Файл: Отчет по курсовой работе по теме Повышение удовлетворенности потребителей на "азкиФ".docx

№	Критерий-показатель	Параметр для оценки	Единицы измерения
1	Количество рекламаций в месяц	Не более 10	Шт./месяц
2	Поток клиентов	Не менее 350	Чел/месяц
3	Частота проведения собраний персонала	Не менее 1 раза в неделю	Разы
4	Проведение аудитов	Не менее раза в год	Разы
5	Повышение квалификации персонала	Не менее раза в год	Разы
6	Обновление/усовершенствование чек-листов	1 раз в месяц	Разы
7	Количество горячих звонков(клиенты, которые смогли дать обратную связь)	Не менее 150	Чел/месяц
8	Отработка возражений с клиентами(частота)	Не менее 2 раз	Раз/месяц
9	Среднее время обработки звонка AHT	Не менее 3 минут	Зв/мин
10	Количество обученных сотрудников	Не менее 2 человек	Чел/месяц

2 ОЦЕНКА РИСКОВ

Из стандарта ГОСТ Р 58771–2019:
Оценка риска – процесс, объединяющий идентификацию, анализ и сравнительную оценку риска.
Риск может быть оценен для всей организации, ее подразделений, отдельных проектов, деятельности или конкретного опасного события. Поэтому в различных ситуациях могут быть применены различные методы оценки риска.
Оценка риска обеспечивает понимание возможных опасных событий, их причин и последствий, вероятности их возникновения и принятие решений:
 О необходимости предпринимать соответствующие действия;
 О способах максимальной реализации всех возможностей снижения риска;
 О необходимости обработки риска;
 О выборе между различными видами риска;
 О приоритетности действий по обработке риска;
 О выборе стратегии обработки риска, позволяющей снизить риск до приемлемого уровня.
Цель этапа: выявить риски и возможности проекта, оценить их последствия, а также вероятность их возникновения.
Задачи этапа:
1) Идентифицировать риски и возможности проекта.
2) Составить список в порядке убывания серьезности последствий риска.
3) Оценить вероятность возникновения рисков и возможностей.
Результаты этапа: упорядоченный список рисков и возможностей с вероятностями их возникновения. Обозначение рисков и возможностей, с которыми необходимо работать в первую очередь.

2.1 Идентификация рисков

Целью идентификации риска является найти, распознать и описать риски, которые могут помочь/помешать организации достичь хороших результатов в обучении сотрудников отдела продаж.Задачи идентификации рисков:

Выявить риски, способные повлиять на целевые показатели отдела;
Определить масштаб возможных последствий и пути их возникновения;
Выбрать подходящие методы оценки рисков;
Применить методы для идентификации рисков;
Классифицировать риски по видам и группам.

Результатами подэтапа являются классифицированные риски. В дальнейшем, благодаря правильно подобранным методам, сможем провести необходимые мероприятия по снижению возникновений недопустимых рисков.

2.1.1 Выбор методов оценки рисков

Таблица 2.1.1.Методы оценки риска

№	Название метода	Где можно применить/Этапы процесса управления риска	Выходные данные (кач /кол)	Сложность	Ресурсы и возможности
1	Мозговой штурм	Выявление взглядов	Качеств.	Низкая	Техника, используемая в рабочих группах для поощрения творческого мышления
2	Метод Делфи (Delphi)	Выявление взглядов	Качеств.	Средняя	Собираются суждения и мнения через набор последовательных опросников. Люди отвечают на вопросы индивидуально, но получают результаты ответов других участников после каждого набора вопросов.
3	Метод Исикавы («рыбья кость»)	Анализ источников риска	Качеств.	Низкая	Определяются факторы, влияющие на определенный результат (желаемый или нежелательный). Сопутствующие факторы обычно делятся на предопределенные категории и отображаются в древовидной структуре или диаграмме в форме «рыбьей кости».
№	Название метода	Где можно применить/Этапы процесса управления риска	Выходные данные (кач /кол)	Сложность	Ресурсы и возможности
4	Диаграммы Парето	Установка приоритетов	Качеств.	Низкая	Принцип Парето (правило 80–20) гласит, что для многих событий примерно 80 % последствий исходит из 20 % причин.
5	S-кривые	Отображение риска Оценка риска	Количеств.	Средняя	Средство отображения взаимосвязей между последствиями и их вероятностью, построенное как интегральная функция распределения (S-кривая).
6	Структурированный метод «Что, если?» (SWIFT)	Идентификация риска	Качеств.	Низкая/ Средняя	Более простая форма HAZOP с подсказками «что. если», используемая для определения отклонений от ожидаемого состояния.
7	Метод «галстук- бабочка»	Анализ контролей. Описание риска	Качеств.	Низкая	Схематический способ описания путей реализации риска от источника риска до его последствий, а также анализа мер по управлению риском.

