегических планов и задач. Можно также поручить каждому сотруднику разработать собственный личный план и выявить достижение, каких производственных показателей работнику дается проще всего, и ориентировать его на выполнение целей и задач в данном направлении [42, с. 373].
Проявление интереса к результатам работы сотрудников - руководство компании должно не только «ругать», но и по-другому организовывать взаимодействие с сотрудниками. Одним из направлений такого взаимодействия может стать проявление интереса к результатам работы. Успешный руководитель показывает себя еще и в стремлении сделать интенсивным обмен данными как внутри отдельного подразделения, так и между отделами компании.
Применение системы вознаграждений должно быть разъяснено сотрудникам - проявлением уважения к сотруднику выступает тот факт, что любое новшество, включая нововведения в системе мотивации, должно быть подробно разъяснено. Работник должен четко знать уровень оплаты труда за достижение им определенных результатов, а также степень ответственности (включая материальную ответственность) в случае нарушения должностных обязанностей и трудовой дисциплины.
Создание банка идей - подтверждением лояльности и уважения к собственным сотрудникам может послужить создание банка идей. Зачастую многие жизнеспособные идеи сотрудников остаются без должного внимания руководства компании. С целью их возможной реализации предлагается менеджменту разработать и внедрить банк идей, которые бы рассматривались на регулярной основе. Это может быть файл на рабочем столе или почтовый ящик в одной из поисковых систем, таким образом, идея внедрения данного мероприятия не требует существенных затрат.
Мотивация знаниями - возможность участия в конференции или популярном тренинге может послужить хорошим мотивом к повышению производительности труда. Практика показывает, что мотивация знаниями мощный инструмент в общей системе мотивации. Возможность развития, повышения своего квалификационного уровня и изучение смежных дисциплин, благоприятно отражается на производительности труда и, что немаловажно, на «преданности» организации [44, с. 47]. А, как известно, снижение текучести кадров – благоприятный фактор, в результате которого сокращаются издержки на найм и обучение новых сотрудников.
Внедрение элементов индивидуальной мотивации - награждение за выполнение коллективом поставленной задачи, несомненно, мощный стимул для повышения производительности труда. Однако при этом отдельные сотрудники чувствуют себя «обделенными», если их вклад в общее дело оказался весомее, чем остальных. Индивидуальный подход к мотивации – достаточно затратный механизм, в тоже время, если организационные и материальные возможности компании позволяют, им пренебрегать не стоит.
Поддержка позитивного обмена информацией - в рамках корпоративной структуры необходимо поддерживать стремление сотрудников давать личные оценки успехам работникам «по цеху», данное мероприятие (опять же не затратное по издержкам) также способствует повышению производительности труда.
Оценка соответствия сотрудника занимаемой должности с точки зрения морального удовлетворения – в рамках данного мероприятия целесообразно провести анкетирование сотрудников, цель которого ответ на главный вопрос: нравиться ли вам ваша работа? Попутно следует выяснить, каким бы делом хотел заниматься сотрудник в компании. Результаты данного анкетирования могут быть использованы при формировании кадрового резерва, а возможно и для перестановки кадров.
Выявление людей с внутренней мотивацией - как ни парадоксально, но зачастую человек с высоким уровнем желания работать побеждает высококвалифицированного специалиста, который относится прохладно к собственной работе. Внутренне мотивированный сотрудник, готовый к работе по должности, даже не имея необходимого опыта, имеет больше шансов добиться высоких результатов, чем тот у которого внутренняя мотивация находится на низком уровне. Такие сотрудники быстрее обучаются, охотнее соглашаются на некоторые «неудобства» и не самые хорошие условия труда.
Применение дробной системы премирования - анализ практики денежной мотивации персонала выявил тот факт, что частые награждения в меньшем объеме дают больший экономический эффект, чем разовое премирование. Подобные эксперименты проводились на крупных предприятиях, в практике которых премии выплачивались по результатам за квартал или год, а также по окончании крупного проекта. Использование мелких поощрений позволило повысить уровень производительности труда, без ожидания у работников окончания отчетного периода.
