Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические подходы к исследованию конфликта).pdf

По версии Gartner этап управления портфелем чаще всего включает в себя управление знаниями и реализацией [Taking Your PMO …, 2006, p. 33]. На этом этапе руководители направлением управления портфелями оценивают объемы проекта, совокупные инвестиции, преимущества и риски, осуществляют мониторинг эффективности и адаптацию к изменчивым условиям ведения бизнеса. [Брошюра Oracle, 2009, с. 3] Учитывая основную деятельность PMO на данном этапе, вероятнее всего, наибольший успех данное подразделение принесет в том случае, если будет преобладать профессиональным и патриотическим типами трудовой мотивации. Работники с патриотическим типом могут качественно провести оценку преимуществ, рисков и объемов проекта и совокупных инвестиций таким образом, что итоговый результат не окажет негативного влияния на всю компанию в целом. Профессионал же в свою очередь может взять на себя процесс разработки алгоритма реализации и управления знаниями, при этом, не имея ограничительных рамок, а лишь вектор, направленный лишь на развитие имеющихся ресурсов.

Налаживание системы стимулирования затрагивает проявление сразу нескольких конструктивных функций конфликта: Выявление нерешенных проблем (удовлетворение определенных потребностей каждого типа сотрудников в зависимости от их особенностей) и Создание благоприятных условий. Данный фактор, являющийся по сути своей некой нормой трудового процесса, обусловливает свою важность и значимость в управленческом процессе. Таким образом, плохо отлаженная система стимулирования может стать причиной для деструктивного конфликта с работниками профессионального типа. У такого работника может сложиться понимание, что руководство использует ресурсы организации не достаточно оптимально, что в свою очередь негативно повлияет на трудовую деятельность профессионала. Четкая система вознаграждения, позволяющая каждому сотруднику понимать, каким образом возможно улучшить свое благосостояние, избавит от недовольств со стороны работников с преобладание инструментального типа трудовой мотивации и более того, замотивирует выполнять работу, приносящую пользу как компании, так и самому сотруднику. Особо важна справедливость распределения вознаграждения внутри компании, уравновешенность системы. Каждый сотрудник должен иметь возможность получения дополнительного вознаграждения. Одинаковый объем работы должен подразумевать одинаковый размер вознаграждения для каждого сотрудника, это позволит избежать конфликты с работниками хозяйского и патриотического типов.

Из вышесказанного система стимулирования должна основываться на следующих принципах:

1. доступность (условия стимулирования должны быть максимально понятными и доступными для каждого работника, особенно этак касается работников с инструментальным типов мотивации);
2. постепенность (необходимость в поступательном и обоснованном увеличении стимула для работника, без резких завышенных скачков, которые могут сформировать неоправданно высокие ожидания у персонала);
3. ощутимость (несмотря на необходимость постепенного увеличения стимула, для разных коллективов должен действовать свой уровень шага, который будет достаточно действенным для мотивации труда);
4. своевременность (сведение к минимуму временного промежутка между получением результатов работы и оплатой этих результатов);
5. равновесие (применение разумного сочетания положительных и отрицательных стимулов для персонала).

Однако система стимулирования труда подразумевает включает в себя:

• 1. материальное стимулирование;
  2. нематериальное стимулирование [Пахотина, 2005, с. 68].

Все эти меры организация предпринимает для повышения производительности труда засчет использования разного рода стимулов, воздействующих на трудовое поведение работников [Адрел, Петрыкина, 2009].

В процессе изучения теоретических аспектов трудовой мотивации, стало известно, что материальное стимулирование является действенным только по отношению к работникам с избегательным типом трудовой мотивации, начинающих специалистов и работников, имеющих сложное материальное положение. Вторая и третья категории работников непостоянны, лишь работники с избегательной стратегией являются перманентной и максимально откликающейся целевой аудиторией материальной системы стимулирования.

Стоит понимать, что соблюдение всех вышеперечисленных принципов при создании и совершенствовании системы стимулирования важны абсолютно для всех работников. Разница заключается лишь в том, что большинство работников крайне быстро теряют заинтересованность к работе, получая за не лишь денежное вознаграждение.

Работники с профессиональным и инструментальным типами трудовой мотивации отличаются развитым социальным достоинством, поэтому по отношению к ним в больше степени могут применяться различные поощрения, направленные на поддержание социального достоинства и не только, например:

1. Благодарность за добросовестное исполнение обязанностей, а именно: за новаторский подход к деятельности, экономию средств предприятия;
2. Присвоение звания лучшего по профессии за профессиональное мастерство, достижение высоких результатов и показателей.

Учитывая особенности хозяйского типа трудовой мотивации, необходимо уделять особенное внимание свободе такого сотрудника, демонстрируя максимальное доверие к нему и позволяя работать в формате гибкого графика, максимально подчеркивая его суверенитет.

Усовершенствование системы нематериального стимулирования с учетом особенностей хозяйского типа трудовой мотивации должно включать в себя особый акцент на вклад таких работников в достижение общих целей, стаж работы, перевыполнение плана, давая сотруднику понять, что его вклад высоко ценится руководством.

Учет особенностей состава персонала организации позволит сформировать сбалансированную систему стимулирования, позволяющую в действительности повысить производительность труда.

Однако стоит отметить, что проведению всех необходимых манипуляций, направленных на применение полученных в ходе исследования результатов, должен предшествовать этап анализа сложившейся в компании ситуации. Этот этап подразумевает подготовку к внедрению вышеописанных рекомендаций. Согласно программе данного исследования, первыми шагами этапа анализа сложившейся ситуации являются проведение Мотайп-теста (версия 4.1).

