Файл: «Роль мотивации в поведении организации»(Теоретические основы исследования мотивации в поведении организации ).pdf

Разработка дробной системы вознаграждений

Рис. 6. Современные подходы к мотивации

Для извлечения максимальной прибыли и повышения результативности функционирования предприятия необходимо увеличивать заинтересованность персонала, особенно при увеличении емкости рынка.

Объектом управления может быть отдельный работник, или их совокупность, выступающая в качестве трудового коллектива, которая может включать в себя весь персонал предприятия, или персонал структурного подразделения предприятия.

Субъектом управления персоналом являются все линейные руководители и руководящий состав всех уровней организации.

Многообразие толкований понятия «управления персоналом» сегодня можно встретить в научной литературе.

В табл. 2 показаны основные цели и задачи управления персоналом в организации.

Таблица 2

Цели организации по управлению персоналом

Кадровая стратегия	Кадровые цели	Кадровые задачи	Кадровые мероприятия
цель деятельности органи­зации; система планирования органи­зации; отношения высших управлен­ческих кадров; организационная структура службы управления персона­лом; критерии эффективности управления персоналом; ограничения на функцио­нирование системы; доступность и полнота используемой информации; образование управляющих всех уровней; взаимосвязь с внешней средой.	повышение конкурентоспо­собности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в част­ности достижение максималь­ной прибыли; обеспечение высокой социаль­ной эффективности функцио­нирования коллектива.	Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации; полное и эффективное использование потенциала работника и производствен­ного коллектива в целом; обеспечение условий для высокопроизводственного тру­да, высокого уровня его организованности, мотивированности; согласование производствен­ной и социальных задач; повышение эффективности уп­равления персоналом, дости­жение целей управления при сокращении издержек на рабочего.	наем, отбор и прием персонала; деловая оценка, аттестация; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельнос­ти персонала; расстановка персонала и организация труда; управление конфликтами, обеспечение безопасности пер­сонала; обучение, повышение квалифи­кации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой; создание резерва.

---

Перед кадровыми службами предприятия стоят следующие задачи: избрать соответствующие направления в работе с персоналом, которые были бы качественными и конкретными и учитывали бы условия работы предприятия.

Каждое предприятие имеет собственную систему управления, которая использует необходимые средства и методы, выполняющие задачи в удовлетворении предприятия кадрами необходимого профиля, качества и количества и в нужный отрезок времени.

Правильно выбранный путь реализации поставленных целей возможен при соблюдении определенных методов и принципов менеджмента.

Частные принципы характеризуются соответствием функции управления целям и задачам производства. Здесь предусмотрена индивидуальная работа с кадрами, демократический подход в работе, доступность информации, уровень которой достаточен для обоснованных кадровых решений. При этом нужно учитывать психологическую совместимость сотрудников, их психологический комфорт.

Для каждого сотрудника могут быть выработаны отдельные специальные принципы работы.

Функциональная сторона менеджмента является основной и главной. Обратимся к немецкой школе управления. Для этой школы главным является постулат о том, что менеджмент или управление персоналом, экономика персонала - это деятельность, которая определяет потребность в персонале, занимается привлечением персонала, привлекает его к работе, занимается контроллингом, высвобождением и развитием кадрового потенциала предприятий. Эта сфера деятельности занимается кадровой политикой, руководством сотрудников, управлением затратами в кадровой политике, вознаграждениями и предоставлением социальных гарантий и услуг, политикой участия в успехе организации.

Можно сделать вывод, что управление персоналом – это планомерное и организованное воздействие на персонал с привлечением экономических, организационных и социальных мер, которые оказывают влияние на создание условий для труда, на формирование, распределение и перераспределения человеческих ресурсов предприятия для роста кадрового потенциала и успешного развития предприятия.

Такая стратегия формирует систему значимых для всего персонала корпоративных представлений, ценностной ориентации и норм. Это становится возможным при развитии корпоративной культуры предприятия.

Выделение соответствующих материальных средств, а также открытые демократические принципы руководства и организации предприятия, записанные в уставе предприятия, способствуют правильной мотивации коллектива предприятия.

---

Развитию партнерства и сотрудничества работников содействует участие в распределении результата хозяйственной деятельности всего предприятия. Отметим, что только справедливое распределение результатов труда, участие в капитале развивают отношения партнерства.

Для повышения ответственности работников и администрации за результаты своего труда необходимы установка на корпоративность в поведении, готовность к оправданному риску при ориентации на соотнесение затрат и результатов.

В настоящий момент руководство предприятия не придает большого значения нематериальной мотивации. Этому есть существенные основания. Такие виды морального поощрения, как почетная грамота, объявление благодарности, занесение в Книгу почета и на Доску почета , во многом дискредитировали себя в прошлые годы, когда это делалось зачастую ради «галочки», в массовом порядке и без подкрепления какими либо стимулами.

Поощрение, имеющее моральный характер, оказывает на работника положительное этическое влияние и приносит ему нравственное удовлетворение. В свою очередь материальное поощрение всегда имеет денежное выражение и наряду с моральной удовлетворенностью позволяет работнику получить дополнительный материальный доход

Таким образом, от верно выбранной и эффективно реализуемой программы мотивации зависит не только производительность одного человека, но и всей организации в целом, что напрямую влияет и на рентабельность компании и ее устойчивость.