Источниками информации для анализа эффективности мотивации на предприятиях являются:
1) штатное расписание;
2) планы по труду;
3) материалы бухгалтерского учета о начислении и выплате заработной платы;
4) данные табельного учета;
5) статистическая отчетность (форма1-Т «Отчет по труду»; «Сведения о численности, заработной плате и движении работников»; №1-Р «Сведения о численности, заработной плате работников по видам деятельности».
При определении и выборе показателей и методов оценки эффективности системы мотивации в большинстве случаев ориентируются на цели, для которых данная система была внедрена на предприятии. Специалисты в области управления персоналом выделяют три основные цели стимулирования и мотивации персонала: привлечение и удержание персонала, повышение эффективности труда и повышение исполнительской дисциплины.
Показатели эффективности представляют собой количественные и качественные характеристики работника, структурного подразделения или предприятия в целом, которые позволяют определить эффективность управленческого воздействия.
В современной литературе по управлению персоналом, на основе применения принципа комплексности выделяют три вида эффективности: экономическую, социальную и целевую (результативность).
Экономические показатели эффективности при оценке мотивации могут быть разделены на 2 группы: прямые и косвенные. Прямые показатели экономической эффективности представляют собой соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их достижению. Как правило, эффективность выражается в процентах или долях. Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности.
Наиболее значимым показателем мотивации является показатель производительности труда. Рост данного показателя может, служить косвенным подтверждением эффективности существующей на предприятии системы стимулирования. Объем работы персонала может быть представлен как в натуральном, так и стоимостном измерителях.
Коэффициент опережения определяется соотношением темпов роста производительности труда персонал и его заработной платы. Если значение данного коэффициента более единицы, то следует считать, что существующая на предприятии система стимулирования является эффективной, что «позволяет успешно решать задачи повышения экономической и производственной отдачи от персонала.
Существует два основных показателя, характеризующих производительность труда:
1. Объем реализации на одного сотрудника (показывает абсолютную производительность одного сотрудника, не берет в расчет издержки);
2. Объем прибыли на одного сотрудника (включает все издержки, в том числе на рабочую силу, поэтому он более универсален).
Также при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Дополнительный результат от производственной деятельности компания может получить, развивая трудовой потенциал одного работника и коллектива в целом. Этот результат может принимать различную форму и оцениваться по-разному.
Эффективность созданной системы мотивации может быть оценена с помощью трех параметров: лояльность персонала, производительность труда, привлекательность компании на рынке труда.
Лояльность персонала следует измерять в течение месяца после внедрения новой системы мотивации на основании коэффициента текучести кадров.
Коэффициент оборота по приему производственного персонала (Коп) определяется по формуле (1):
Коп = Кпп / СЧп х 100 (1)
Где Кпп – количество принятого персонала;
СЧп – среднесписочная численность персонала.
Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) определяется по формуле (2):
(2)
Где Куп – количество уволившихся работников.
Коэффициент постоянства персонала (Кпост) определяется следующей формулой (3):
, (3)
Где Кг-количество работников, отработавших весь год.
В настоящее время активно развивается подход к социальной оценке эффективности мотивации, который выражает социальный эффект управленческой деятельности в целом. Тем не менее, сегодня нет единства во мнении специалистов, что принимать в каждом конкретном случае за данный показатель эффективности.
Показатели социальной эффективности могут быть определены с помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетировании и интервьюирования персонала, метода экспертных оценок, метода наблюдении и др. Также следует отметить, что одни показатели могут быть определены с известной степенью устойчивости, а другие, вообще не имеют количественного выражения. Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности управления можно получить путем суммирования произведения оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты.
Для оценки системы мотивации персонала вместе с показателями экономической и социальной эффективности используется показатель результативности, который определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.
Итак, особенностью современного управления персоналом является возрастающая роль личности работника, соответственно меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Следует отметить, что универсальный метод стимулирования и мотивации персонала как таковой отсутствует. Руководство должно разработать собственную модель мотивации и стимулирования персонала, исходя из особенностей развития предприятия.