Файл: Эффективность менеджмента организации (Глава1. Эффективность менеджмента организации как фактор повышения конкурентоспособности).pdf

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации прежде всего являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

Глава 2. Анализ показателей эффективности действующей системы управления в ООО «ПСС-Сервис»

2.1. Характеристика организации

Объектом исследования работы является ООО «ПСС-Сервис».

Основным видом деятельности предприятия ООО «ПСС-Сервис» является монтаж и сервисное обслуживание технологического оборудования, трубопроводов и металлоконструкций.

Строительно-монтажные работы проводились в России: в городах Новый Уренгой, Нижний Тагил, Благовещенск и другие города. При активном участии ООО «ПСС-Сервис» было построено и сдано в эксплуатацию более 300 объектов соцкультбыта. Это заказы от Челябинского металлургического комбината (ЧМК), Челябинского электролитно-цинкового завода (ЧЭЦЗ), Каменск-Уральского металлургического завода, городов Уральского региона и ближнего зарубежья. ООО «ПСС-Сервис» располагает инженерно-техническими кадрами, чей опыт и знания гарантируют высокое качество монтажных работ. Рассмотрим динамику экономических показателей в 2014 - 2017 годы в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Динамика экономических показателей деятельности

Анализ показал, что статьи затрат по коммерческим и управленческим расходам сократились. В том числе подлежал сокращению Фонд оплаты труда. Причины его снижения обоснованы принятием решения руководством об изменении структуры оплаты труда рабочих, и как следствие ее снижение на 600 тысяч рублей за квартал. В связи с увеличением себестоимости продаж, валовая прибыль компании приняла отрицательные значения. По всей видимости, увеличение затрат фирмы привело к вынужденному сокращению фонда оплаты труда. В связи с этим уровень текучести персонала значительно возрос. На диаграмме видно, что произошло значительное увеличение себестоимости продаж на 10 млн. рублей. В том числе снизилась рентабельность: с 4,5 % до – 0,1%. Рассмотрим сильные и слабые стороны организации Представим их в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Сильные и слабые стороны организации

Таким образом, исходя из стратегии организации наиболее значимыми навыками, способствующими достижению ее целей, будут:

- установление доверительных отношений с персоналом и развитие системы мотивации,

- повышение уровня квалификации руководства,

- улучшение характеристик товара.

2.2 Анализ существующей структуры управления ООО «ПСС-Сервис»

ООО «ПСС-Сервис» имеет функциональную организационную структуру (рис. 2.1), то есть при линейном руководителе создана группа подчиненных ему руководителей, каждый из которых имеет право непосредственно руководить нижестоящими подразделениями в пределах своих полномочий.

Генеральный директор

Коммерческий директор

Зам. директора по производству

Бухгалтерия

Секретарь-референт

Отдел сбыта

Производственные цеха

Склад

Менеджер по персоналу

Сервисный отдел

Рисунок 2.1 – Организационная структура

При данной структуре руководитель полностью отвечает за финансовый результат работы, что удовлетворяет его интересам. Так как процесс работы становится более контролируемым, то руководитель компании может сразу видеть проблемные зоны, что в условиях реализации стратегии строительства очень эффективно и позволяет сокращать как временные, так и финансовые средства, сотрудники, при том имеют возможность профессионально расти, что также удовлетворяет цели развития персонала.

В этом плане структура управления незаменима и дает положительный эффект. Притом, есть и ее недостатки может осложняться работа подразделений и скорость принятия решений, это не совсем хорошо для компании так как необходимость согласования решения с руководством затормозит процесс, что также может сказаться на затратах компании. Так как структура не гибка подстраиваться под окружающие обстоятельства очень тяжело и компания может опять потерять либо финансовые средства, либо персонал, что и происходит в компании в ближайшее время.

Таким образом, данная структура управления применима для компании, но может быть более эффективна, если будет использоваться в сочетании с линейно штабной.

Цели компании требуют гибкости и поощрения инициативы, высокой скорости принятия решений и желательно привлечение не только руководства к разработке стратегических планов, но и руководителей функциональных подразделений, развития персонала и поддержания его работоспособности. В данной же организационной структуре из-за невозможности структуры быть гибкой, снизилась удовлетворенность персонала, потому как нет права на проявление инициативы, затягивание решений с изменением системы оплаты из-за контроля финансовых средств руководителем и проблемой с принятием решений.

В таблице 2.3 сгруппируем преимущества и недостатки организационной структуры ООО «ПСС-Сервис».

Таблица 2.3 – Преимущества и недостатки организационной структуры