Файл: Управление организационными изменениями и инновациями (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Затем исследуется силовое поле организации, то есть баланс тех сил, которые способствуют и которое противоречат процессу внесения изменений. Анализ силового поля представлен в Таблице 7.

Таблица 7

Анализ силового поля ООО «ГородСит»

Сопротивление персонала способно серьезно повлиять на процесс улучшений. Противодействие переменам и выражение недовольства проходит через определённые фазы:

Пассивность. Люди узнают о новых планах и реагируют на них сдержанно и неопределенно.

Отрицание. Люди настроены скептически и отрицают целесообразность предложенных улучшений.

Раздражение. Так как планы остаются в силе, людям это не нравится, они пытаются игнорировать семинары, некоторые увольняются.

Переговоры. Недовольные пытаются достичь компромисса посредством переговоров, хотят ограничить масштабы предполагаемых изменений и соглашаются с планом только частично.

Депрессия. Когда выясняется, что план будет реализован полностью, сотрудникам организации приходится с этим смириться, но у них наблюдается пониженная мотивация к труду, и они частично впадают в депрессию.

Принятие. Когда изменения становятся реальностью, недовольные раньше сотрудники, убедившись в их эффективности, соглашаются с мерами улучшения.

Эти различные фазы нужно вовремя распознать, чтобы суметь принять надлежащие меры. В фазах пассивности и депрессии руководство ООО «ГородСит» проявляет понимание, и открыто для восприятия негативной реакции. В фазах отрицания, раздражения и переговоров руководству приходится занимать более жесткую позицию. Важно как можно раньше понять, что реагирование медперсонала на перемены переходит в новую фазу, и форсировать наступление фазы принятия.

Далее ООО «ГородСит» приступает к непосредственному исполнению заданий изменений. В первую очередь формируется культура организации.

Эффективная культура организации включает:

• сбалансированное представительство всех заинтересованных лиц;
• обучение, сплачивающее команду;
• мотивацию, способствующую позитивному принятию улучшений;
• участие персонала и управляющих в процессе принятия решений;
• командную работу, взаимное доверие и уважение, а также коллективизм;
• наличие у медиков четкого представления о желательном поведении и согласие с предъявляемыми в этом отношении требованиями;
• ощущение у сотрудников собственной значимости;
• готовность персонала и управляющих к изменениям и убежденность в том, что они приведут к улучшению;
• возможность использования персонала в различных ролях, их приспособляемость и готовность меняться;
• распространение информации в двух направлениях: сверху вниз, и снизу верх;
• открытый обмен информацией между сотрудниками организации;
• наличие механизма обратной связи и доступность информации и инструментов;
• существование эффективных систем стимулирования;
• эффективное руководство - наличие руководителя, который ведет себя так, что люди сами хотят меняться, а не чувствуют, что их к этому вынуждают;
• наличие объективной системы оценки работы медиков, увязанной с эффективной системой повышения квалификации и продвижения по службе;
• самостоятельность сотрудников в принятии решения;
• умение персонала решать новые профессиональные задачи.

Основные задачи, связанные с формированием корпоративной культуры в организации ООО «ГородСит» выполняет служба отдела кадров. Задача отдела проводить мероприятия по разъяснению позиции руководства, в части, касающейся изменений в деятельности организации, активизации персонала с тем, чтобы сотрудники сами приняли активное участие в проекте по внедрению изменений. Конечной целью проекта в разрезе идеологии создание такой корпоративной культуры, которая обеспечивала бы компании лидирующее положение на рынке и выполнение других задач.

Исходя из текущих ценностей компании и видения будущих ценностей в организации создаются три основные группы:

• положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем;
• отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем;
• положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем.

К отрицательным ценностям, которые появляются в ООО «ГородСит» в последние годы и грозят ей в будущем, можно было отнести: безынициативность некоторых сотрудников, боязнь финансистов принимать решение, низкая самоотдача сотрудников. Для выявления отрицательных ценностей находятся противоположные ценности. Например, инициатива сотрудников, умение принимать решения, повышение производительности труда сотрудников. Таким образом, для дальнейшей работы остаётся только выделить положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.

Особое место занимает система стимулирования персонала ООО «ГородСит». Из нематериальных стимулов персонала, стоит подробно остановиться на таких методах, как поощрение и наказание.

Поощрение (похвала) должно быть справедливым и своевременным. Если сотрудник премируется или получает благодарность за достижение спустя три-четыре месяца, эмоциональный отклик (а значит, и мотивирующий эффект) будет очень слабым. Поощряют в организации не только выдающиеся достижения, но и промежуточные результаты.

Поощрение не эпизодическое и не является необычным явлением в коллективе. Кроме того, достижение реально выполнимо для большинства сотрудников (разумеется, при условии прикладывания дополнительных усилий), чтобы у работников был смысл стремиться к этому уровню.

