Файл: Этапы ситуационного анализа.pdf

1.2. Метод сценариев

При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принятия решений. Разработанный специалистами сценарий развития анализируемой ситуации позволяет с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

Под сценарием подразумевается предполагаемый или возможный ход событий в той или иной области, касающейся деятельности предприятия. От прогноза он принципиально отличается тем, что не является предсказанием будущего, основанным на уже известных тенденциях и фактах^[11]. Если метод прогнозирования не применим к процессам, в которых отсутствует непрерывность, то метод разработки сценариев как раз и ориентирован на такие процессы. Прогноз рассчитывается на какой-то вполне определённый ход событий и поэтому не отражает альтернативность, и следовательно, вероятное множество вариантов развития. Сценарии же должны строиться именно по принципу альтернативности, с «проигрыванием» различных возможных ситуаций. Ещё нужно отметить, что обычные прогнозы, разрабатываемые традиционными методами, хотя и охватывают весь основной спектр развития предприятия, дают лишь простые проекции будущего, т.к. опираются на стабильные ограничения, нормативы, предвидимые возмущения.

Всё это не означает, что от прогнозов надо отказаться. Они сохраняют значение в той мере, в какой пригодны для предвидения будущего, и в нынешних условиях. Но сейчас было бы неверно в попытках оценки перспектив ориентироваться только на прогнозы. Всё большее место должно отводиться разработке сценариев.

Сценарий – это описание будущих обстоятельств, включая и описание ведущих к ним путей. Он может разрабатываться применительно к предпринимательской, производственной или любой другой форме деятельности и основываться на отборе прогнозов и предложений относительно будущих событий. Прогнозы и предположения, на которых он строится, должны включать, насколько это возможно, все факторы, относящиеся к изучаемому будущему данной сферы деятельности. Одно из главных преимуществ сценария – в его разработке и обсуждении могут учитываться не только наиболее, но и менее вероятные, включая крайние, варианты развития событий^[12].

Цель сценария будущего – вскрыть последствия сегодняшнего поведения предприятия и обозначить принимаемые допущения, сконцентрировать внимание на верно поставленных проблемах.

Предвидение развития предприятия основано на поиске возможных путей достижения целей – учитывающем ограничения и вероятные помехи. Ограничения очеркивают область допустимых значений управляющих параметров, выход за границы которой объективно невозможен или опасен своими последствиями. Эта область формируется под воздействием различных ограничений – ресурсных, временных, а также тех, которые обуславливают процессы жизнедеятельности социально-экономических систем. В реальных социально-экономических системах ограничениями могут выступать нормативы законодательного характера.

Основные помехи, мешающие развитию предприятия, как правило, заключены в сфере его собственной деятельности и содержат внутренние расхождения и противоречия по поводу целей предприятия средств их достижения ресурсов, необходимых для их достижения различных факторов внешнего окружения.

Следует иметь в виду, что внутренние помехи исключить или нейтрализовать значительно легче, чем внешние последние часто трудно или же вовсе непредсказуемы.

В настоящее время известны различные реализации метода сценариев^[13].

Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из реализаций метода Дельфи, ориентированного на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего.

Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемуся в итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов управления. Достоинством этого метода является более углублённый анализ взаимодействия различных аспектов развития ситуации. К его недостаткам можно отнести недостаточную разработанность и методологическую обеспеченность процедур согласования сценариев.

Метод матриц взаимовлияний, разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности. Оценки, связывающие все возможные все возможные комбинации событий по их силе, распределению по времени и т.д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинации. К недостаткам метода можно отнести трудоёмкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.

Прежде, чем приступить к разработке сценария, предполагается провести ситуационный анализ с определением основных действующих сил, основных взаимоотношений между основными действующими в ней факторами, необходимую детализацию и структуризацию ситуации. Отбор переменных в этом методе предполагает использование экспертов. Анализируются прогнозы экспертов развития ситуации и выделяются переменные, являющиеся частью логических рассуждений экспертов, и их взаимосвязи. Основной задачей при этом является получение набора существенных переменных, достаточно полно определяющих развитие анализируемой ситуации.

Следующим этапом является определение для каждой переменной соответствующей шкалы, в которой она может быть измерена. Т.к. в реальных ситуациях наряду с количественными переменными используются и качественные, предполагается разработка для каждой переменной вербально-числовой шкалы, содержащей как численные значения градации, так и их содержательное описание. Содержательное описание позволяет расширить состав переменных, включая в него переменные, действительно отражающие характер анализируемой ситуации, хотя и не имеющие количественной природы.

Количественные значения переменных позволяют более надёжно определить возможные опасности. Если переменные непрерывны, то целесообразно выделить характерные для них значения для использования при анализе ситуации. Неоправданное увеличение числа переменных затрудняет возможность анализа ситуации, в то же время излишнее их обобщение (агрегирование) также затрудняет проведение анализа.

Основная задача сценария – дать ключ к пониманию проблемы. При анализе конкретной ситуации, переменные её характеризующие, принимают соответствующие значения – те или иные градации вербально-численных шкал переменных.

