Файл: Эвристические методы принятия управленческих решений Методы принятия управленческих решений.pptx

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Не указан

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 25.10.2023

Просмотров: 257

Скачиваний: 4

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

Эвристические методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений

Итоговая работа

Ярослава Толкачёва мен011-2

Эвристический метод принятия управленческих решений

Эвристический метод основан на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация.

Основные условия эффективного использования данного метода:

Метод сценариев

История Метода сценарий

Получил распространение в 50-х гг. Основной теоретик Кан. В своей работе «Год 2000-й» он наметил ряд достижений в военно-технической сфере, которые способны качественно изменить мировую обстановку.

В состав содержательной части рекомендуется включать

- историю развития объекта управления;

- ситуацию, приведшую к необходимости ППРУР, и исторические параллели решения аналогичных проблем;

- цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

- действующих лиц внешней и внутренней для организации среды;

Профессионально разработанные сценарии позволяют:

1) Более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, развития внешнего мира и развития самой организации как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

Этапы составления сценариев

Продолжение таблицы

Отечественный опыт

Никита Николаевич Моисеев в частности, исследовал модели динамики биосферы и ее стабильности при антропогенных воздействиях.

Зарубежный опыт

Кан считал, чем сценарий невероятней, тем лучше.

Де Вирд считал, что в сценарии главное-это логика, последовательное описание событий будущего.

существенные характеристики сценарного метода

1. Последовательность событий (принцип пошагового описания).

2. Причинно-следственные связи этапов трансформации изучаемой системы.

4. Гипотетический характер описания (вероятностная оценка реализуемости сценария).

Преимущества метода сценариев

Реализует принцип последовательного решения проблемы, отвечая на многие вопросы.

Сценарий позволяет создать предварительное представление о проблеме в ситуациях, которые не удаётся сразу отобразить формальной моделью

Недостатки метода сценариев

Метод дерева решений

Деревья решений являются одним из наиболее эффективных инструментов интеллектуального анализа данных и предсказательной аналитики, которые позволяют решать задачи классификации и регрессии.

Метод дерева решений примыкает к методу сценариев, но использует серьезный аналитический подход и соответствующий математический аппарат.

Вместе с тем этот метод ориентирован на представление всего материала в наглядном графическом виде, поэтому является как бы пограничным методом

Основные этапы разработки или выбора РУР методом дерева решений

• составление новой цели развития или совершенствования компании;

• сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;

• формулирование проблемы как разности между новой целью и обобщенной ситуацией в компании;

• выбор или разработка критериев оценки проблемы;

• декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

• поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;

• разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;

• для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений;

• для каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и т.д.;

• оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности достижения цели;

• выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;

• практическая реализация выбранного варианта сочетания решений.

Общая идея дерева решений

Дерево решений — эффективный инструмент интеллектуального анализа данных и предсказательной аналитики.

Структура дерева решений

Терминология

Какие задачи решает дерево решений?

Процесс построения дерева решений

Популярные алгоритмы, используемых для обучения деревьев решений

Алгоритмы обучения

Основные этапы построения дерева решений

Подходы от перегруженного дерева

Где применяется Дерево решений

Зарубежный опыт

Зарубежный опыт

Преимущества метода дерева решений

Недостатки метода дерева решений

Метод мозговой атаки

Для того чтобы метод был максимально результативным, необходимо строгое соблюдение ряда условий.

Во-вторых, при проведении мозгового штурма необходимо придерживаться определенных правил

• полный запрет любой критики и замечаний в адрес участников и их выступлений;

• отказ от представления, что обсуждаемая проблема имеет только одно решение;

• требование высказывать как можно больше разных идей;

• рассмотрение всех идей, даже самых невероятных и абсурдных, независимо от их авторства;

• краткость и четкость высказывания экспертов, необязательность подробного обоснования;

• право каждого из участников выступать много раз;

• предоставление слова прежде всего тем лицам, у которых возникли идеи под влиянием предыдущего выступления;

• запрет на зачтение списка предложений, подготовленых заранее

Выделяются шесть основных этапов проведения мозгового штурма:

Методы

1. Обратный

Суть метода: составить наиболее полный список минусов объекта дискуссии.

После чего для каждого пункта, из полученного списка, придумываете варианты решения.

Кому подходит: такая методика мозгового штурма применяется как в группе, так и индивидуально. Наиболее подходящая задача – вывод нового продукта или услуги на рынок.

2. Теневой штурм

Суть метода: деление участников дискуссии на три группы.

