Файл: Управление организационными изменениями и инновациями (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

1. Трехступенчатая модель изменений Курта Левина.

Организационные изменения осуществляются в три ступени:

• «размораживание» сложившейся ситуации (определение существующей ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния);
• «движение» к новому состоянию (а именно, участие и вовлечение сотрудников организации);
• стабилизация и «замораживание» достигнутого нового состояния с помощью определения политики, вознаграждения за успех установки новых стандартов.

2. Проектный подход Балока и Баттена.

Для данного подхода свойственны четыре шага изменения организации:

• исследования, проводимые для подтверждения необходимости в изменениях, получении соответствующих ресурсов;
• планирование, в котором участвуют главные ответственные лица и технический персонал, а диагноз и действия выражаются в плане изменений;
• действие, осуществляемое в точном соответствии с планом, обязательным условием которого является наличие обратной связи для введения поправки на случай, если ситуация изменится;
• интеграция, проявляющаяся в согласовании изменений с другими сферами хозяйствующего субъекта, а также, формализация изменений через установленные в организации механизмы.

3. Восемь шагов Коттера.^[4]

Необходимость в создании атмосферы безотлагательности действий, основанной на изучении рыночной ситуации, конкурентных позиций компаний, а также, выявлении и анализе реальных и потенциальных кризисов и благоприятных возможностей.

Необходимость формирования влиятельных команд реформаторов, заключающихся в объединении усилий влиятельных сотрудников, агентов перемен, с использованием поощрения деятельности участников сформированной команды.

Необходимость создания видения посредством создания образа желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников, опираясь на разработанную стратегию достижения видения.

Необходимость в пропаганде нового видения с помощью доступного изложения, метафор, аналогий, примеров моделей нового поведения команды реформаторов.

Необходимость в создании условий для воплощения нового видения в жизнь, устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать.

Необходимость планирования и достижения ближайших результатов, проработав обязательные первые шаги, а также, вознаграждения и пропагандирование первых успехов.

Необходимость закрепления достижений и расширения преобразований с помощью созданной атмосферы доверия к новым подходам; меняя при этом кадровый состав и проводя кадровые перестановки; а также, распространяя успешный опыт по всей организации.

Необходимость в институциализировании новых подходов, формализуя правила поведения и выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; а также, создавая условия развития для новых качеств сотрудников.

4. Модель согласования Надлера и Тушмана^[5].

Данная модель представляет организацию, как четыре взаимозависимые подсистемы:

Работа, являющаяся ежедневными обязанностями сотрудников. Здесь уточняется форма процесса, воздействие на работников и доступные виды вознаграждения.

Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации. Их ожидания, исходные данные.

Формальная организация. Структура, системы и политика компании. Принципы организации работы.

Неформальная организация. Незапланированные, неписаные правила, появляющиеся со временем власть, влияние, ценности и нормы.

Работая над одной подсистемой, оказывается непосредственное влияние на все другие. Оставшиеся без изменения подсистемы стараются вернуть измененные в предыдущее состояние.

5. Управление переходом - фазовая модель Уильяма Бриджеса.

Данная модель изменений состоит из трех фаз:

Окончание. Прежде чем построить что-то абсолютно новое, необходимо положить конец старому; определить, кто и что теряет, предусмотреть реакцию и открыто признать существующие потери; повторно проинформировать об изменениях, с целью предоставления времени для усвоения нового, в завершении обозначить конец.

Нейтральная зона. Необходимо проследить, чтобы люди признали нейтральную зону и восприняли ее как часть процесса. Могут понадобиться временные структуры - группы специалистов и мини-команды, с помощью которых будет возможно наладить ритмичную работу организации.

Новое начало. Взращивать начало необходимо крайне осторожно. Его нельзя запланировать или предсказать, однако, можно поощрить, поддержать и усилить. Для нового начала понадобятся четыре основных элемента: причина изменений, образ новой организации, пошаговый план действий, место в итоговой картине.

6. Обучающая модель изменений Prosci^[6].

Суть данной модели состоит в том, что изменения реализуются по двум направлениям или аспектам: бизнесу и сотрудникам. Таким образом, успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников. Проект внедрения включает в себя следующие стадии:

• определение потребности бизнеса в изменениях и возможности их реализации
• определение целей и разработка плана преобразований;
• реализация проекта изменений;
• поддержание измененного состояния;
• изменение сотрудников отражает происходящее в сотрудниках в процессе трансформации их взглядов и поведения;
• осознание необходимости изменений (Awareness);
• желания поддержать изменения и участвовать в них (Desire);
• знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge);
• способности внедрять изменения день за днем (Ability);
• способности закрепить изменения (Reinforcement).