2. Инструменты мотивации в поведении организации

Реализация механизма управления мотивацией осуществляется с использованием различных инструментов и методов. Среди экономических методов выделяются прямые (заработная плата, премии, доплаты и др.) и непрямые (ценные подарки, льготное питание, оплата проживания, кредиты и др.). Административные методы заключаются в содействии командировкам, творческим отпускам, формированию гибких рабочих графиков. Социальные методы заключаются в продвижении по службе, участии в принятии решений, изменении социального статуса. Организационно-производственные методы – это улучшение условий труда, охрана труда. Морально-психологические методы состоят в объявлении благодарности, занесении на доску почета и др.

Для построения эффективной системы оплаты труда и мотивации персонала необходимо придерживаться основных принципов, рассмотренных Е. Ветлужских. Остановимся на них подробнее.

---

1. Соответствие целей системы мотивации и оплаты труда целям компании, достижению ее стратегических целей. Таким образом, первоначально необходимо определить цели, стратегию компании, а потом выстраивать систему мотивации так, чтобы сотрудники стремились к достижению результатов, способствующих выполнению организационных целей. С целью определения организационных целей можно использовать алгоритм (рис. 6).

Миссия

Цели компании

Бизнес-стратегии

Производственная, маркетинговая, финансовая цели системы управления персоналом

Цели системы оплаты труда и мотивации персонала

Методы разработки системы оплаты труда и мотивации персонала

Анализ внешней среды

Анализ внутренней среды

Рис. 6. Алгоритм разработки системы мотивации персонала и оплаты труда

Эта схема показывает, что первоначально необходимо определить стратегические цели и механизмы их достижения на основе миссии компании, ее внутренней и внешней среды, а затем формулировать цели системы мотивации, определять методики их построения.

Другим инструментом, который позволяет определить стратегические цели предприятия, является BSC – система сбалансированных показателей (Д. Нортон, Р. Каплан). Она помогает согласовать интересы сотрудников, направить их внимание на одинаковый набор индикаторов, и потому BSC может быть использована для создания эффективной системы мотивации [12, с. 79].

Система мотивации персонала на основе BSC представляет собой механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и ключевых факторов успеха через стратегические карты, а затем контроля их достижения через ключевые показатели эффективности (КПЭ).

2. Учет мотивационных факторов, потребностей, ожиданий работников. Большинство исследователей приходят к выводу о том, что они существуют параллельно, не противоречат, а взаимно дополняют друг друга. При этом каждый индивид обладает их уникальным сочетанием.

3. Устранение демотивирующих факторов (конфликтность, большой уровень стресса, факторов мотивации, невыполнение руководством копании своих обещаний, недостижимые задачи и отсутствие ресурсов для их выполнения, уравниловка, отсутствие связи вознаграждения от индивидуального вклада работника, родственные связи и др.) Эти факторы снижают уровень мотивации сотрудников.

4. Прозрачность действующей в компании системы вознаграждения. Она должна быть понятна сотруднику для того, что он мог просчитать соответствие вознаграждения и усилий для достижения некоторого результата. По теории ожидания В. Врума при соответствии усилий вознаграждению, возникает мотивация. Если сотрудник не видит соответствие усилий и вознаграждения, он будет заинтересован работать максимально эффективно для выполнения рабочих задач. Скорее всего, такой работник будет работать средне, чем его возможности.

---

5. Справедливость в построении системы оплаты труда. В соответствии с теорией справедливости А. Смита недопустима ситуация, когда одному и другому сотрудникам за выполнение одинаковых функций выплачивается разная зарплата [47, с. 102]. Если вознаграждение несправедливо, то возможны демотивация сотрудника, минимальное приложение им усилий в трудовой деятельности, потеря интереса к работе, поиски дополнительных доходов и др.

Справедливость в оплате труда работников может быть рассмотрена, во-первых, как ценностная ориентация, во-вторых, как важный элемент производственной ситуации и организационной культуры, в-третьих, как самостоятельный фактор моти­вации труда работника. Справедливость как ценностная ориентация предполагает соот­ветствие вознаграждения трудовому вкладу работника и, как правило, связывается с решением не общесоциальных, а локальных проблем (на уровне отрасли, отдельного пред­приятия). Данные социологических исследований показывают, что лишь единицы работников (среди рабочих – 2 %, среди инженеров – 5 %, среди врачей – 16 %) считают оплату своего труда справедливой [22, с. 142]. Однако размер ожидаемой зарплаты в этих группах не превышает и в 3 раза реально получаемую зарплату. Эти данные показывают, что для рядовых работников мерилом нормального заработка является не вознаграждение топ-менеджера, а, прежде всего, то, насколько его заработок отличается / не отличается от заработка его коллег, зависит / не зависит от профессионализма, личного трудового вклада.

По мнению Е. Ветлужских справедливость в оплате труда может быть установлена на основе оценки должностей / рабочих мест и установления уровня постоянной части заработной платы на основе ценности должности для организации; величина переменной части заработной платы взаимосвязана с результатами деятельности конкретного работника [9, с. 109].

6. Вознаграждение по трем видам результатов: индивидуальные, коллективные, общеорганизационные.

7. Своевременность выплаты вознаграждения. В компании должны быть известные, определенные сроки выплаты зарплаты. По возможности необходимо сократить временные рамки между результатом деятельности сотрудника и выплатой премиальной части заработной платы.

8. Комплексность системы мотивации, включающей материальное и нематериальное вознаграждение.

9. Мониторинг локального рынка зарплат следует проводить ежегодно, в том числе анализировать уровень зарплат у конкурентов, по возможности привести оплату труда в организации к рыночному уровню. При ограниченности фонда оплаты труда (ФОТ), можно осуществить изменения в оплате труда для «ценных» категорий должностей.

---