2ПРОЕКТ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА В КГКУ «ЦЕНТР СОЦИАЛЬНОЙ ПОДДЕРЖКИ НАСЕЛЕНИЯ ПО ХАБАРОВСКОМУ РАЙОНУ»

2.1 Актуальность проектного предложения

Развитие кадрового потенциала является составной частью кадровой политики, которая представляет собой систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, её формы и методы¹⁹. Сфера кадровой политики охватывает основные аспекты деятельности организации в отношении персонала и планов его использования. По мнению А. Я. Кибанова, назначение кадровой политики – своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей²⁰. Кадровая политика организации разрабатывается с учётом внутренних ресурсов и традиций организации, а также возможностей, предоставляемых внешней средой. Основная её цель – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.

Учреждению предлагается целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. При этом целесообразно проводить периодическое анкетирование сотрудников для распознавания их целей и потребностей.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе²¹. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим²²: работа должна быть интересной; рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда; рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью; надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость; рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу; должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами; должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

---

Для обеспечения качества трудовой жизни необходимо проводить ежемесячный контроль всех вышеперечисленных пунктов, проводить собрания работников с целью выявления технологических, трудовых и психологических проблем в коллективе.

Одной из наиважнейших задач в коллективе является групповое обучение и совершенствование навыков общения в коллективе. К глобальным задачам, которые можно решить с помощью учебно-тренинговой деятельности, можно отнести: повышение эффективности выполнения сотрудниками текущей работы, подготовку сотрудников к будущим изменениям (внедрению новой техники и технологий и т.п.), повышение общего уровня компетенции сотрудников, расширение их кругозора, создание возможностей для их профессионального роста, повышение навыков общения, улучшение корпоративной культуры²³.

Таким образом, из проведённого анализа деятельности КГКУ «Центр социальной поддержки населения по Хабаровскому району» в сфере управления развитием кадрового потенциала учреждения, и вышесказанного следует, что для совершенствования кадрового потенциала учреждения необходимо переходить к инновационным методам управления, в центре внимания которого стоит личность человека. По мнению автора, целесообразно разработать программу «Повышение кадрового потенциала КГКУ «Центр социальной поддержки населения по Хабаровскому району».

2.2 Проект программы «Повышение кадрового потенциала КГКУ «Центр социальной поддержки населения по Хабаровскому району»

Цель программы: развитие кадрового потенциала КГКУ «Центр социальной поддержки населения по Хабаровскому району».

Задачи программы:

- совершенствование системы управления кадрами предприятия;

- организационно-методическая подготовка и практическое осуществление мероприятий по диагностике и формированию корпоративной культуры;

- разработка нормативной базы для эффективного управления процессом формирования корпоративной культуры;

- внесение изменений в организационную структуру учреждения – создание управленческого совета;

- рассмотрение и внесение изменений в систему стимулирования работы коллектива;

- формирование и укрепление корпоративной культуры для повышения качества работы учреждения;

- апробирование и внедрение новых образовательных технологий и принципов организации рабочего процесса;

- создание оптимальных условий для развития работников, содействие в профессиональном росте.

Реализация программы рассчитана на период с 2015 по 2018 годы и включает в себя 6 этапов.

1. Определение потребности в образовании персонала:

- анализ данных анкетирования и аттестации персонала предприятия;

- выявление несоответствия фактического уровня образования и квалификации работника требованиям занимаемой им должности, уровня профессиональной подготовки на участках и в структурных подразделениях задачам реализации стратегии развития предприятия;

---

- определение перечня вопросов, по которым требуется дополнительная подготовка работников;

2. Разработка учебного плана предприятия:

- определение вопросов, по которым требуется дополнительная подготовка значительного количества работников и вопросов, актуальных для управленческого персонала;

- определение наиболее приемлемой формы обучения по данным вопросам с указанием сроков обучения, типа учебного заведения, выбора конкретного учебного заведения, стоимости обучения одного работника, документа, подтверждающего прохождение обучения, используемых материалов в процессе учебы;

- формирование общего учебного плана с указанием формы обучения и списка работников, проходящих обучение, календарного учебного плана и бюджета образовательной программы предприятия на год. Утверждение данных планов руководителем кадровой и экономической служб и директором предприятия;

3. Определение эффективности образовательной программы:

