Файл: Отчет о производственной практике по пм 04.docx

Раздел 7.10 Проанализировать состояние текучести кадров в организации

Текучесть кадров — это увольнение сотрудников по собственной инициативе или по решению работодателя за определенный период. Движение рабочей силы может быть обусловлено неудовлетворенностью работника своим рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Если коэффициент текучести кадров превышает 5%-ый барьер – явление приобретает отрицательные черты: организация постоянно несет затраты на увольнение, подбор, обучение и адаптацию нового персонала и что самое важное снижается качество обслуживания, а значит и лояльность гостя к гостинице. Также излишняя текучесть может пагубно сказаться на психологическом климате внутри коллектива, может повлиять на трудовую мотивацию сотрудников. В связи с уходом сотрудников с предприятия начинают разрушаться сложившиеся связи в трудовом коллективе, что может привести к массовой текучести кадров.

В ходе изучения проблемы текучести персонала в типографии «АТРИ print» выявлено, что текучесть кадров в 2022 и в первом полугодии 2023 года есть на позиции менеджера по продажам и в отделе дизайна, они же являются наиболее востребованной на при подпоре персонала. Сотрудники других отделов работают в своей должности более 3-х лет; бухгалтер и руководитель типографии работают с первого дня открытия отеля.

Число уволенных менеджеров по продажам в 2022 году составило 2 человека. Все сотрудники уволились по собственному желанию, причины: неподходящие условия труда (тяжело работать сутки) и переход на другую работу с более высокой оплатой труда). На их место до истечения двухнедельного срока отработки до увольнения были подобраны, обучены и трудоустроены 2 новых сотрудника.

За первое полугодие 2023 г. уволился по собственному желанию 1 сотрудник в отделе дизайна (переход на другую работу с более высокой оплатой труда). Таким образом, в 2022 г. было трудоустроено 2 новых менеджера по продажам, также отобраны и обучены до ухода уволившихся/ушедших в декрет.

Таким образом, 100% уволившихся сотрудников были уволены по собственному желанию, уволенных за нарушение трудовой дисциплины ил и не прошедших испытательный срок нет. Анализ причин показал следующие проблемы: тяжелые условия труда в суточном графике (такая специфика работы в типографии для некоторых людей оказывается сложной) и низкая зарплата (низкая для современного состояния экономики, а не для полиграфической деятельности, так как является стандартной для этой должности в г. Тула; поэтому уволившиеся

---

сотрудники не уходят работать в другие типографии, а меняют сферу деятельности на другую с более высокой оплатой труда).

Рассчитаем коэффициент текучести в типографии «АТРИ print» по формуле:


Где,

Ктек – коэффициент текучести;

Чув – число уволившихся;

Чсп - среднесписочная численность персонала за отчетный период.

Произведем расчет:

За 2022 г.: (2/11)*100%=18%

За первое полугодие 2023 г.: (1/11)*100%=9%

Таким образом, коэффициент текучести кадров в в типографии «АТРИ print» превышает 5%, т.е. достаточно высок. Однако на данный момент в 2023 г. этот коэффициент снизился по сравнению с предыдущим годом.

Рассчитаем коэффициент замещения персонала (отношение разности принятых и выбывших сотрудников к среднесписочной численности) по формуле:



Произведем расчет:

За 2022 г.: (2/2)*100%=100%

За 2023 г: (2/1)*100%=200%

Таким образом, можно сказать, что число принятых соответствует числу выбывших, принятые на работу сотрудники возмещают убыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнениями/уходом в декретный отпуск.
Раздел 7.11 Составить индивидуальный план карьеры

Индивидуальный план развития сотрудника - это инструкция по персональному росту сотрудника на определенный срок. На английском — Personal Development Plan. Обычно его составляют для сотрудника на 6 или 12 месяцев.

Индивидуальный план развития (ИПР) сотрудника решает 2 задачи:

• 
  внутренняя ротация кадров в компании и их рост. Работодатель понимает, что сотрудники растут. Эффективность сотрудников растет. И есть специалисты внутри компании, которые могут заменять друг друга. Это часто удобнее, чем брать нового сотрудника со стороны.
  
• 
  сотрудники активнее вовлекаются в работу. Этот документ дает сотруднику прогнозируемый рост. Сотрудник понимает, чему нужно научиться и сколько времени это займет, чтобы получить повышение.
  

Классический вариант структуры ИПР следующий:

1. 
   Цели развития.
   
2. 
   Фокусы развития с описанием желаемого конечного результата.
   
3. 
   Методы развития.
   
4. 
   Развивающие действия.
   
5. 
   Сроки, отметки о выполнении и достигнутый результат.
   

