Файл: Руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 29.10.2023
Просмотров: 133
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
связано с наличием рассматриваемых способностей.
Однако последующие исследования показали, что взаимозависимость между этими характеристиками и лидерством достаточно мала. Например, если средний интеллектуальный уровень последователей низкий, то быть слишком умным для лидера – значит, сталкиваются со многими трудностями. [3]
Личные деловые навыки в большей степени являются приобретенными и наработанными. Их значение для успеха увеличивается по уровням организационной иерархии. Тем не менее, их точное измерение трудно. Еще не удалось доказать, что эти качества имеют решающее значение для эффективного руководства. Например, деловые навыки, сделавшие кто-то лидером в
коммерческом банке, вряд ли будет полезны для лидерства в научно- исследовательской лаборатории или в театре.
Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а, следовательно, заложить какие-то основы теории. Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.
Эта концепция основана на теории атрибуции, которая объясняет причинно- следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной инцидента. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, зависят от реакции лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как выполняется порученная работа. В зависимости от этого, он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы сотрудника-исполнителя его лени, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, тогда лидер постарается решить проблему по-другому.
Этот подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказывать реакцию людей на какую-либо ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя определенным образом. При этом в расчет принимается то, что в большинстве случаев лидер не в состоянии непосредственно наблюдать за работой подчиненного сотрудника-исполнителя.
При таком подходе, лидер служит, главным образом, в качестве информационного процессора. Он ищет информационные подсказки, которые помогают ему ответить на вопрос о том, почему происходит то или иное явление.
Таким образом,
находится объяснение, которое и направляет поведение лидера.
Определение лидером причин поведения подчиненного сотрудника базируется на трех составляющих аспектах: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.
В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненных: степень различия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять взаимосвязь между поведением и работой с точки зрения того, как это поведение может быть связано с отличительными особенностями работы. Во-вторых, лидер заинтересован в том, в какой степени подчиненный сотрудник последователен в проявлении такого поведения, или как часто он проявляет такое поведение. И, наконец, лидер принимает во внимание, как другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, будет ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного сотрудника или оно присуще многим. [9]
На описанный выше процесс определения лидером причин инцидента, оказывают влияние атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру как результат его личностных характеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного исполнителя становятся атрибутивными помехами.
Исследования показывают, что менеджеры склонны приписывать успех у женщин внешним причинам, а неудачи – внутренними причинами. В отношении работников мужского пола
руководители рассуждают по-другому.
Атрибутивная модель лидерства имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традиционных моделей, которые носят слишком описательный характер и, самое главное, не отвечают на вопрос – почему.
В модели есть две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, что связано с тем, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Зависимость между признанными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по
мнению лидера, должен быть привлечен к ответственности за то, что произошло. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчиненный и к нему принимаются соответствующие меры.
Следующие результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:
подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители - в подчиненных;
руководители, которые отдают предпочтение внутренним причинам, чтобы объяснить плохую работу подчиненных, как правило, проявляют большую пунктуальность и направляют
свое влияние непосредственно на подчиненных; плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего, приведет к выявлению руководителем внутренних причин;
серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя, скорее всего, к определению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;
уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за инцидент делает менеджера-руководителя менее требовательным и пунктуальным в ответном поведении;
постоянный уровень производительности переключается внимание руководителя с причин, связанных со способностью подчиненных, на причины, связанные с количеством прилагаемых усилий. [12]
Дальнейшие исследования показали, что в этой модели, вероятно, происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на мероприятия лидера мер влияет на последующее поведение последнего. В этом случае, в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений «лидер – последователи» может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект). Последнее может, в итоге, привести к разрыву отношений между сторонами – увольнению работника или уходу руководителя.