- групповое обсуждение работников, прошедших данный вид обучения на предмет оценки полезности учебного материала в контексте деятельности предприятия и профессиональных обязанностей обучаемых специалистов;

- тестирование работников, прошедших обучение. Осуществляется специалистом кадровой службы при содействии сотрудников предприятия и сторонних консультантов по истечении 2-х месяцев с окончания учебы;

- изменение трудового поведения работников - оценивается непосредственными руководителями работников, прошедших обучение по истечении двух месяцев после окончания учебы;

4. Организация наставнической работы:

- определение работников, обладающих ценным опытом и знаниями, необходимыми новым специалистам. Формирование списка наставников с согласия отобранных работников;

- подготовкам работников к наставнической работе (описание их задач в процессе наставничества, выбор формы наставничества - семинары, беседы, демонстрации, курирование прикрепленных новых сотрудников, подготовка необходимого для наставничества материала);

- определение численности и состава работников, которым необходимо наставничество;

- составление общего плана наставнической работы с указанием наставников, новых специалистов, форм работы, сроков работы, кураторов работы;

- составление плана работы для каждого наставника с указанием закрепленных за ним новых работников, видов работы с непосредственно закрепленными, видов работы - проводимых со всеми новыми работниками, сроков работы;

- определение эффективности наставнической работы проводится аналогично п. 3 программы развития;

5. Организация работы по формированию кадрового резерва:

- формирование перечня должностей, по которым составляется кадровый резерв;

- формирование списка кандидатов в резерв по каждой должности;

- создание базы данных по каждому участнику кадрового резерва;

---

- определение требований к должности, по которой формируется резерв, профессиональных характеристик специалиста, необходимых для успешной работы в данной должности, анализ;

- разработка программы обучения для участников кадрового резерва и включение ее в общий учебный план;

- разработка графических схем карьерного роста и доведение их до сотрудников предприятия;

- обеспечение сотрудников всей документацией, обеспечивающей реализацию программ в области управления трудовым потенциалом предприятия;

6. Организация работы по формированию корпоративной культуры в учреждении:

- создание корпоративного и этического кодексов организации;

- проведение корпоративных мероприятий;

- разработка программ нематериального поощрения сотрудников;

- разработка корпоративной атрибутики.

Подробный перечень программных мероприятий с указанием сроков, объёмов затрат и ответственных за реализацию конкретного мероприятия приведён автором в Приложении Б.

Для детальной проработки реализации каждого мероприятия Программы, расчёта времени, необходимого на запуск её полного функционирования рационально произвести сетевой анализ и календарное планирование проекта.

2.3 Сетевой анализ и календарное планирование программы «Повышение кадрового потенциала КГКУ «Центр социальной поддержки по Хабаровскому району»

Процесс планирования реализации Программы начнем с составления списка входящих в неё работ, то есть с составления календарного плана, в котором из ряда отдельных работ или операций будет составлена логическая схема их выполнения, оценка продолжительности выполнения каждой операции и выявление необходимых ресурсов для её осуществления.

Таблица 2.1 – Календарный план основных мероприятий реализации Программы «Повышение кадрового потенциала КГКУ «Центр социальной поддержки по Хабаровскому району»