7. Модель TPS Рамперсада^[7].

Данная модель является крайне интересной в силу того, что главным в процессе непрерывного улучшения является непрерывное совершенствование. Циклический процесс непрерывного улучшения проходит четыре фазы:

• выбор и определение процесса;
• оценка выбранного процесса;
• улучшение процесса;
• совершенствование.

Следует отметить, что для любых изменений в организации свойственно сопротивление, которое является естественной негативной реакцией групп или отдельных лиц на перемены, угрожающие их интересам. Чем более глубокие и радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им.

Причинами сопротивления могут стать экономические, организационные, личностные, социальные, политические, психологические и др. Среди наиболее распространённых отметим:

• на уровне личности, группы лиц – чувство неопределенности будущего положения, боязнь неизвестности, угроза положению в организации, селективность восприятия, пессимизм, инерционность, стереотипность;
• на уровне структуры, организации - рутинные организационные и управленческие процедуры, организационный консерватизм и догматизм, косность организационной структуры и др.

Формы сопротивления изменениям могут быть различны: пассивность, равнодушие, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, снижение интенсивности труда, уход с работы и др.

Для преодоления сопротивления изменениям менеджеру необходимо использовать ряд методов – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Они включают:

• предоставление полной и достоверной информации,
• участие и вовлечение персонала в процесс изменений,
• мотивацию исполнителей,
• оказание помощи и поддержки,
• проведение переговоров и соглашений,
• манипуляцию и кооптацию,
• явное и неявное принуждение и др.

Применение каждого приема требует анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса сил. Важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе – при подготовке и принятии решений о них. Вовлечение сотрудников в процесс изменений является одной из базовых процедур партисипативного менеджмента.

Существует два кардинальных подхода к сопротивлению изменениям^[8]:

1. Инерционность организации.Организация вынуждена тратить много усилий на воспроизводство самой себя, проявляющееся в сохранении стабильного и неизменчивого состояния. Это вызвано внутренними и внешними факторами:

Внутренние факторы – это необратимые затраты на производственные объекты, оборудование, персонал; динамика развития политических коалиций; тенденции создавать нормативы на основе отдельных прецедентов.

Внешние факторы: правовые и иные барьеры при вступлении в определённую деятельность и выходе из нее; отношение обмена с другими организациями - инвестиции, которые нельзя приобрести или списать, как затраты на обычное оборудование; легитимность деятельности; потеря институциональной поддержки.

2. Гомеостаз организации защищают организацию от рисков, связанных с изменениями.

Менеджмент предполагает разработку и реализацию программы управления сопротивлением изменениям - комплекс мероприятий по смягчению негативных последствий изменений и снижению уровня сопротивления с максимальным учетом интересов работников и минимальными потерями для организации.

1.3. Политика организаций в отношении изменений

Для управления изменениями в организации характерны 2 аспекта: тактический и стратегический.

С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников.

В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации^[9].

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:

1. Реактивный подход. Данный подход позволяет реагировать на существующие в реальном времени события, адаптироваться к переменам, а также, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, который может привести к потере конкурентных позиций организации.

2. Проактивный или превентивный подход - дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В данном случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, которые позволяют управлять самой «судьбой» организации. Данный подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Изменения по периодичности делят на: разовые и многоступенчатые.

По отношению персонала на: положительно воспринимаемые и отрицательно воспринимаемые большинством персонала организации.

Основными объектами организационных изменений являются:

• цели деятельности персонала и организации в целом;
• структура управления организацией;
• технология и задачи трудовой деятельности персонала;
• состав персонала.

Одной из составляющих частей внедрения изменений является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

• выявить заинтересованность группы в этой идее, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;
• разработать стратегию достижения поставленной цели;
• определить альтернативные стратегии;
• окончательно выбрать стратегию действия;
• составить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, так как они обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют три вида потенциальных угроз при осуществлении изменений:

• экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);
• психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);
• социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

При изменении организация работы с людьми осуществляется в соответствии с принципами^[10]:

• информирования о существе проблемы;
• предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);
• инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);
• индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.).