Файл: Эвристические методы принятия управленческих решений Методы принятия управленческих решений.pptx

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Не указан

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 25.10.2023

Просмотров: 262

Скачиваний: 4

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

Эвристические методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений

Итоговая работа

Ярослава Толкачёва мен011-2

Эвристический метод принятия управленческих решений

Эвристический метод основан на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация.

Основные условия эффективного использования данного метода:

Метод сценариев

История Метода сценарий

Получил распространение в 50-х гг. Основной теоретик Кан. В своей работе «Год 2000-й» он наметил ряд достижений в военно-технической сфере, которые способны качественно изменить мировую обстановку.

В состав содержательной части рекомендуется включать

- историю развития объекта управления;

- ситуацию, приведшую к необходимости ППРУР, и исторические параллели решения аналогичных проблем;

- цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

- действующих лиц внешней и внутренней для организации среды;

Профессионально разработанные сценарии позволяют:

1) Более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, развития внешнего мира и развития самой организации как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

Этапы составления сценариев

Продолжение таблицы

Отечественный опыт

Никита Николаевич Моисеев в частности, исследовал модели динамики биосферы и ее стабильности при антропогенных воздействиях.

Зарубежный опыт

Кан считал, чем сценарий невероятней, тем лучше.

Де Вирд считал, что в сценарии главное-это логика, последовательное описание событий будущего.

существенные характеристики сценарного метода

1. Последовательность событий (принцип пошагового описания).

2. Причинно-следственные связи этапов трансформации изучаемой системы.

4. Гипотетический характер описания (вероятностная оценка реализуемости сценария).

Преимущества метода сценариев

Реализует принцип последовательного решения проблемы, отвечая на многие вопросы.

Сценарий позволяет создать предварительное представление о проблеме в ситуациях, которые не удаётся сразу отобразить формальной моделью

Недостатки метода сценариев

Метод дерева решений

Деревья решений являются одним из наиболее эффективных инструментов интеллектуального анализа данных и предсказательной аналитики, которые позволяют решать задачи классификации и регрессии.

Метод дерева решений примыкает к методу сценариев, но использует серьезный аналитический подход и соответствующий математический аппарат.

Вместе с тем этот метод ориентирован на представление всего материала в наглядном графическом виде, поэтому является как бы пограничным методом

Основные этапы разработки или выбора РУР методом дерева решений

• составление новой цели развития или совершенствования компании;

• сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;

• формулирование проблемы как разности между новой целью и обобщенной ситуацией в компании;

• выбор или разработка критериев оценки проблемы;

• декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

• поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;

• разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;

• для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений;

• для каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и т.д.;

• оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели;

• выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;

• практическая реализация выбранного варианта сочетания решений.

Общая идея дерева решений

Дерево решений — эффективный инструмент интеллектуального анализа данных и предсказательной аналитики.

Структура дерева решений

Терминология

Какие задачи решает дерево решений?

Процесс построения дерева решений

Популярные алгоритмы, используемых для обучения деревьев решений

Алгоритмы обучения

Основные этапы построения дерева решений

Подходы от перегруженного дерева

Где применяется Дерево решений

Зарубежный опыт

Зарубежный опыт

Преимущества метода дерева решений

Недостатки метода дерева решений

Метод мозговой атаки

Для того чтобы метод был максимально результативным, необходимо строгое соблюдение ряда условий.

Во-вторых, при проведении мозгового штурма необходимо придерживаться определенных правил

• полный запрет любой критики и замечаний в адрес участников и их выступлений;

• отказ от представления, что обсуждаемая проблема имеет только одно решение;

• требование высказывать как можно больше разных идей;

• рассмотрение всех идей, даже самых невероятных и абсурдных, независимо от их авторства;

• краткость и четкость высказывания экспертов, необязательность подробного обоснования;

• право каждого из участников выступать много раз;

• предоставление слова прежде всего тем лицам, у которых возникли идеи под влиянием предыдущего выступления;

• запрет на зачтение списка предложений, подготовленых заранее

Выделяются шесть основных этапов проведения мозгового штурма:

Методы

1. Обратный

Суть метода: составить наиболее полный список минусов объекта дискуссии.

После чего для каждого пункта, из полученного списка, придумываете варианты решения.

Кому подходит: такая методика мозгового штурма применяется как в группе, так и индивидуально. Наиболее подходящая задача – вывод нового продукта или услуги на рынок.

2. Теневой штурм

Суть метода: деление участников дискуссии на три группы.

Технология: первая группа генерирует идеи публично, а вторая группа “теневая”, то есть она не вмешивается в обсуждение, а просто следит за его ходом.

Так участники второй группы выписывают идеи, которые приходят к ним в процессе обсуждения первой группы.

И есть третья группа – эксперты, те, кто будет оценивать весь перечень идей от первой и второй группы. Эксперты также могут предложить и свои решения, полученные на стыке идей первых двух групп.

