Файл: Этапы ситуационного анализа.pdf

По данным комитета экономического развития, промышленной политики и торговли петербургского правительства, в Санкт-Петербурге в I полугодии 2007 года сеть предприятий общественного питания выросла на 140 единиц и составила 5 145 предприятий. В частности, количество ресторанов увеличилось с 423 до 450, баров – с 608 до 625, кафе – с 2477 до 2572, буфетов – с 253 до 265. При этом число закусочных сократилось с 1038 до 1029, столовых – с 181 до 179, а число кулинарий сохранилось прежним – 25. Общий прирост предприятий составил 4,1% или 197 предприятий. Наибольшее количество предприятий открыто: в Центральном - 94; в Приморском - 82; в Невском - 43; в Петроградском - 37; в Адмиралтейском - 28; в Выборгском - 25. В летний период сеть увеличивается за счет открытия летних кафе и выносных столиков (около 700 точек)^[16].

По структуре петербургская сеть предприятий питания значительно отличается от московской - хотя по количеству заведений столица превосходит Петербург всего в 2 раза. Рестораны в Москве составляют четверть от общего числа. Больше половины (54%) петербургских ресторанов предлагают достаточно демократичные цены - средний ужин обойдётся здесь в 10-20 евро, ещё в 37% ресторанов стоимость ужина составляет от 20 до 40 евро, и только в 9% ресторанов за ужин придётся заплатить более 40 евро. В категорию самых дорогих (более 60 евро за ужин) попали 10 ресторанов («Старая таможня», «Палкин» и др.). В последние годы в развитии ресторанного бизнеса появилось новое направление – достаточно дорогие (30-50 долларов за средний ужин) загородные рестораны («Атлантис», «Банзай» и др.). Более 630 предприятий представляют национальные блюда из 41 страны мира. Официально лидирует русская кухня, серьёзную конкуренцию составляет кухня восточная (китайская и японская).

Обзор рынка общественного питания Санкт-Петербурга позволяет сделать вывод, что большая часть заведений общественного питания ставит свою тематическую направленность в зависимость от типа кухни: охотничья, спортивная, домашняя и т. д. Предприятие без явно прослеживающейся тематики рискует остаться незамеченным на фоне многообразия конкурентов^[17].

Для предприятий общественного питания большое значение имеет наличие так называемого «якоря», обеспечивающего постоянный поток клиентов, поскольку в основном конкуренция среди рестораторов идет за месторасположение, являющееся в данном бизнесе одним из ключевых конкурентных преимуществ. Наиболее престижны и выгодны Невский проспект (включая Староневский) с боковыми улицами, районы станций метро "Сенная", "Владимирская", "Чернышевская", "Технологический институт", "Василеостровская", "Петроградская".

Рестораны в центре Санкт-Петербурга, как правило, открываются в уже существующих помещениях, в основном на цокольных этажах и в подвалах жилых домов, хотя заведения, претендующие на высокий ценовой уровень, обычно избегают подобных мест. Отмечается довольно высокий спрос на помещения в нежилых домах, поскольку размещение в них предприятий общепита сопряжено с меньшими трудностями, нет опасности возникновения конфликта с жильцами. Дефицит усиливается еще и за счет того, что к помещениям для таких заведений предъявляют много технических требований.

Успех работы ресторана в огромной степени зависит от управляющего, от его способностей управлять персоналом, договариваться с поставщиками, умения планировать затраты и вовремя принимать правильное решение по стратегическому управлению рестораном, также значительную роль играют личностные качества руководителя-ресторатора. Кроме того, следует уделить большое внимание кадровой политике в отношении обслуживающего персонала. По экспертным оценкам, 40% петербургских официантов и барменов меняют работу хотя бы раз в год. Именно поэтому следует формировать лояльность не только посетителей, но персонала, являющегося важным стратегическим потенциалом любого заведения общественного питания.

Таким образом, можно с уверенностью утверждать - развитие идет высокими темпами, рынок еще не насыщен и на нем есть еще достаточно места для большого количества игроков, однако успех в конкурентной борьбе во многом зависит от месторасположения, ценовой политики, концепции и высококвалифицированного ресторана.

Рассмотрим следующих конкурентов: ресторан «Шилла» (Конюшенный, 1/6) корейской кухни^[18]; ресторан «Багатель» (Конюшенный, 5) французской кухни^[19].

Краткая характеристика конкурентов приведена в таблице 6.

Таблица 6

Карточка учета предприятий-конкурентов

Для сравнения конкурентов была проведена их оценка. Оценка проводилась с помощью экспертной средневзвешенной оценки следующим образом.