Технология: первая группа генерирует идеи публично, а вторая группа “теневая”, то есть она не вмешивается в обсуждение, а просто следит за его ходом.

Так участники второй группы выписывают идеи, которые приходят к ним в процессе обсуждения первой группы.

И есть третья группа – эксперты, те, кто будет оценивать весь перечень идей от первой и второй группы. Эксперты также могут предложить и свои решения, полученные на стыке идей первых двух групп.

Кому подходит: такое использование метода мозгового штурма подойдет при решении задачи в компании, к которой привлечено большое количество людей.

При этом Вы знаете, что некоторые из них могут предложить хорошие идеи, но не очень любят высказывать их публично. Или обладают хорошей наблюдательностью, но не склонны к генерированию нового.

3. Письменный

Суть метода: идеи генерируются путем поочередного записывание на листе бумаги.

Кому подходит: лучше всего использовать в коллективах технических специалистов или когда Вы заведомо знаете, что присутствующие не готовы делиться своими мыслями публично.

И, что ситуация публичного говорения будет сковывать их творческий потенциал.

4. Штурм с зарисовками

Суть метода: не просто описать, но зарисовать каждую идею, которая приходит в голову во время мозговой атаки.

Технология: все присутствующие берут листки бумаги и любой инструмент, с помощью которого можно рисовать: карандаш, фломастер, кисть, ручка – не имеет значения.

Затем каждый участник проводит небольшую презентацию своего предложения.

5. Ролевой штурм

Суть метода: примерить на себя разные роли и с этих позиций дать ответ на вопрос, задачу, проблему, которую Вы ставите перед участниками обсуждения.

Технология: Вы определяете несколько ролей или позиций, с которых было бы полезно взглянуть на ситуацию, продукт или услугу.

Каждый участник процесса по очереди представляет себя в той или иной роли. И из этой позиции вслух высказывает свои предложения по решению проблемы.

Далее все предложения фиксируются и выбираются наиболее подходящие варианты.

Кому подходит: метод одинаково хорош как для группового, так и для индивидуального вида работы.

Подходит в том случае, когда Вам хочется более глубоко понять отношение всех участников процесса к продукту, услуге или ситуации.

Советы для применения

Создайте общее информационное поле. Перед началом работы стоит еще раз кратко проговорить текущую ситуацию и цель штурма, чтобы убедиться, что дальше все будут общаться об одном и том же;

Будьте готовы к отрицательному результату. Обсуждение может пойти совсем не так, как Вы планировали. Опять же повторюсь, что критика под запретом. И Вам нужно принять результат таким, каким он будет.

Ошибки в применении

Достоинства метода мозгового штурма

Недостатки

Теоретико-игровой метод

Метод позволяет корректировать модель системы управления после каждого сеанса проведения игры.

Профессиональные интересы участников

Итоги таблицы

Качественным развитием методики проведения деловых совещаний стало внедрение в процесс разработки УР интеллектуальной вставки в виде компьютерной модели организации.

Эта модель представляет собой набор:

Отечественный опыт

Зарубежный опыт

Зарубежный опыт

Достоинства теоретико-игрового метода

недостатки теоретико-игрового метода

Методы

1. Обратный

Суть метода: составить наиболее полный список минусов объекта дискуссии.

Технология метода: Вы и присутствующие сосредотачиваетесь только на: недостатках услуги, продукта или ситуации, препятствиях на пути клиента при получении данного товара или услуги, самых ужасных последствиях.

После чего для каждого пункта, из полученного списка, придумываете варианты решения.

Кому подходит: такая методика мозгового штурма применяется как в группе, так и индивидуально. Наиболее подходящая задача – вывод нового продукта или услуги на рынок.

А все потому, что такой способ позволит изучить новую услугу или продукт со всех сторон и предвосхитить многие трудности, которые способны помешать успешному выходу продукта на рынок и его дальнейшему существованию.

2. Теневой штурм

Суть метода: деление участников дискуссии на три группы.

Технология: первая группа генерирует идеи публично, а вторая группа “теневая”, то есть она не вмешивается в обсуждение, а просто следит за его ходом.

Так участники второй группы выписывают идеи, которые приходят к ним в процессе обсуждения первой группы.

И есть третья группа – эксперты, те, кто будет оценивать весь перечень идей от первой и второй группы. Эксперты также могут предложить и свои решения, полученные на стыке идей первых двух групп.

Кому подходит: такое использование метода мозгового штурма подойдет при решении задачи в компании, к которой привлечено большое количество людей.

При этом Вы знаете, что некоторые из них могут предложить хорошие идеи, но не очень любят высказывать их публично. Или обладают хорошей наблюдательностью, но не склонны к генерированию нового.

