Файл: Решение как сфера рискменеджмента Содержание Введение 3.docx

Глава 3. Оценка стратегических решений в сфере риск-менеджмента в ООО «Техносила»

1. Анализ внешней среды по модели М. Портера

Для начала необходимо провести анализ непосредственного окружения компании – партнеров, конкурентов, потребителей, которые сильно влияют на ее работу. Рассмотрим более детально ближнее окружение организации:

1. Поставщики. ООО «Техносила» работает с несколькими поставщиками материалов для производства продукции, находящимися в г. Самара, г. Екатеринбург, г. Москва, г. Санкт-Петербург и г. Уфа. Каждая из компаний-поставщиков работает на рынке минимум два года, они зарекомендовали себя надежными и обстоятельными партнерами. Достаточно редко возможны срывы поставок. В этом случае, осуществляются оперативные закупки у других поставщиков. Плата за материалы ведется как по факту поставки, так и по безналичному расчету, срок поставки максимум семь дней. ООО «Техносила» оформлены договора поставки с ведущими поставщиками, которые каждый год продлеваются.

2. Потребители. При изучении непосредственного окружения это звено – самое важное для компании. Ценовая политика предприятия дает возможность использовать продукцию ООО «Техносила» как предприятиям крупного, среднего, так и малого бизнеса.

Приспособление к интересам клиентов при сильной конкуренции требует от предприятия адекватной реакции на качество обслуживания, в первую очередь, на снижение времени выполнения заказов и четкое соблюдение графика поставок.

Для использования современных средств информационного отслеживания материальных потоков необходимо внедрять «безбумажную» технологию. На транспорте, вместо сопровождающих груз большого числа документов (особенно в международном сообщении) по каналам связи вместе с грузом передаются данные касательно каждой отправляемой единицы все необходимые для характеристики товара реквизиты.

Требования к организации и управлению материальными потоками:

− обязательное использование принципов гибкости, синхронизации, оптимизации, интеграции потоков процессов;

− ритмичность поставки продукции;

− максимальная непрерывность торговых процессов;

− маневренность производства;

− обеспечение непрерывности планового руководства

---

;

− оперативное управление поставками материалов и готовой продукции.

Среди существующих проблем следует выделить:

− износ парка оборудования;

− нерациональное планирование производства;

− неэффективное управление торговым процессом.

4. 
   Конкуренты. Основными конкурентными факторами на рынке металлообработки выступают:
   

− цена;

− качество товара/услуг;

− ассортиментный перечень продукции.

Вместе с тем для разных групп потребителей превалирующими выступают разнообразные факторы. Ключевые конкуренты ООО «Техносила» находятся по всей России и работают на рынке металлообработки много лет. У них есть постоянные клиенты и сформировавшийся уровень цен.

Теперь можно обобщить эти факторы в анализ по модели М. Портера, включающей 5 ключевых составляющих, которые нужно контролировать при разработке последующих действий. Каждый из факторов лучше изучать по отдельности:

1. 
   Конкуренция в отрасли.
   

Конкуренция между крупными участниками рынка увеличивается, потому что каждый из них применяет меры для совершенствования своего положения на рынке, что вынуждают конкурентов также вводить изменения. Это такие меры как: ценовая политика, более высокий уровень обслуживания клиентов, специальные методы оформления договоров, география работы. В этом случае ООО «Техносила» необходимо предвидеть шаги конкурентов и своими шагами опережать их в развитии, повышая свою долю на рынке. Вместе с тем подобные конкуренты с малой долей рынка угрозами для предприятия не являются.

Таблица 5 – Анализ конкуренции внутри отрасли

Параметр	Оценка
	3	2	1
Барьеры для выхода	Высокие
Темп роста рынка			Растущий
Дифференциация продукта		Продукты отличаются дополнительными свойствами
Возможность повышения цен	Жесткая ценовая конкуренция
Наличие незагруженных мощностей		Есть резервы для роста объемов производства

---

Итоговые баллы по таблице можно интерпретировать по шкале:

5-6 – Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции

7-10 – Средний уровень внутриотраслевой конкуренции

11-15 – Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции

По итогам таблицы 5 анализ конкуренции внутри отрасли составил 11 баллов, что соответствует высокому уровню внутриотраслевой конкуренции.

2. 
   Угроза возникновения продуктов-заменителей. В данном случае товарами – заменителями выступает продукция других заводов. Они покрывают одну и ту же потребность людей – потребность металлопродукции, но другого (более низкого или более высокого) качества. Наличие большого числа потенциальных заменителей повышает уровень конкуренции.
   