1. Определялась цель проведения оценки – провести сравнительную оценку конкурентоспособности ресторана и его конкурентов.
2. Определялся метод проведения сравнения – средневзвешенная оценка.
3. Определялся способ проведения средневзвешенной оценки - экспертная оценка.
4. Были сформулированы требования к экспертам, принимающим участие в оценке – опыт работы на ресторанном рынке не менее 3 лет; должность, связанная с управление предприятием ресторанного бизнеса или исследованием ресторанного рынка; высшее образование; знание особенностей ресторанного рынка; знание основных игроков ресторанного рынка, конкурентов и их особенностей.

5. Были отобраны эксперты на основе правила («7±2» - оптимальное количество экспертов) – управляющий и коммерческий директор ресторана «Погреба монаха», показывающих максимальные объемы выручки за год; маркетолог; 3 независимых эксперта, специализирующихся на ресторанном бизнесе (члены жюри по присвоению премии «Лучший ресторан Санкт-Петербурга»).

6. При проведении оценки, экспертам была поставлена на первом этапе задача путем группового обсуждения выработать набор критериев, наиболее важных для успеха предприятия, работающего на ресторанном рынке (количество критериев было ограничено шестью). В итоге были выбраны следующие критерии: успешность концепции (умение выделиться на рынке); ценовая политика; квалификация персонала; качество обслуживания; объемы рекламы; широта ассортимента.

7. Далее каждому фактору экспертами был присвоен вес, исходя из его значимости для успеха на рынке, при этом сумма весов всех конкурентных преимуществ должна была равняться 1,0. Вес критерия отражает его важность на ресторанном рынке, иными словами, чем выше присвоенный вес, тем важнее и значимее критерий (таблица 7). Вес определялся следующим образом: на первом этапе эксперты давали свои индивидуальные оценки, которые затем суммировались и получалась среднеарифметическая оценка по каждому критерию. Далее проводилось суммирование среднеарифметических весов с целью проверки (сумма должна быть равна 1,0) – в случае отклонений проводилась корректировка весов путем группового обсуждения.

Таблица 7

Ключевые факторы успеха в ресторанном бизнеса

8. На следующем этапе ключевые конкурентные преимущества каждого конкурента были оценены экспертами по девятибалльной шкале (таблица 8). Шкала имеет следующую градацию: 9-очень привлекательный, 7-привлекательный, 4,5- неплохой, 3-непривлекаттельный, 0-очень непривлекательный (шкала Лайкерта, которая чаще всего используется при проведении средневзвешенной оценки). Для получения балльной оценки сначала эксперты индивидуально устанавливали значение для каждого конкурента, затем путем суммирования и деления получалась средняя балльная оценка по каждому критерию каждого конкурента, при этом полученное значение округлялось.

Таблица 8

Определение силы бизнеса

Q – вес, присвоенный КФУ; Q*P – взвешенная оценка.

9. Рассчитывались средневзвешенные оценки для каждого конкурента (таблица 9).

Из таблицы 6 видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет ресторан «Багатель» (она равна 7,85). Суммарная взвешенная оценка ресторана «Шилла» составила 7,75 а для «Погребов монаха» суммарная взвешенная оценка равна 7,6, что указывает на более низкую конкурентоспособность.

Следует отметить, что суммарная взвешенная оценка – это и есть сила бизнеса, то есть из таблицы 2.6 следует, что ресторан «Погреба монаха» находится на последнем месте по силе бизнеса исходя из трех прямых конкурентов. Те факторы, по которым предприятие отстает от конкурентов, является его слабостью, а по которым опережает – силой.

2.5. SWOT-анализ

Чтобы определить положение анализируемого ресторана на рынке необходимо провести SWOT- анализ, который поможет выявить сильные и слабые стороны ресторана и обозначить возможности и угрозы исходящие из внешней среды. Полученный SWOT-анализ даёт ясное представление о том, что представляет из себя ресторан (таблица 10).

Таблица 10

SWOT - анализ ресторана «Погреба монаха»

SWOT - анализа позволяет сделать следующие выводы:

1. Рынок имеет реальные возможности для роста. В связи с этим существуют угрозы возможного повышения требований гостей ресторанов к качеству и блюд и обслуживания. Эти угрозы являются серьёзными для ресторана “Погреба монаха” так как в аспекте качества обслуживания ресторан на данный момент несколько проигрывает конкурентам, которые, наоборот имеют преимущества.
2. Серьёзной угрозой для ресторана является возможность пересмотрение существующего договора по аренде помещений.
3. Ресторан имеет ряд конкурентных преимуществ. Наиболее весомое из них - это возможность серьёзных дополнительных вложений учредителями. Важным конкурентным преимуществом является наличие в ресторане дорогостоящей современной материально-технической базы. Привлекательно и местоположения ресторана - центр города в трёх минутах ходьбы от Дворцовой площади, от Эрмитажа, музея мирового значения.