Файл: Управление организационными изменениями и инновациями (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Личные и организационные цели при этом тесно взаимодействуют: сотрудники заинтересованы в самореализации, кадровом повышении, увеличении заработной платы, благополучия и социального статуса. Руководство же компании желает увеличить объем оказываемых услуг, максимально удовлетворить спрос и пожелания клиентов, создают хорошие условия для роста сотрудников, которые бы могли вернуть авторитет лаборатории, а тем самым повысить конкурентоспособность компании, упрочить ее лидерское положение в Твери.

Общее видение выглядит следующим образом (Таблица 1).

Таблица 1

Общее видение

На основании анкетирования, которое периодически проводится в ООО «ГородСит» в организации определяются цели, сводящиеся к пяти основным моментам:

• повысить индекс удовлетворенности сотрудников ООО «ГородСит», совместить их личное видение с общим, а также, донести до них миссию организации;
• реализовать внутренний потенциала – потенциал сотрудников ООО «ГородСит» для постоянного совершенствования лаборатории, а также, сохранения новизны оказываемых лабораторией услуг;
• увеличить объем оказываемых медицинских услуг и их процентный прироста в ООО «ГородСит», повысить уровень удовлетворенности клиентов города Твери и области;
• закрепление лидерского положения на рынке оказания клинико-диагностических услуг, увеличение прибыли и дохода.

В процессе управления изменениями в организации определяются стратегические цели (Таблица 2).

Таблица 2

Определение стратегических целей

После установления цели в ООО «ГородСит» проводится анализ целевых перспектив изменений в области финансов (Таблица 3).

Таблица 3

Анализ целевых перспектив изменений - финансы

Проводится анализ целевых перспектив изменений, связанных с клиентами (Таблица 4).

Таблица 4

Анализ целевых перспектив изменений - клиенты

Каждая из существующих целей рассматривается с позиции четырех факторов: политических, экономически, социальных и технологических.

К политическим факторам можно отнести законодательство на рынке оказания медицинских услуг в городе Твери, правительственная политика, контроль и влияние государства и пр. Особо следует отметить: экономическую ситуация в стране и в городе, а также, тенденции, уровень инфляции, налогообложение, платежеспособный спрос и многое др.

К социокультурным факторам, способным оказать влияние на цели изменений, относятся демография, структура доходов и расходов, базовые ценности, мода, потребительские предпочтения и др.

Говоря о технологических факторах, следует отметить развитие конкурентных технологий, финансирование, замещающие технологии, информация, коммуникации.

Анализ данных факторов позволяет определить, что все перспективы осуществимы, небольшие проблемы макросреды заключаются в нестабильности экономики, вызванной мировым финансовым кризисом, последствия которого будут еще напоминать о себе.

Таблица 5

Проверка осуществимости целей изменения в организации

Все цели имеют значительный потенциал и преимущества, в то время как угрозы и недостатки либо отсутствуют, либо маловероятны. Но их стараются учитывать при внедрении изменений. Таким образом, изменения в организации целесообразны и осуществимы.

Рассмотрим процесс планирования изменений в ООО «ГородСит»

Прежде чем приступить к планированию изменений в организации выбираются основные показателя для оценки их эффективности. Они ввиде двух моделей: ключевые факторы успеха, характеризующие внешнюю или внутреннюю среду организации; основные показатели эффективности, исчисляемые показатели с точки зрения эффективности.

Во внутренней среде ООО «ГородСит» должны произойти изменения, влияющие на организацию оказания услуг и управления, но главным образом на изменение организационной культуры и личного видения сотрудников. Во внешней среде желаема удовлетворенность клиентов, закрепление лидерских позиций. Исходя из этого, в качестве показателей эффективности изменений избирается: объем продаж в тыс. рублей, прирост продаж в %, индекс удовлетворенности клиентов в баллах, индекс удовлетворенности сотрудников, число внедренных рацпредложений за месяц, экономическую эффективность рацпредложений в % отношении.

После того, как определяются цели изменений и подтверждаются возможности их внедрения производится перевод целей изменения в задачи. Когда задачи сформированы, производится их перевод в управленческие технические задания. На основе полученных технических заданий составляется план изменений (по стратегическим инициативам).

Прогноз затрат на изменения производится в несколько этапов.