Определяются все значения парных взаимодействий между переменными, которые оказывают взаимное влияние при развитии данной ситуации (матрица). После разработки и представления сценария с помощью переменных и оценки их взаимодействия и внутренней согласованности возможен, с использованием вербально-числовых шкал, осуществляется переход к представлению сценария в виде содержательного описания.

Отличительной особенностью изучаемого метода является многовариантность, т.е. рассмотрение нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации с учётом базисных сценариев.

Рассмотрим последовательность построения сценария^[14].

1. Анализ задач отбор 3-6 стратегий и подготовку по каждой из них целей проведение анализа силы-слабости предприятия определение временного горизонта.

2. Анализ влияния сфер, внешних по отношению к предприятию при этом следует определить радиус влияния каждого из указанных факторов, тесноту связи между ними.

3. Проекции тенденций получение данных от лиц, описывающих ситуации с учётом факторов влияния технологии, экономики и т.д. фиксация фактических данных по определённой схеме и обоснование тенденций идентификация бесспорных и альтернативных проекций.

4. Фиксация альтернатив проверка их совместимости.

5. Интерпретация сценариев добавление проекций для бесспорных случаев оценка сценариев роста и стагнации.

6. Анализ последовательности развития событий по сценариям с определением риска и шансов фокусирование сценариев в рекомендации для формирования ведущей стратегии.

7. Анализ помех аккумуляция данных о потенциальных внешних и внутренних источниках помех их отбор и краткое описание с выделением источников – глобальных, по рынкам, внутренних оценка влияния этих источников и направленных против тех мероприятий как в сценариях, так и непосредственно на предприятии.

8. Трансфер сценария выработка ведущей и альтернативных стратегий с учётом факторов внутренней и внешней среды и создания системы наблюдений.

Стратегическое планирование, реализующееся с помощью техники сценариев и создающее возможность гибких действий предприятия, обусловливает появление целого «пучка» сценариев. В них при общности характера решений исходные пункты могут быть различными. Рекомендуется, однако, выбрать главный сценарий и на его основе ведущую базисную стратегию развития, которая ориентируется на самые неблагоприятные условия, на возможные опасности. По отношению же к остальным сценариям можно ограничиться разработкой, ведущейся только в общих чертах.

2. Ситуационный анализ для ООО «Спорт-Фуд Сервис»

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО «Спорт-Фуд Сервис» (ресторан «Погреба монаха») было зарегистрировано 8 октября 1999 года. Датой начала деятельности Общества можно считать 21 октября 1999 года. Отрасль – сфера общественного питания (ресторанный бизнес). Основная цель Общества – извлечение прибыли. Для реализации цели учредителями было принято решение об открытии ресторана. Местом расположения ресторана было выбрано помещение на цокольном этаже в здании по адресу: Санкт-Петербург, улица Миллионная, дом 22 (здание Спорткомитета) общей площадью 254 м². Со Спорткомитетом и КУГИ был заключен тройственный договор аренды от 19 октября 2000 года сроком на десять лет. Официальной датой открытия считается 25 октября 2002 года.

Организационная структура ресторана представлена на рис. 1.

Управляющий

Коммерческий директор

Шеф-повар

Метрдотель

Менеджер

по закупкам

Менеджер

по персоналу

Старший официант

Официанты

Повара и рабочие кухни

Уборщица

Маркетолог

Бухгалтерия

Бармен

Рис. 1. Организационная структура ресторана

Проведенный анализ структуры управления позволяет сделать вывод о том, что организационная структура ресторана является линейно-функциональной и оптимальной для данного предприятия, т.к. предполагает реализацию всех необходимых функций и исключает их дублирование.

Как было сказано ранее, ресторан занимает помещение общей площадью 254 кв. м. На кухню приходится 60 кв.м, комната для управляющего персонала – 20 кв.м, подсобное помещение – 6 кв.м, площадь зала – 168 кв.м. Расчет коэффициента использования площадей дал следующий результат:

Кинт.исп. площадей = Sэф./Sобщ. = 168 / 254 = 0,66, (1)

где Sэф - эффективно используемая площадь (площадь зала), S – общая площадь помещения.

Таким образом, можно говорить о довольно высоком уровне использования площадей. Увеличивать значение коэффициента за счет расширения площади зала нецелесообразно, т.к. на текущий момент площадь зала может быть признана достаточной.

2.2. Анализ кадровой политики

Важнейшим критерием для оценки эффективности работы сбытовой политики ресторана является анализ наличия, состава и движения кадров. На данный момент ситуация с персоналом является стабильной. Персонал квалифицирован и проявляет прилежание в выполнении своих прямых функций.

Полный статистический анализ движения кадров представлен таблице 2. Анализируя таблицу 2, приходим к выводу, что текучесть кадров у исследуемого ресторана за последний год значительно снизилась. Можно говорить о гораздо более низком, чем в целом по отрасли уровне текучести (для ресторанного бизнеса характерна текучесть на уровне 40% в год).

Коллектив ресторана молодой и активный, средний возраст персонала не достигает 30 лет. Уровень образования средне-специальный и выше (студенты вечернего отделения условно отнесены к категории «средне-специальное образование»).

Таблица 2