№ п/п	Содержание мероприятий	Работа	Сроки (недели)	Исполнители
1	Создание рабочей группы, ответственной за реализацию Программы	А	3	13: руководители секторов и отделов
2	Заседание рабочей группы по определению основных мероприятий Программы	Б	1	9 – рабочая группа
3	Подготовка анкет для опроса сотрудников	В	2	9
4	Проведение анкетирования	Г	5	9
5	Обработка анкет	Д	2	9
6	Заседание рабочей группы по результатам анкетирования: детализация основных положений, решение о создании Этического Кодекса	Е	1	14: 9 – рабочая группа + высшее руководство
7	Выявление несоответствия фактического уровня образования и квалификации работника требованиям занимаемой им должности, уровня профессиональной подготовки	Ё	4	9
8	Аттестация кадров	Ж	14	9
9	Определение перечня вопросов, по которым требуется дополнительная подготовка работников	З	5	9
10	Разработка учебного плана предприятия	И	4	9
11	Определение эффективности образовательной программы	К	5	14
12	Определение работников, обладающих ценным опытом и знаниями, необходимыми новым специалистам. Формирование списка наставников с согласия отобранных работников	Л	1	14
13	Подготовка работников к наставнической работе (описание их задач в процессе наставничества, выбор формы наставничества - семинары, беседы, демонстрации, курирование прикрепленных новых сотрудников, подготовка необходимого для наставничества материала)	М	14	9
14	Определение численности и состава работников, которым необходимо наставничество	Н	2	14
15	Составление общего плана наставнической работы с указанием наставников, новых специалистов, форм работы, сроков работы, кураторов работы	О	4	2
16	Разработка программы обучения для участников кадрового резерва и включение ее в общий учебный план	П	21	9
17	Разработка графических схем карьерного роста и доведение их до сотрудников предприятия	Р	15	14+отдел финансов = 19
18	Создание корпоративного и этического кодексов организации	С	15	14
19	Формирование плана проведения корпоративных мероприятий (календарных и профессиональных праздников)	Т	5	14
20	Разработка программ нематериального поощрения сотрудников	У	4	9
21	Разработка корпоративной атрибутики	Ф	4	9
22	Внедрение в работу механизма оказания психологической помощи сотрудникам	Х	3	9
23	Заседание рабочей группы по подведению итогов реализации программных мероприятий (ежегодно)	Ц	1	14: рабочая группа + высшее руководство
Источник: составлено автором

---

Данные работы представлены на сетевом графе (см. Приложение В) и рассмотрены на графике Ганта (см. Приложение Г).

Таблица 2.2 – Карточка-определитель

№ п/п	Наименование мероприятий	Предыдущая работа	Время выполнения работ (недель)	Исполнители (чел)
1	А	-	3	13
2	Б	А	1	9
3	В	Б	2	9
4	Г	В	5	9
5	Д	Г	2	9
6	Е	Д	1	14
7	Ё	Е	4	9
8	Ж	Ё	14	9
9	З	Е	5	9
10	И	З	4	9
11	К	И	5	14
12	Л	К	1	14
13	М	Л, Ж	14	9
14	Н	М	2	14
15	О	Е	4	2
16	П	О	21	9
17	Р	П	15	19
18	С	Р	15	14
19	Т	С	5	14
20	У	Н, Т	4	9
21	Ф	У	4	9
22	Х	Ф	3	9
23	Ц	Х	1	14
Всего			135

Источник: составлено автором

Для того чтобы найти общую продолжительность выполнения Программы, нужно найти продолжительность критического пути.

Метод критического пути в данном проекте необходим для определения тех видов работ, и времени на их реализацию, задержка на которых недопустима.

Для определения критического пути необходимо рассчитать временные характеристики событий: наиболее ранний срок наступления события; наиболее поздний срок наступления события, а затем найти общий резерв времени, и свободный резерв времени, которые могут быть равны 0, а это значит, что это время реализации какой-то определенной работы будет являться критическим, и задержка на этом событии недопустима.

Наиболее ранний срок наступления события представляет собой точку во времени, которая может быть реализована в наименьший срок.

ЕТ_j=max (ET_i+t_ij),

где i = N – событие предшествовавшего событию j.

Наиболее поздний срок наступления события – наибольшее время выполнения работ, в течение которого события могут быть реализованы без задержки выполнения всего проекта:

LT_i = min (LT_j – t_ij);

Общий резерв времени работы – это количество времени, на которое можно увеличить продолжительность операции в результате продления срока ее выполнения или пересмотра плана, не влияющего на продолжительность проекта в целом:

TS_ij = LT_j – Et_i - t_ij

TS1;2 = 0 TS2;3 = 0 TS3;4 = 16 TS3;5 = 0 TS4;6 =16 TS5;7 = 0

TS6;8=16 TS7;9 = 0 TS8;10= 16 TS9;11 = 0 TS10;12 = 16

TS10;13 = 19 TS11;18 = 0 TS12;16= 16 TS13;14 = 19 TS14;15 = 19 TS15;16 = 19 TS16;17=16

TS17;18 = 16 TS18;19 = 0 TS19;20 = 0 TS20;21= 0 TS21;22 =0

Свободным резервом называется количество времени, на которое можно увеличить продолжительность операции в результате продления срока ее выполнения или пересмотра плана, не оказывающего воздействие на наиболее ранний срок выполнения любой последующей операции.

---