Поощрение, неважно, материальное или словесное, как правило, делается достоянием общественности. При этом обязательно сопровождается поощрение комментариями: что именно вознаграждается, какие усилия предпринял человек для достижения этого результата и т. д. С похвалой не делаются параллельно критических замечаний, а вместе с премией – не объявляется сбор средств на общественные нужды.

Наказание (выговор), как правило, делается лично, без свидетелей. Так же, как и при поощрении, обязательно присутствует «детализация» - что именно произошло, что было сделано не так, как следовало бы сделать. Наказание в компании - это инструментом развития, а не карательная санкция. Необходимый этап в наказании – поддержка. Она состоит в том, чтобы показать, что осуждается поступок, а не человек, что руководство верит в него самого и видит ресурсы для исправления ситуации.

В следующем цикле изменений делается акцент на производственные изменения, которые становятся следствием улучшения корпоративной культуры и творческого раскрепощения сотрудников. Наряду с увеличением объемов оказания медицинских услуг разрабатываются новые стратегии маркетинга, в частности подход к дизайну, рекламе и способам распространения рекламы, оказываемых медицинских услуг.

Повышение прибыли позволяет реализовать проект повышения квалификации сотрудников, повысить специалистов, внесших рацпредложения и улучшить общий квалификационный уровень персонала.

Оценка эффективности проведенных изменений включает анализ ключевых показателей эффективности (таблица 8).

Таблица 8

Оценка быстрых результатов

Кроме того, коренным образом изменилось отношение сотрудников к работе. К ней они стали относиться как к самоценной деятельности, средству достижения других жизненно важных целей. Повысилось качество, производительность, инициативность, дисциплинированность сотрудников, что не могло не отразится на эффективности организационной деятельности. Уменьшилась текучесть кадров, была повышена нематериальная мотивированность сотрудников.

Значит, осуществление интегрального метода изменений по модели - TPS Рамперсада в ООО «ГородСит» проводится правильно с учетом всех требований к нему. Оценка быстрых результатов представлена в Таблице 8.

Компания ООО «ГородСит» продолжает практиковать процесс непрерывного улучшения по схеме «Планирование – Эксперимент - Проверка-Внедрение изменений».

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ООО «ГОРОДСИТ»

3.1. Проблемы управления организационными изменениями ООО «ГородСит»

В связи с расширением диапазона лабораторных исследований в городе Твери наблюдается систематический ежегодный рост числа выполненных в лабораториях анализов. Рассмотрим рекомендации по совершенствованию управления изменениями в ООО «ГородСит» на примере внедрения нового направления в оказании медицинских услуг – эндоскопического исследования. Для этого необходимо приобрести специализированное оборудование - эндоскоп фирмы «Olympus», гели. Кроме того, обучить одного сотрудника организации за счёт организации.

При управлении данными изменениями в ООО «ГородСит» возникают две основные проблемы.

• индивидуальное и групповое сопротивление персонала организации;
• проблема контроля в организации, возникающая из-за того, что большинство формальных организационных механизмов контроля предназначено для работы организации в относительно стабильном состоянии, а не в состоянии перехода.

Для индивидуального сопротивления существует несколько причин, его порождающих:

• эгоистический интерес, страх потерять положение, неформальные
  связи;
• неправильное понимание изменений и недостаток доверия к лицам, их осуществляющим;
• низкий уровень готовности к изменениям;
• различные оценки необходимости и последствий изменений.

Некоторые сотрудники могут иметь собственную точку зрения на целесообразность изменений и их последствия для организации, отличную от декларируемой организаторами изменений.

Групповое сопротивление проистекает из того, что любая организация может рассматриваться как политическая система, в которой существуют группы и коалиции со своими собственными «политическими» интересами. Их реакция на изменения в значительной степени зависит от того, как, по их мнению, эти изменения отразятся на балансе сил и влияния в организации.

Наиболее часто встречающиеся трудности, возникающие в процессе осуществления изменений:

• процесс занимает больше времени, чем предполагалось;
• в процессе реализации возникают значительные проблемы, не предусмотренные ранее;
• координация различных сторон деятельности по осуществлению изменений оказалась неадекватной складывающейся ситуации;
• другие виды деятельности отвлекали внимание от выполнения запланированных решений;
• у исполнителей изменений не хватило знаний и опыта;
• рядовые сотрудники оказались недостаточно подготовленными;
• объективные факторы внешней среды оказали негативное воздействие на реализацию изменений;
• управление изменениями со стороны высшего руководства было неадекватным;
• план изменений оказался недостаточно детализированным; использованные в процессе изменения информационные системы оказались неадекватными.