3. Письменный

Суть метода: идеи генерируются путем поочередного записывание на листе бумаги.

Технология: каждый присутствующий не высказывает мысли и предложения вслух, а пишет их на листке бумаги, затем они меняются листками по кругу. Так предложение предыдущего участника – отправная точка для генерации идеи следующим участником.

Кому подходит: лучше всего использовать в коллективах технических специалистов или когда Вы заведомо знаете, что присутствующие не готовы делиться своими мыслями публично.

И, что ситуация публичного говорения будет сковывать их творческий потенциал.

4. Штурм с зарисовками

Суть метода: не просто описать, но зарисовать каждую идею, которая приходит в голову во время мозговой атаки.

Технология: все присутствующие берут листки бумаги и любой инструмент, с помощью которого можно рисовать: карандаш, фломастер, кисть, ручка – не имеет значения.

После чего ведущий дискуссии еще раз озвучивает тему, вопрос, который предстоит решить. Далее у всех есть 10-15 минут, чтобы схематично зарисовать все мысли, которые приходят в голову после озвученного вопроса.

Затем каждый участник проводит небольшую презентацию своего предложения.

Кому подойдет: такое использование метода мозгового штурма подойдет, как для группы, так и индивидуально. Я думаю, понятно из определения, что применяется он в тех случаях, когда решение проблемы можно визуализировать.

5. Ролевой штурм

Суть метода: примерить на себя разные роли и с этих позиций дать ответ на вопрос, задачу, проблему, которую Вы ставите перед участниками обсуждения.

Технология: Вы определяете несколько ролей или позиций, с которых было бы полезно взглянуть на ситуацию, продукт или услугу.

Каждый участник процесса по очереди представляет себя в той или иной роли. И из этой позиции вслух высказывает свои предложения по решению проблемы.

Далее все предложения фиксируются и выбираются наиболее подходящие варианты.

Кому подходит: метод одинаково хорош как для группового, так и для индивидуального вида работы.

Подходит в том случае, когда Вам хочется более глубоко понять отношение всех участников процесса к продукту, услуге или ситуации.

Советы для применения

Готовьтесь заранее. Перед мозговым штурмом предупредите всех приглашенных о теме обсуждения и количестве времени, которое потребуется для его проведения, чтобы участники настроились на работу и никуда не торопились; Приглашайте разных. Участниками могут быть: мужчины и женщины, маркетологи и менеджеры продукта, покупатели и продавцы. Потому что разнообразный состав обеспечит Вам неожиданные идеи и новый взгляд на задачу
;

Создайте общее информационное поле. Перед началом работы стоит еще раз кратко проговорить текущую ситуацию и цель штурма, чтобы убедиться, что дальше все будут общаться об одном и том же;

Фиксируйте все идеи. Абсолютно все идеи, даже самые безумные. И для этого можно использовать маркерную доску, ватман или диктофон. Самое главное – не потерять ни одной, в данном методе все идеи на вес золота; Запретите критику. Ни одна идея не должна исключаться. Даже самые бредовые, нереальные идеи имеют право на существование. Вам нужно донести это до всех присутствующих. И повторю, скептикам тут не место; Настройте участников говорить все. Некоторые из них могут чувствовать себя неуверенно, больше обдумывать идеи, чем делиться ими. Поэтому Вам нужно ободрить их, позвольте высказывать абсолютно любые мысли, подайте пример;

Будьте готовы к отрицательному результату. Обсуждение может пойти совсем не так, как Вы планировали. Опять же повторюсь, что критика под запретом. И Вам нужно принять результат таким, каким он будет.

Ошибки в применении

  • Нет конкретной темы и цели обсуждения;
  • Нет интереса у участников;
  • У команды не хватает знаний, чтобы решить вопрос;
  • Состав команды однотипный;
  • Упертость и скептический настрой;
  • Сверхсерьёзность;
  • Частые паузы в обсуждении;
  • В составе группы есть конкуренты;
  • Излишнее давление руководителя.

Достоинства метода мозгового штурма

  • Все участники участвуют на равных позициях;
  • Возможность наглядного изображения проблемы, так как в процессе постоянно фиксируются все выдвинутые идеи;
  • Создаются условия для развития познавательного интереса. Метод предполагает наличие соревновательной атмосферы, а для того, чтобы выдвигать правильные идеи, необходимо владеть достаточным уровнем знаний. Это побуждает участвующих к познанию
  • Оперативность;
  • Большое количество решений за минимальный срок;
  • Возможность взглянуть на задачу с разных сторон;
  • Выход за пределы стереотипов при решении задач;
  • Исключение критики;
  • Простота освоения метода.