Кому подходит: такое использование метода мозгового штурма подойдет при решении задачи в компании, к которой привлечено большое количество людей.

При этом Вы знаете, что некоторые из них могут предложить хорошие идеи, но не очень любят высказывать их публично. Или обладают хорошей наблюдательностью, но не склонны к генерированию нового.

3. Письменный

Суть метода: идеи генерируются путем поочередного записывание на листе бумаги.

Кому подходит: лучше всего использовать в коллективах технических специалистов или когда Вы заведомо знаете, что присутствующие не готовы делиться своими мыслями публично.

И, что ситуация публичного говорения будет сковывать их творческий потенциал.

4. Штурм с зарисовками

Суть метода: не просто описать, но зарисовать каждую идею, которая приходит в голову во время мозговой атаки.

Технология: все присутствующие берут листки бумаги и любой инструмент, с помощью которого можно рисовать: карандаш, фломастер, кисть, ручка – не имеет значения.

Затем каждый участник проводит небольшую презентацию своего предложения.

5. Ролевой штурм

Суть метода: примерить на себя разные роли и с этих позиций дать ответ на вопрос, задачу, проблему, которую Вы ставите перед участниками обсуждения.

Технология: Вы определяете несколько ролей или позиций, с которых было бы полезно взглянуть на ситуацию, продукт или услугу.

Каждый участник процесса по очереди представляет себя в той или иной роли. И из этой позиции вслух высказывает свои предложения по решению проблемы.

Далее все предложения фиксируются и выбираются наиболее подходящие варианты.

Кому подходит: метод одинаково хорош как для группового, так и для индивидуального вида работы.

Подходит в том случае, когда Вам хочется более глубоко понять отношение всех участников процесса к продукту, услуге или ситуации.

Советы для применения

Создайте общее информационное поле. Перед началом работы стоит еще раз кратко проговорить текущую ситуацию и цель штурма, чтобы убедиться, что дальше все будут общаться об одном и том же;

Будьте готовы к отрицательному результату. Обсуждение может пойти совсем не так, как Вы планировали. Опять же повторюсь, что критика под запретом. И Вам нужно принять результат таким, каким он будет.

Ошибки в применении

Достоинства метода мозгового штурма

Недостатки

Теоретико-игровой метод

Метод позволяет корректировать модель системы управления после каждого сеанса проведения игры.

Профессиональные интересы участников

Итоги таблицы

Качественным развитием методики проведения деловых совещаний стало внедрение в процесс разработки УР интеллектуальной вставки в виде компьютерной модели организации.

Эта модель представляет собой набор:

Отечественный опыт

Зарубежный опыт

Зарубежный опыт

Достоинства теоретико-игрового метода

недостатки теоретико-игрового метода

Эвристические методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений

Итоговая работа

Ярослава Толкачёва мен011-2

Эвристический метод принятия управленческих решений

Разработка управленческих решений для нетиповых, творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач довольно много. Обычно они решаются постепенно, путем обсуждения, концентрации идей и развития новых подходов. Эвристический метод используется при невозможности решить проблему стандартными, формализованными методами принятия управленческих решений. Существует около 30 наборов приемов, входящих в состав эвристического метода.

Эвристический метод основан на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация.

Метод используется при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов принятия управленческих решений (ПРУР). Он практически целиком относится к искусству в управленческой деятельности.

Основные условия эффективного использования данного метода:

  • необходимость принятия новых и ответственных решений, определяющих развитие крупных компании или судьбу ее персонала;
  • большой объем информации, трудности ее обработки;
  • наличие организационной культуры обсуждения ответственных заданий.

Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией как участников такого обсуждения, так и его организатора

Метод сценариев

Метод сценариев — метод, предполагающий создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.
Структура сценария

Содержательная часть

Количественные параметры

История Метода сценарий

Получил распространение в 50-х гг. Основной теоретик Кан. В своей работе «Год 2000-й» он наметил ряд достижений в военно-технической сфере, которые способны качественно изменить мировую обстановку.

Кан определил сценарий, как динамическую последовательность возможных событий с упором на причинно-следственные связи между событиями и принятыми решениями, которые способны изменить ход развития всей политической системы и подсистемы. По Кану сценарии должны отвечать на вопросы: как шаг за шагом может возникнуть предполагаемая ситуация?, какие существуют альтернативы, для лиц, принимающих решения на
каждом этапе развития ситуации для того, чтобы повлиять на процесс?

В состав содержательной части рекомендуется включать

- историю развития объекта управления;

- ситуацию, приведшую к необходимости ППРУР, и исторические параллели решения аналогичных проблем;

- цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

- действующих лиц внешней и внутренней для организации среды;

  • психологический конфликт между участниками внутренней и внешней среды;

    • - перечень технических и социальных проблем исходя из цели;

    - решения по каждой проблеме;

    - возможные результаты.