Таблица 6 – Анализ товаров-заменителей

Параметр	Оценка
	3	2	1
Наличие товаров/ услуг, равных или превышающих по соотношению «цена / качество»	Есть
Издержки перехода на товар-заменитель		Средние

Итоговые баллы по таблице можно интерпретировать по шкале:

2 – Низкий уровень угрозы субститутов

3-4 – Средний уровень угрозы субститутов

5-6 – Высокий уровень угрозы субститутов

По итогам таблицы 6 анализ товаров-заменителей составил 5 баллов, что соответствует среднему уровню угрозы субститутов.

3. 
   Угроза возникновения конкурентов.
   

Для ООО «Техносила» угроза возникновения новых конкурентов мала, потому что для входа на данный рынок необходимы большие начальные затраты, самые большие из них связаны с приобретением парка оборудования для производства и в будущем нужны крупные капиталовложения.

Далее проведем анализ потенциальных конкурентов (табл. 7).

Таблица 7 – Анализ потенциальных конкурентов

Параметр	Оценка
	3	2	1
Отдача от масштаба			Значимая
Дифференциация продукта		Существуют ниши
Барьеры для входа в отрасль			Высокие /срок окупаемости – более 2 лет
Доступ к каналам сбыта		Требует умеренных инвестиций
Государственная политика		Деятельность отрасли регламентируется
Готовность существующих игроков к снижению цен		В некоторой степени
Темп роста рынка	Растущий
Наличие сильных брендов			Лидирующие бренды имеют высокую степень лояльности

---

Итоговые баллы по таблице можно интерпретировать по шкале:

8-9 – Низкий уровень угрозы входа новых игроков

10-16 – Средний уровень угрозы входа новых игроков

17-24 – Высокий уровень угрозы входа новых игроков

По итогам таблицы 7 анализ потенциальных конкурентов составил 13 баллов, что соответствует среднему уровню угрозы входа новых игроков.

4. 
   Рыночная власть поставщиков.
   

Основные поставщики – логистические узлы, они принимают транспорт, предоставляют места, рабочих для разгрузки/погрузки, проводят поставку материалов и т.д. Также у предприятия зависимость от поставщиков материалов для производства, на которое приходится порядка трети всех расходов на производство товаров. Как только стоимость материалов увеличивается, предприятию необходимо отыскивать пути оптимизации расходов на выпуск либо увеличивать стоимость своей продукции.

Таблица 8 – Анализ поставщиков

Параметр	Оценка
	3	2	1
Количество поставщиков			большое
Приоритетность направления для поставщика		средняя
Ограниченность ресурсов поставщика		некоторая
Издержки переключения на другого поставщика			нет
Отдача от масштаба для поставщика			большая
Возможность обратной вертикальной интеграции			большая

Итоговые баллы по таблице можно интерпретировать по шкале:

6-7 – Низкий уровень влияния поставщиков

8-12 – Средний уровень влияния поставщиков

13-18 – Высокий уровень влияния поставщиков

По итогам таблицы 8 анализ поставщиков составил 8 баллов, что соответствует среднему уровню влияния поставщиков.

5. 
   Рыночная власть потребителей. Потребители услуг отечественных торговых предприятий – разные группы населения, которые разделяются по целям покупки, доходам и структуре потребительских предпочтений.
   

---

При проведении любых стратегических изменений на предприятии, реализации проектов внедрения новых систем управления необходимо грамотно и в полном объеме оценить ресурсы и возможности предприятия для реализации данных изменений.

Таблица 9 – Анализ покупателей

Параметр	Оценка
	3	2	1
Чувствительность к цене		Переключение при значительной разнице в цене
Доля покупателей с большим объемом закупок		средняя
Склонность к переключению на товары-заменители	Есть полные аналоги
Издержки покупателей при смене поставщика	низкие
Возможность обратной вертикальной интеграции для покупателей		Средняя вероятность

Итоговые баллы по таблице можно интерпретировать по шкале:

5-6 – Низкий уровень угрозы ухода покупателей

7-10 – Средний уровень угрозы ухода покупателей

11-15 – Высокий уровень угрозы ухода покупателей

По итогам таблицы 9 анализ поставщиков составил 12 баллов, что соответствует высокому уровню угрозы ухода покупателей.
По итогам таблиц 5-9 можно сделать вывод, что в отрасли высокий уровень конкуренции, есть вероятность появления новых игроков, влияние поставщиков среднее, а влияние покупателей высокое. Кроме того средний уровень появления товаров-субститутов.

---