№	Название метода	Где можно применить/Этапы процесса управления риска	Выходные данные (кач /кол)	Сложность	Ресурсы и возможности
8	Многокритериальный анализ (MCA)	Выбор между вариантами	Качеств.	Низкая/ Средняя	Варианты сравниваются таким образом, чтобы сделать компромиссы явными. Представляет собой альтернативу метода анализа затрат и выгод, который не требует использования денежного выражения всех исходных данных.
9	Структурированные или полу- структурированные интервью	Выявление взглядов	Качеств.	Высокая	Структурированное или полу структурированное общение один на один для выявления взглядов / мнений.
10	Анализ дерева решений	Сравнение вариантов	Количеств.	Средняя	Используется древовидное представление или модель решений и их возможных последствий. Результаты обычно выражаются в денежном выражении или с точки зрения выгод. Альтернативным представлением дерева решений является диаграмма влияния.

Наиболее подходящие методы анализа рисков на начальном этапе – это методы, направленные на идентификацию рисков и поиск причинно-следственных связей. В нашей конкретной ситуации наиболее подходящие методы это:1) Мозговой штурм2) Метод «галстук-бабочка»Самый эффективный способ найти риски — мозговой штурм с сотрудниками отдела. Так каждый сможет предложить свои идеи. Лучше, если в мозговом штурме будут участвовать все сотрудники, имеющие разный опыт и выполняющие разные задачи. Люди с разным опытом и набором навыков помогут найти риски, о которых руководитель может и не догадываться. Чтобы структурировать информацию, полученную во время мозгового штурма, мы использовали метод «галстук-бабочка».Метод оценки риска «галстук-бабочка» представляет собой схематический способ описания и анализа пути развития опасного события от причин до последствий. В нем отображаются элементы управления, которые изменяют вероятность события и те, которые изменяют последствия, если происходит событие. Данный метод сочетает исследование причин события с помощью дерева неисправностей (анализ причин события) и анализ последствий с помощью дерева событий (анализ последствий). Однако основное внимание метода «галстук-бабочка» сфокусировано на барьерах между причинами (меры контроля) и опасными событиями и последствиями (меры по ликвидации). Диаграммы «галстук-бабочка» могут быть построены на основе выявленных ошибок и деревьев событий, но чаще их строят непосредственно в процессе проведения мозгового штурма.

2.1.2 Применение методов для идентификации рисков

А) Организационная структура отдела контроля качестваРисунок 1. Организационная структура ОККОрганизационная структура отдела контроля качества является линейно-функциональной. Руководитель ОКК поддерживает связь с менеджером ОКК, менеджер ОКК уведомляет руководителя обо всех событиях, а также связывается со специалистами и собирает с них информацию об итогах выполненной работы. Специалисты ОКК в свою очередь осуществляют контроль за менеджерами отдела продаж.Таблица А.2.1.2 Плюсы и минусы орг.структуры отдела

Минусы	Плюсы
Отсутствие должной коммуникации между сотрудниками и руководством	Высокие показатели результатов труда при правильно настроенном механизме
Потеря информации при движении по иерархии	Быстро и четко выполняются поручения
Большие затраты времени на принятие решений	Все сотрудники вовлечены в работу

Б) Карта потоков деятельности отделаРисунок 2. Карта потоковТабл. Б.1 Негативные события и причины

Возможные негативные события	Возможные Причины
Низкие оценки менеджеров отдела продаж	Нежелание обучаться, повышать способности
Некомпетентность сотрудников	Большое количество звонков у одного менеджера из-за неправильного распределения
Недостоверные результаты соответствия звонков чек-листу	Устаревший чек-лист

В) Метод SWOT-анализа Табл. Б.2 SWOT анализ отдела контроля качества

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА)

1. Контроль качества всех звонков (совершенных сделок, недожатых сделок)

2. Еженедельные отчеты о проделанной работе

3. Обучение за счет компании (любое обучение, как по профессии, так и для общего развития)

4. Молодой коллектив

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА)

1. Не справляются с большим количеством звонков

2. Руководитель не заинтересован в деятельности персонала

3. Отсутствие четких регламентов

4. Большое количество рекламаций

5. Не желание сотрудников обучаться

6. Неквалифицированные специалисты

ВОЗМОЖНОСТИ (ВНЕШНЯЯ СРЕДА)