Проводя изучение мнений подчиненных на действия руководителя, исследователи столкнулись с тем, что эти взгляды нашли отражение в восприятии подчиненного относительно того, что такое эффективный лидер, и как он должен действовать в определенной ситуации. Это явление называется
Однако последующие исследования показали, что взаимозависимость между этими характеристиками и лидерством достаточно мала. Например, если средний интеллектуальный уровень последователей низкий, то быть слишком умным для лидера – значит, сталкиваются со многими трудностями. [3]
Личные деловые навыки в большей степени являются приобретенными и наработанными. Их значение для успеха увеличивается по уровням организационной иерархии. Тем не менее, их точное измерение трудно. Еще не удалось доказать, что эти качества имеют решающее значение для эффективного руководства. Например, деловые навыки, сделавшие кто-то лидером в
коммерческом банке, вряд ли будет полезны для лидерства в научно- исследовательской лаборатории или в театре.
Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а, следовательно, заложить какие-то основы теории. Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.
- 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Концепция атрибутивного лидерства
Эта концепция основана на теории атрибуции, которая объясняет причинно- следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной инцидента. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, зависят от реакции лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как выполняется порученная работа. В зависимости от этого, он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы сотрудника-исполнителя его лени, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, тогда лидер постарается решить проблему по-другому.
Этот подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказывать реакцию людей на какую-либо ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя определенным образом. При этом в расчет принимается то, что в большинстве случаев лидер не в состоянии непосредственно наблюдать за работой подчиненного сотрудника-исполнителя.
При таком подходе, лидер служит, главным образом, в качестве информационного процессора. Он ищет информационные подсказки, которые помогают ему ответить на вопрос о том, почему происходит то или иное явление.
Таким образом,
находится объяснение, которое и направляет поведение лидера.
Определение лидером причин поведения подчиненного сотрудника базируется на трех составляющих аспектах: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.
В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненных: степень различия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять взаимосвязь между поведением и работой с точки зрения того, как это поведение может быть связано с отличительными особенностями работы. Во-вторых, лидер заинтересован в том, в какой степени подчиненный сотрудник последователен в проявлении такого поведения, или как часто он проявляет такое поведение. И, наконец, лидер принимает во внимание, как другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, будет ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного сотрудника или оно присуще многим. [9]
На описанный выше процесс определения лидером причин инцидента, оказывают влияние атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру как результат его личностных характеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного исполнителя становятся атрибутивными помехами.
Исследования показывают, что менеджеры склонны приписывать успех у женщин внешним причинам, а неудачи – внутренними причинами. В отношении работников мужского пола
руководители рассуждают по-другому.
Атрибутивная модель лидерства имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традиционных моделей, которые носят слишком описательный характер и, самое главное, не отвечают на вопрос – почему.
В модели есть две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, что связано с тем, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Зависимость между признанными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по
мнению лидера, должен быть привлечен к ответственности за то, что произошло. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчиненный и к нему принимаются соответствующие меры.
Следующие результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:
подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители - в подчиненных; руководители, которые отдают предпочтение внутренним причинам, чтобы объяснить плохую работу подчиненных, как правило, проявляют большую пунктуальность и направляют
свое влияние непосредственно на подчиненных; плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего, приведет к выявлению руководителем внутренних причин;
серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя, скорее всего, к определению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах; уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за инцидент делает менеджера-руководителя менее требовательным и пунктуальным в ответном поведении; постоянный уровень производительности переключается внимание руководителя с причин, связанных со способностью подчиненных, на причины, связанные с количеством прилагаемых усилий. [12]Дальнейшие исследования показали, что в этой модели, вероятно, происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на мероприятия лидера мер влияет на последующее поведение последнего. В этом случае, в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений «лидер – последователи» может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект). Последнее может, в итоге, привести к разрыву отношений между сторонами – увольнению работника или уходу руководителя.
Проводя изучение мнений подчиненных на действия руководителя, исследователи столкнулись с тем, что эти взгляды нашли отражение в восприятии подчиненного относительно того, что такое эффективный лидер, и как он должен действовать в определенной ситуации. Это явление называется