Файл: Разработка ассортиментной политики на примере ооо Альпея.docx
Добавлен: 08.11.2023
Просмотров: 123
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
1. Основы формирования торгового ассортимента
1.1. Классификация и товароведная характеристика трикотажных товаров
1.2. Управление торговым ассортиментом предприятия
1.3. Ассортиментная политика предприятия
1.4. Методы оценки и факторы, определяющие качество трикотажных товаров
2.2 Общая классификация товаров и ассортимент в магазине
2.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Альпея»
2.4 Управление ассортиментом на предприятии
2.5 Анализ внешней и внутренней среды предприятия
2.6 Рекламная деятельность компании
3. Мероприятия по улучшению ассортимента трикотажных товаров на примере ООО «Альпея»
, находившихся в исследуемом магазине в момент проведения исследования. Каждому респонденту было предложено оценить ранг (степень важности) каждого из указанных показателей ассортимента.
Кр = (0,80 x 0,230 + 0,58 x 0,250 + 0,22 x 0,27 + 0,23 х 0,25) : 4 = 0,184+0,145+0,594+0,575=0,44=0,3745
В результате расчетов был получен коэффициент рациональности, равный 0,3745. Так как максимальное значение данного показателя равно 1, ассортимент в магазине «Альпея» имеет средний уровень рациональности. Для формирования более рационального ассортимента, необходимо учитывать потребности, которые зависят от уровня жизни потребителей, прогресса и экономической ситуации. Поэтому есть смысл, анализируя данный показатель, проводить мероприятия по совершенствованию и улучшению структуры ассортимента.
В процессе оптимизации ассортимента можно выделить три основных этапа:
1) Анализ динамики структуры спроса и объема продаж
2) Финансовый анализ исследованных предложений
3) Утверждение конечного варианта структуры ассортимента.
Таким образом, для оптимизации структуры ассортимента, необходимо определить цель. Основной целью нашей компании является – определение оптимальной структуры ассортимента, которая обеспечит стабильное получение максимальной прибыли и актуальность компании в целом.
АВС-анализ это инструмент, который позволяет изучить товарный ассортимент, определить рейтинг товаров по указанным критериям и выявить ту часть ассортимента, которая обеспечивает максимальный эффект.
Ассортимент обычно анализируется по двум параметрам: объем продаж (реализованное количество) и получаемая прибыль (реализованная торговая наценка). АВС-анализ основывается на правиле Парето, согласно которому 20% ассортиментных позиций обеспечивает 80% прибыли.
Практика показывает, что 10% позиций ассортимента (группа А) дают 80% товарооборота; 15% позиций ассортимента (группа В) дают 15% товарооборота; 75% позиций ассортимента (группа С) дают 5% товарооборота.
Учитывая это, весь ассортимент торгового предприятия можно разделить на группы по степени важности.
Группа А - очень важные товары, которые всегда должны присутствовать в ассортименте. Если в качестве параметра в анализе использовался объем продаж, то в данную группу входят лидеры продаж по количеству. Если в качестве параметра в анализе использовалась торговая наценка
, то в данную группу входят наиболее прибыльные товары.
Группа В - товары средней степени важности.
Группа С - наименее важные товары, это претенденты на исключение из ассортимента и товары-новинки.
Первым этапом проведения АВС-анализа является определение целей. Если целью является сокращение ассортимента, то в качестве основных параметров выбирается объем продаж, прибыль. Если целью является выявление и сокращение затрат на поддержание запасов, то в качестве основных параметров выбирается коэффициент оборачиваемости, объем неликвидов и занимаемая складская мощность. Если требуется исследовать рентабельность, то в качестве основного параметра выбирается коэффициент оборачиваемости, уровень рентабельности. Данные АВС-анализа помогают оптимизировать товарный ассортимент.
Таблица 8.
ABC-анализ ассортимента трикотажных товаров, реализуемых в магазине «Альпея»
Анализ структуры ассортимента трикотажных товаров на ноябрь 2021 года показал, что 37,45 % товарооборота это товары группы А, составляющие 2 наименований товаров, приносящие наибольшую прибыль, это пижамы и термобелье.