1. Внедрение четких регламентов для работы

2. Создание грамотной мотивации сотрудников

3. Изменение принципа работы отдела качества

4. Налаживание коммуникации между руководителем и сотрудниками

ОПАСНОСТИ/УГРОЗЫ (ВНЕШНЯЯ СРЕДА)

1. Текучка кадров

2. Снижение квалификации специалистов на рынке труда

3. Разлад в коллективе

Табл. В.1 Список возможных негативных событий

N	Негативные события	Причины (слабые стороны и или опасности из SWOT анализа)
1	Неправильное распределение звонков	Не справляются с большим количеством звонков
2	Отсутствие вовлеченности в процесс	Руководитель не заинтересован в деятельности персонала
3	Отсутствие налаженного рабочего процесса, неправильная работа отдела	Отсутствие четких регламентов
4	Несоблюдение чек-листов	Большое количество рекламаций
5	Отсутствие мотивации	Не желание сотрудников обучаться
6	Обучение проходит редко, либо подобранное обучение не соответствует тенденции предприятия	Неквалифицированные специалисты

Табл. В.2 Список возможностей

N	Благоприятные события (возможности/шанс)	Причины (сильные стороны и или возможности из SWOT анализа)
1	Хорошая репутация у менеджеров	Внедрение четких регламентов для работы, проведение обучения
2	Быстрое и четкое взаимодействие между сотрудниками, вовлеченность в процесс	Молодой коллектив
3	Возможность анализировать слабые и сильные стороны для дальнейшей работы по улучшению	Еженедельные отчеты о проделанной работе

2.1.3. Описание риска

Таблица 2.1.3. Таблица потенциальных рисков

Название метода получения данных	Факторы	Причины, которые могут привести к событиям	Возможные события	Последствия реализации события	Формулировка риска по событию	№
1 SWOT-анализ	Работа по показателям структурных подразделений (планы, показатели, проблемы, взаимодействия, кадры, ответственность, проекты, руководство…)	Не справляются с большим количеством звонков	Клиент отказывается от сделки	Количество рекламаций в месяц возрастет до 10 шт./мес. или больше	Риск отказа клиента от сделки	1
	Обратная связь от потребителей	В регламенте нет конкретных сроков	Не получили обратную связь от клиента	Количество горячих звонков (клиенты, которые смогли дать обратную связь) станет менее 150 звонков	Риск не получить обратную связь от клиента	2
	Обучение	Не проводятся мероприятия по повышению квалификации сотрудников	Низкий уровень квалификации сотрудников	Повышение квалификации персонала не менее раза в год	Риск понижения уровня квалификации сотрудников	3
Название метода получения данных	Факторы	Причины, которые могут привести к событиям	Возможные события	Последствия реализации события	Формулировка риска по событию	№
2 Карта потоков	Стандарты организации (нормы, НТД, должностные инструкции, информативность чек-листов)	Устаревший чек-лист	Недостоверные результаты соответствия звонков чек-листу	Несоответствия превысят 12 шт./мес.	Риск получения недостоверных результатов	4
2 Карта потоков	Обучение	Нежелание обучаться, повышать способности	Низкие оценки менеджеров отдела продаж	Количество обученных сотрудников менее 2 человек	Риск понижения знаний	5
3 Мозговой штурм	Корпоративная этика	Низкая заинтересованность в работе; Отсутствие взаимопомощи и поддержки; Отсутствие «тимбилдинга»	Проблемы с коммуникацией	Увеличивается время ожидания для клиентов более 1 часа (для звонков); Количество рекламаций в месяц возрастет до 10 шт./мес. или больше	Риск увеличения проблем с коммуникацией	6
Название метода получения данных	Факторы	Причины, которые могут привести к событиям	Возможные события	Последствия реализации события	Формулировка риска по событию	№
	Стандарты организации (нормы, НТД, должностные инструкции, информативность чек-листов)	Отсутствие четкого распределения ответственности между сотрудниками; Отсутствие коммуникации между отделами; Некорректные регламенты, неполные чек-листы	Слабая регламентированность бизнес-процессов	Проблемы из-за увольнения ключевых сотрудников; Ошибки в работе, которые повторяются из раза в раз (более 5 р.)	Риск слабой регламентированности бизнес-процессов	7
	Руководитель ОКК (отношение к сотрудникам, вовлеченность в процесс)	Руководитель не заинтересован в деятельности персонала	Отсутствие вовлеченности в процесс	Проведение собраний менее 1р./нед.	Риск проявления отсутствия интереса со стороны руководителя	8