ИПР не может быть самоцелью. Именно эта ошибка есть во многих компаниях: наличие плана как факт

---

, чтобы «было», потому что HR это требует. Индивидуальный план развития — это инструмент, а не цель. А целью является то, ради чего этот план составляется. В разделе цели индивидуального плана развития обычно прописываются бизнес-цели сотрудника, как правило, на 1 год. Для сотрудника из кадрового резерва целью может быть продвижение на следующую должность.


Индивидуальное планирование карьеры означает разработку собственных действий по достижению индивидуально осознанных профессиональных и трудовых позиций, а также поведение, которое направлено на достижение поставленных целей.

Предлагаю индивидуальный план карьеры менеджера по продажам в типографии. Перед сотрудниками отдела продаж, как и перед всеми другими сотрудниками «АТРИ print», должна стоять цель – оказаться услуги на максимально высоком уровне. Работники отдела продаж должны регулярно совершенствовать свои умения и навыки.

Индивидуальный план профессионального роста должен включать в себя совершенствование системного мышления, рационального поведения, развитие коммуникативных навыков, нацеленность на результат, исполнительскую дисциплину, клиентоориентированность, сотрудничество, открытость. Этапы индивидуального карьерного плана:

1 этап – подготовительный. Включает в себя изучение стандартов компании, истории типографии, стандартов качества, ответы на теоретические вопросы руководителя «АТРИ print».

2 этап – развитие на рабочем месте. Самостоятельно разрешать все конфликтные ситуации с постояльцами, проанализировать имеющийся опыт решения конфликтов.

3 этап – специальные задания (проекты). Решение бизнес-кейсов, участие в ролевых играх с другими сотрудниками «АТРИ print», посещение курсов иностранного языка.

4 этап – обучение на опыте других. Пройти авторские тренинги по повышению обслуживания с разбором практических заданий, ассистирование старшему менеджеру по продажам.

5 этап – обратная связь. Разобрать ошибки, допущенные при решении кейсов с руководителем «АТРИ print».

6 этап – коучинг. Разработать совместно с менеджером типовые советы для работников на основе собственного опыта, разработать бизнес-кейсы.

7 этап – самообучение. Чтение книг по полиграфическому делу, участие в вебинарах.

---

8 этап – участие в тренингах и семинарах для работников в сфере полиграфического дела. Тренинги можно проходить как онлайн, так и посещать лично.

9 этап – стажировки на руководящую должность или повышение внутри типографии «АТРИ print».

Заключение

Таким образом, в ходе практики сформировались следующие умения:

- закрепление теоретических занятий;

- овладение конкретными умениями, навыками и элементами профессиональной деятельности в области управления персоналом;

- приобретен опыт профессионального общения, взаимодействия с клиентами-заказчиками полиграфических услуг, работниками типографии, руководителем практики;

- развитие самостоятельности, направленности на профессиональное самообразование и самосовершенствование.

Список использованных источников

1. 
   Богачева А.М. Система развития персонала и ее структурные элементы // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. - 2019. - №6. - С. 334-339.
   
2. 
   Володченко В.С. Особенности планирования деятельности по совершенствованию кадрового потенциала туристской фирмы/ Ланцова Дарья Сергеевна, Т.А.Миронова, К.А. Бышок и др. //Вопросы науки и образования. – 2019. - №33 (83). – с. 44-48.
   
3. 
   Герасимова А.В. Совершенствование направлении развития персонала предприятия А.В. Герасимова, И.А. Коноплева // Общество, экономика, управление. – 2020. - №1. – с. 40-49.
   
4. 
   Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 2021. – 695 с.
   
5. 
   Мизинцева М.Ф. Оценка персонала : учебник и практикум для вузов / М.Ф.Мизинцева
   
6. 
   Плешнева Е. П., Зарубина Е. В. Теоретические основы отбора персонала в организации //Молодежь и наука. – 2018. – №. 2. – С. 43-43.
   
7. 
   Самоукина Н.В. Адаптация персонала: проблемы и возможности // Управление развитием персонала. — 2020. — No1. — С.22–30. URL: https://grebennikon.ru/article-j7ru.html
   
8. 
   Кудрявцева Е. И. Управление персоналом. Учеб. Пособие. - СПб. Питер, 2016. – 546 с.
   
9. 
   Лунева, Е.Р. Разработка программы адаптации персонала / Е.Р. Лунева // Наука через призму времени. 2018. № 5 (14). С. 92-93.
   
10. 
    Информация о деятельности в ИП Трошин С.А. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: - http://cyclowiki.org/wiki/Divico
    
11. 
    Официальный сайт типографии «АТРИ print». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: – https://atri-print.ru/biznesu/
    

---