57,99% товарооборота это товары группы В, составляющие 3 наименований товаров, это носки, нижнее белье и домашние тапочки.
4,56% товарооборота это товары группы С, составляющие 4 наименований товаров.
По результатам анализа видно, что основную выручку от реализации, т.е. 75,64%, будут составлять: пижамы и термобелье. Данные анализа используют при определении потребности в товаре, составлении заявки, выборе производителя и поставщиков.
Для повышения эффективности торгового предприятия необходимо рассмотреть внешние и внутренние направления.
Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований и фокус-групп.
Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов. Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты.
Факторы, составляющие внешнюю среду компании, могут влиять на то, каким образом она будет разрабатывать и применять стратегии. Общая среда не поддается контролю со стороны фирмы и ее поведение и не может быть спрогнозировано с абсолютной точностью. Факторы внешней среды, влияющие на деятельность организации представлены на рисунке 6.
Рис. 6 - Факторы внешней среды организации.
Покупателями трикотажного товара являются в основном жители микрорайона, в котором находится магазин. Он располагается на центральной улице (Ул. Багратиона) данного района, где расположено огромное количество различных магазинов.
Конкурентов по продаже трикотажных товаров много, главный из них – магазин «Орхидея», находится напротив магазина «Альпея», располагает схожим ассортиментом.
Также конкурентами являются магазины «100 Den», «Яна», «Lauma», «Милена», «Омела» и др.
Сильные стороны конкурентов: большой поток людей, хороший ассортимент.
Слабые стороны конкурентов: большие цены, дорогая аренда.
Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на исследование того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.
Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять.
Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Цель предприятия (деятельности) – получение прибыли от продаж.
Миссия предприятия – стать лидером на рынке трикотажных товаров в Калининградской области.
Для анализа внутренней среды применяется SWOT – анализ, это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.
Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или есть какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке, это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.
Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.
Кр = (0,80 x 0,230 + 0,58 x 0,250 + 0,22 x 0,27 + 0,23 х 0,25) : 4 = 0,184+0,145+0,594+0,575=0,44=0,3745
В результате расчетов был получен коэффициент рациональности, равный 0,3745. Так как максимальное значение данного показателя равно 1, ассортимент в магазине «Альпея» имеет средний уровень рациональности. Для формирования более рационального ассортимента, необходимо учитывать потребности, которые зависят от уровня жизни потребителей, прогресса и экономической ситуации. Поэтому есть смысл, анализируя данный показатель, проводить мероприятия по совершенствованию и улучшению структуры ассортимента.
В процессе оптимизации ассортимента можно выделить три основных этапа:
1) Анализ динамики структуры спроса и объема продаж
2) Финансовый анализ исследованных предложений
3) Утверждение конечного варианта структуры ассортимента.
Таким образом, для оптимизации структуры ассортимента, необходимо определить цель. Основной целью нашей компании является – определение оптимальной структуры ассортимента, которая обеспечит стабильное получение максимальной прибыли и актуальность компании в целом.
АВС-анализ это инструмент, который позволяет изучить товарный ассортимент, определить рейтинг товаров по указанным критериям и выявить ту часть ассортимента, которая обеспечивает максимальный эффект.
Ассортимент обычно анализируется по двум параметрам: объем продаж (реализованное количество) и получаемая прибыль (реализованная торговая наценка). АВС-анализ основывается на правиле Парето, согласно которому 20% ассортиментных позиций обеспечивает 80% прибыли.
Практика показывает, что 10% позиций ассортимента (группа А) дают 80% товарооборота; 15% позиций ассортимента (группа В) дают 15% товарооборота; 75% позиций ассортимента (группа С) дают 5% товарооборота.
Учитывая это, весь ассортимент торгового предприятия можно разделить на группы по степени важности.
Группа А - очень важные товары, которые всегда должны присутствовать в ассортименте. Если в качестве параметра в анализе использовался объем продаж, то в данную группу входят лидеры продаж по количеству. Если в качестве параметра в анализе использовалась торговая наценка
, то в данную группу входят наиболее прибыльные товары.