1. Определение цены единицы затрат, то есть преобразование стандартной цены ресурса в цену единицы фактора затрат. Например, для сотрудника цена фактора затрат - человеко-часа - вычисляется так:

(З+Н+К) /Ч, (1)

где:

З - прямая заработная плата в месяц,

Н - налоги на заработную плату,

К - косвенные затраты в месяц (обучение, помещение и т. д.),

Ч - число рабочих часов в месяц.

2. Определение цены одной цели рассчитывается как суммирование затрат ресурсов в денежной форме. Для этого определяется расход ресурсов на единицу вида деятельности, после чего натуральные показатели перемножаются на цены факторов затрат.

Например, цена эксплуатации лабораторного устройства - центрифуги считается следующим образом:

срок службы – 10 лет;

стоимость транспортировки – 400 рублей;

стоимость монтажа – 400 рублей;

стоимость годовой амортизации – 5780 рублей;

сумма ежемесячной амортизации – 963 рубля;

полная стоимость – 57800 рублей.

Годовая сумма амортизационных отчислений, Уао, руб., рассчитывается по формуле (2):

∑ао = Спп / Рср, (2)

где:

Спп - полная первоначальная стоимость, руб.;

∑ао = 11560 рублей.

Месячная сумма амортизационных отчислений, Уаом, руб., находится по формуле (3):

∑аом = ∑ао / М, (3)

где М - количество месяцев.

∑аом = 963 рубля.

Затраты на сменяемость, Зс, руб., находятся по формуле (4):

Зс = Кх10 / 100, (4)

где: К - комплектующие, руб.;

% берутся от полной первоначальной стоимости.

Зс = 5780 рублей.

Затраты на сменяемость за месяц, Зсм, руб., находятся по формуле (5):

Зсм = Зс / М, (5)

Зсм = 482 рубля.

Расчет затрат на электроэнергию, Е, руб., находится по формуле (6):

Е = Расход энергии х количество дней х стоимость, (5)

расход энергии - 0,4 КВт,

количество рабочих часов в месяц - 176 ч.,

стоимость 1 КВт/ч = 2,5 руб.

Е=0,4*176*2,5= 176 руб. - стоимость энергии за месяц.

Все затраты при эксплуатации центрифуги приведены в таблице 6.

Таблица 6

Стоимость эксплуатации центрифуги

Так суммируются все затраты на технологические изменения, получается стоимость всех технологических нововведений.

3. Определение цены единицы объекта затрат. Для объекта затрат также определяются натуральные измерители. Например, для базовых услуг организации единицей объекта затрат на изменения является один клиент. После этого определяются затраты всех видов деятельности в ходе изменения, и натуральные показатели затрат перемножаются на цены единиц изменений.

Рассмотрим процесс проведения изменений в ООО «ГородСит».

Организация выбирает модель TPS Рамперсада. Это связано с тем, что она сочетает в себе черты нескольких методов, используемых в организационных изменениях. Для данной модели характерен мягкий подход, который ориентирован на кадровые ресурсы ООО «ГородСит», а также, высокий уровень образования сотрудников и стремление руководства создать атмосферу распределения ответственности в организации.

Тактика изменений характеризуется совокупностью средств и приемов, направленных на достижение намеченных целей. В случае ООО «ГородСит» это именно те инструменты, при помощи которых происходят изменения, это обучение, семинары, тренинги, курсы.

После определения метода и тактики изменений создаются структуры и процедуры для проведения изменений. В ходе совещаний:

• документально оформляются цели улучшения и разрабатывают соответствующие мероприятия;
• определяются проблемы;
• инициируется обучение сотрудников;
• обеспечивается непрерывность процесса обучения;
• выбираются важнейшие процессы, подлежащие улучшение;
• определяются отдельные фазы и промежуточные этапы процесса улучшения;
• оценивается достигнутый прогресс;
• обеспечивается положительноеотношени к мерам по улучшению в организации;
• создаются условия для оптимального функционирования организации по улучшению;
• представляются отчеты высшему руководству;
• определяются и проверяются достижения в реализации проекта.

Процедуры проведения изменений включают практическую реализацию поставленных заданий изменений в компании. Ключевыми агентами (проводниками) изменений являются те, кто непосредственно исполняет задачи плана изменений и контролирует их, то есть, заведующие лабораториями, начальник отдела кадров, начальник планово-финансового отдела.

При этом в процесс внедрения изменений вовлекаются все сотрудники организации, так как они должны сформировать новое видение компании.