Для управленческих решений соотношение объема содержательной и количественной информации должно составлять примерно 70 и 30%. Существенное преобладание содержательной информации (более 80%) снижает доказательную ценность сценария, преобладание количественной информации (более 40%) снижает эмоциональное воздействие сценария на соответствующего специалиста.

Метод сценариев предполагает создание технологий, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность уменьшения потерь в тех ситуациях, когда потери неизбежны. Достоинство данного метода в том, что разрабатываемые специалистами сценарии развития ситуации позволяют (с определенным уровнем достоверности) описать возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

Метод сценариев используется в сфере принятия управленческих решений в долгосрочном периоде в сфере стратегического развития фирм, регионов, технологий, рынков и представляется в виде трех возможных вариантов сценария:

1) оптимистического;

2) пессимистического;

3) ожидаемого, наиболее вероятного.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, которые характеризуют ситуацию и тенденции ее развития
, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. При разработке сценариев желательна многовариантность описания будущей ситуации. Группируя варианты сценариев в классы, можно определить рациональную стратегию воздействия на ситуацию. Несколько вариантов сценария, как правило, более информативны, чем один. Обычно делают три варианта сценария: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный.

Профессионально разработанные сценарии позволяют:

1) Более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, развития внешнего мира и развития самой организации как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

2) Своевременно осознать опасности и потери, которыми чреваты неудачные управленческие воздействия или неблагоприятное развитие событий (скажем, из-за возникновения конфликта). Сопоставление и оценка возможных сценариев развития ситуации под влиянием различных управляющих воздействий, событий во внешнем мире и фоновых факторов способствуют принятию верных решений

Этапы составления сценариев


Этапы составления сценариев
Содержание этапов составления сценариев

Структурирование и формулировка вопросов
Определение списка вопросов, выбранных для анализа, сбор и анализ исходной информации, согласование с участниками проекта поставленной задачи

Определение важных факторов развития и их влияния на организацию
Выделение критических точек среды бизнеса, важных факторов развития среды, оценка связи и зависимости организации и среды, влияния среды на организацию, определение значения важных для организации факторов. Использование методов экстраполяции, экспертного оценивания, моделирования. Для повышения точности прогноза целесообразно долгосрочный прогноз разбить на несколько коротких прогнозов, разработав для каждого интервала свой сценарий

Формирование и отбор согласующих предложений
Определение динамики влияния внешней среды исходя из текущего состояния и всевозможных изменений. Объединение различных альтернативных предположения о будущем состоянии среды в наборы. В один набор включают альтернативы, для которых характерны: высокая сочетаемость предположений; наличие большого числа общих значимых переменных; высокая вероятность осуществления событий, относящихся к данному набору предположений

Продолжение таблицы


Этапы составления сценариев
Содержание этапов составления сценариев

Учет влияния непланируемых событий
Ввод в анализ внезапных инцидентов, которые ранее не учитывались и не прогнозировались в силу каких-либо причин, и которые могут изменить тенденцию развития. Прогнозирование и учет неопределенности, риска, возможности возникновения конфликтных ситуаций

Сравнительный анализ вариантов состояний среды
Сопоставление стратегических задач организации и возможных вариантов развития среды, определение характера и степени воздействия каждого из вариантов развития среды на решения организацией этих задач. Цель проводимого анализа — получить ответ на вопрос о возможных способах действий в различных состояниях среды

Отечественный опыт

Отечественные ученые, такие как Н. Н. Моисеев, С. В. Лисичкин, С. М. Вишнев, В. Н. Цыгичко, А. А. Кокошин, Ю. В. Сидельников развивали сценарный метод применительно к проблемам экономического и научно-технического прогнозирования. Они связывали сценарное планирование с системным подходом и системным анализом.

Никита Николаевич Моисеев в частности, исследовал модели динамики биосферы и ее стабильности при антропогенных воздействиях.

Зарубежный опыт

Метод сценариев широко использовался США экспертами по национальной безопасности во время холодной войны. Сегодня метод сценариев используют для прогнозирования наиболее вероятных изменений в политической ситуации, для прогнозирования политических кризисов и поиска мер по их преодолению, используется для планирования политической ситуации и принимаемых решений.

Кан считал, чем сценарий невероятней, тем лучше.

Де Вирд считал, что в сценарии главное-это логика, последовательное описание событий будущего.

В США он был использован экспертами по национальной безопасности. Например, в пери- од Карибского кризиса Пентагон создал ряд сценариев развития этого кризиса. Был сделан вывод о низкой вероятности внезапного ядерного удара со стороны СССР и предложены меры по «сохранению лица» Н. Хрущева при выходе из данного кризиса. Данный пример демонстрирует то, что сценарист выступает как разрушитель привычных стереотипов, устоявшихся схем, расширяет поле возможного и тем самым обеспечивает готовность действовать в незапланированных кризисных ситуациях (выполняет функции конструирования реальности и предостережения)

Смотрите также файлы