Группа В - товары средней степени важности.
Группа С - наименее важные товары, это претенденты на исключение из ассортимента и товары-новинки.
Первым этапом проведения АВС-анализа является определение целей. Если целью является сокращение ассортимента, то в качестве основных параметров выбирается объем продаж, прибыль. Если целью является выявление и сокращение затрат на поддержание запасов, то в качестве основных параметров выбирается коэффициент оборачиваемости, объем неликвидов и занимаемая складская мощность. Если требуется исследовать рентабельность, то в качестве основного параметра выбирается коэффициент оборачиваемости, уровень рентабельности. Данные АВС-анализа помогают оптимизировать товарный ассортимент.
Таблица 8.
ABC-анализ ассортимента трикотажных товаров, реализуемых в магазине «Альпея»
| Наименование товаров | Продано (шт) | Удельный вес продаж % | Цена за ед. товара | Выручка (тыс. руб.) | Удельный вес выручки % | ABC |
| Пижамы | 375 | 16,29 | 1000 | 327 000 | 35,73 | A |
| Носки | 535 | 23,25 | 65 | 34 775 | 3,79 | В |
| Нижнее белье | 501 | 21,71 | 120 | 60 120 | 6,56 | В |
| Купальники | 2 | 0,08 | 1000 | 2 000 | 0,21 | С |
| Термобелье | 487 | 21,16 | 750 | 365 250 | 39,91 | А |
| Домашние тапочки | 300 | 13,03 | 200 | 60 000 | 6,55 | В |
| Постельное белье | 27 | 1,17 | 2000 | 54 000 | 5,9 | C |
| Пояса для чулок | 46 | 2,0 | 200 | 9 200 | 1,0 | С |
| Лямки для бюстгалтеров | 28 | 1,21 | 100 | 2800 | 0,3 | С |
| Итого | 2 301 | 100 | | 915 145 | 100 | ABC |
Анализ структуры ассортимента трикотажных товаров на ноябрь 2021 года показал, что 37,45 % товарооборота это товары группы А, составляющие 2 наименований товаров, приносящие наибольшую прибыль, это пижамы и термобелье.
57,99% товарооборота это товары группы В, составляющие 3 наименований товаров, это носки, нижнее белье и домашние тапочки.
4,56% товарооборота это товары группы С, составляющие 4 наименований товаров.
По результатам анализа видно, что основную выручку от реализации, т.е. 75,64%, будут составлять: пижамы и термобелье. Данные анализа используют при определении потребности в товаре, составлении заявки, выборе производителя и поставщиков.
2.5 Анализ внешней и внутренней среды предприятия
Для повышения эффективности торгового предприятия необходимо рассмотреть внешние и внутренние направления.
Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований и фокус-групп.
Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов. Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты.
Факторы, составляющие внешнюю среду компании, могут влиять на то, каким образом она будет разрабатывать и применять стратегии. Общая среда не поддается контролю со стороны фирмы и ее поведение и не может быть спрогнозировано с абсолютной точностью. Факторы внешней среды, влияющие на деятельность организации представлены на рисунке 6.
Рис. 6 - Факторы внешней среды организации.
Покупателями трикотажного товара являются в основном жители микрорайона, в котором находится магазин. Он располагается на центральной улице (Ул. Багратиона) данного района, где расположено огромное количество различных магазинов.
Конкурентов по продаже трикотажных товаров много, главный из них – магазин «Орхидея», находится напротив магазина «Альпея», располагает схожим ассортиментом.
Также конкурентами являются магазины «100 Den», «Яна», «Lauma», «Милена», «Омела» и др.
Сильные стороны конкурентов: большой поток людей, хороший ассортимент.
Слабые стороны конкурентов: большие цены, дорогая аренда.
Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на исследование того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.
Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять.
Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Цель предприятия (деятельности) – получение прибыли от продаж.
Миссия предприятия – стать лидером на рынке трикотажных товаров в Калининградской области.
Для анализа внутренней среды применяется SWOT – анализ, это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.
Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или есть какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке, это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.
Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.