Недостатки

  • При разделении на группы может возникнуть доминирование лидеров, в то время как остальные не будут включены в процесс;
  • Возможно «зацикливание» на однотипных идеях
  • Непредсказуемость результата;
  • Отсутствие реально осуществимых предложений на выходе;
  • Влияние организационного процесса.

Теоретико-игровой метод

Теоретико-игровой метод применяют при большом объеме информации, трудностях ее обработки или недостатке времени. Не всегда руководители знают современные методы экономических или организационных расчетов. А в памяти компьютера эти методы постоянно хранятся и вводятся новые. Теоретико-игровой метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений. Эта система очень плодотворна, так как использует большой интеллектуальный потенциал в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений.

Метод позволяет корректировать модель системы управления после каждого сеанса проведения игры.

Метод предусматривает проведение совещания в форме игры, которая продолжается несколько сеансов, обычно 10—12. На первом сеансе все участники (директор, маркетолог, главный инженер, заместитель директора по социальным вопросам и др.) вводят в компьютер свои максимальные требования После обработки этих данных компьютер выдаст вариант решения каждому участнику совещания. Если данный вариант с точки зрения заложенной модели является некорректным или невыполнимым, то каждому участнику даются рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения участники вводят коррективы и процесс продолжается либо до достижения консенсуса, либо до принятия общего решения о неэффективности нового изделия и нецелесообразности его производства (отрицательное решение)

Профессиональные интересы участников


Наименование участника
Предмет заинтересованности

Президент

Повышение имиджа предприятия

Увеличение конкурентоспособности

Увеличение чистой прибыли, остающейся в распоряжении компании

Главный инженер
Использование прогрессивной технологии и современных материалов Привлечение высококвалифицированного персонала

Достижение высокого качества изделий

Главный экономист

Увеличение прибыли и сокращение затрат

Уменьшение налогооблагаемой базы

Привлечение солидных инвесторов

Начальник отдела материального обеспечения и сбыта

Сокращение количества комплектующих изделий

Сохранение налаженных связей с поставщиками и потребителями Возможность использования новой продукции как средство бартерного обмена

Председатель профкома

Увеличение отчислений от прибыли в фонд социального развития коллектива Увеличение затрат на техническую безопасность труда

Итоги таблицы

Как видно по таблице, профессиональные интересы участников совещаний существенно расходятся. Этим объясняются многочисленные случаи негативных последствий таких совещаний, проявляющиеся в необоснованных нервных напряжениях, давлении на участников. Решения, принимаемые на таких совещаниях, не всегда были эффективными.

Качественным развитием методики проведения деловых совещаний стало внедрение в процесс разработки УР интеллектуальной вставки в виде компьютерной модели организации.

Эта модель представляет собой набор:

  • справочных данных (например, полные данные о потенциальных поставщиках и их продукции);
  • имитационной модели компании;
  • методик экономического расчета и прогнозирования;
  • информации о решениях в аналогичных ситуациях в других организациях и реальных полученных при этом результатах;
  • законодательных актов и др.

    • В результате совещание резко меняет эмоциональную окраску, становясь во многих отношениях позитивным и более результативным.

    Любая формальная модель компании обедняет содержательный аспект исследуемого объекта и не в полной мере учитывает особенности его развития. Поэтому опыт профессионального руководителя служит дополнительным источником корректировки модели.

Отечественный опыт


Теория игр представляет собой раздел математики, в котором исследуются математические модели принятия решений в условиях конфликта. Н. Н. Воробьев, авторитетный ученый, перу которого принадлежит ряд серьезных разработок по данному направлению, понимает теорию игр как теорию математических моделей принятия решений в условиях неопределенности, когда принимающий решение субъект («игрок») располагает информацией лишь о множестве возможных ситуаций, в одной из которых он в действительности находится, о множестве решений («стратегий»), которые он может принять, и о количественной мере того «выигрыша», который он мог бы получить, выбрав в данной ситуации данную стратегию1.

Однако математический аппарат теории игр требует существенных затрат. Его применяют для оправданных задач: политика, экономика монополий и распределения рыночной власти и т. п. Например, с помощью теории игр делегация США моделировала поведение участников торговых переговоров с СССР, а потом с Россией. Результатами этих переговоров стали договоры, крайне выгодные американцам и невыгодные для России. Великолепный пример с играми можно было наблюдать в 2007—2008 годах на Украине при формировании и развале коалиций в Верховной раде.

Смотрите также файлы