Несмотря на то, что результаты исследования, а именно проведение корреляционного анализа, позволили сделать определенные выводы о том, что существует определенная взаимосвязь между степенью проявление того или иного типа мотивации и степенью выраженности фактора, особенности состава персонала, организационной культуры, стадии жизненного цикла организации могут определенным образом повлиять на эту взаимосвязь. Дополнительное проведение Ресурсно-ценностного анализа позволит разработать комплексный и индивидуальный подход в той или иной организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Потребности работодателя и подчиненного могут быть удовлетворены разными способами. Идеальной ситуацией является обоюдное удовлетворение потребностей сторон с учетом всех пожеланий, а главное с учетом имеющихся на данный момент ресурсов. Благодаря тому, что в данной работе была использована модель, созданная Владимиром Исааковичем Герчиковым, стало возможным учесть особенности пяти различных типов трудовой мотивации. Исходя из типологической модели и конструктивных функций конфликта балы разработана матрица соответствий, которая позволила понять взаимосвязи между конструктивными функциями конфликта, типами трудовой мотивации и ресурсно-ценностными установками в банковской сфере.

В качестве вспомогательного элемента для полноценной картины трудового поведения работников разных типов мотивации был выбран ресурсно-ценностный подход. Согласно ресурсно-ценностному подходу А. Г. Здравомыслова, выделяются движущие силы, каждая из которых имеет особую значимость в определенных сферах жизнедеятельности.

Банковская сфера отличается особыми требованиями к персоналу. Высокая квалификация, жесткие дисциплинарные правила, особая форма взаимодействия могут усложнять процесс создания системы мотивации персонала. Именно по этому причине исследование было проведено на территории банков г. Перми.

В данном исследовании был применен групповой анкетный опрос. У этого опроса есть очень важное преимущество: анкеты отправляются по местам работ респондентов, включенных в выборку. Это позволяет максимизировать возврат абсолютно всех анкет. Для анализа взаимосвязей между конструктивными функциями конфликта, типами трудовой мотивации и ресурсно-ценностными установками был проведен корреляционный анализ, позволяющий определить наличие линейной взаимосвязи между выбранными переменными.

Результаты проведения Мотайп-теста показали, что наиболее часто встречающиеся типы трудовой мотивации среди работников трех выбранных банков профессиональный и инструментальный. Патриотический, хозяйский и избегательный типы встречаются реже, но все же имеют место быть в банковской структуре. Среди работников банковской сферы особенности проявления типов трудовой мотивации по типологии В. И. Герчикова усиливаются за счет выделенных взаимосвязей с факторами ресурсно-ценностного анализа. Этот вывод был сделан на основании результатов корреляционного анализа, показавшего линейные взаимосвязи между количественным показателем преобладающего типа трудовой мотивации и суммой по каждому из девяти факторов из опроса по Ресурсно-ценностному анализу.

Подводя итоги данного исследования, стоит сказать о том, что преодоление всех сложностей эмпирического исследования на территории банков г. Перми принесло свои результаты.

На основе полученных данных были определены несколько направлений рекомендаций:

1. налаживание коммуникаций (вертикальных и горизонтальных);
2. проведение мероприятий на проявление конструктивных функций конфликта;
3. совершенствование системы стимулирования.

В качестве инструментов, с помощью которых возможно проявление конструктивных функций конфликта, были выбраны следующие:

• 1. проведение совещаний в формате круглого стола;
  2. создание или усовершенствование PMO (Project Management Office);
  3. совершенствование системы стимулирования.

Предложенные инструменты максимально учитывают особенности персонала в зависимости от преобладающего типа трудовой мотивации в коллективе. Четкое описание программ использования каждого инструмента практически исключает их ошибочное применение. Регламентирующие документы позволяют закрепить все нововведения, формализовать все процедуры для многократного их повторения без нарушений. Ответственное лицо необходимо для обеспечения соблюдения правил, гарантирующих достижение обозначенных ожидаемых результатов.

Учитывая соблюдение размера репрезентативной выборки, можно сказать, что результаты исследования взаимосвязей между конструктивными функциями конфликта, типами трудовой мотивации и ресурсно-ценностными установками работников банковской сферу с вероятностью 99,7% верны.

Несмотря на это, проведение Мотайп-теста (версия 4.1) крайне необходима для определения преобладающего типа трудовой мотивации в организации. Это необходимо для выявления значимости рекомендованных инструментов применения конструктивного конфликта как метод мотивации персонала, определения их последовательности в зависимости от значимости.

Применение результатов данного исследования в других сферах деятельности, вероятнее всего, необходимо повторно проводить опрос среди сотрудников для определения специфики ведения бизнеса и состава организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аббакумов В. Л. Бизнес-анализ информации. Статистические методы: Учебник // В. Л. Аббакумов, Т. А. Лезина. - М.: «Издательство «Экономика», 2009. – с. 195.
2. Адрел Ю.П., Петрыкина Д.А. Методы эффективного управления персоналом (обзор теорий, представленных в литературе) / Ю.П. Адрел, Д.А. Петрыкина // Мотивация и оплата труда. – 2009. - №1. – С. 29-51. 
3. Анцупов А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. — М.: Юнити, 2000. - 551 с.
4. Багракова А.А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. Роль нематериальных стимулов в системе мотивации // Управление нечеловеческим потенциалом, 2006. - №2. – С. 102-111.
5. Болтрукевич В. Е. Мотивация управления знаниями в организации / В. Е. Болтрукевич, В. Н. Взоров, А. И. Наумов // Вестник Московского университета, 2014. - №1. – 24 с.
6. Герчиков В. И. Нематериальное стимулирование персонала // Мотивация и оплата труда, 2005. — №1. — С. 2–3.
7. Герчиков В. И. Нематериальное стимулирование персонала // Мотивация и оплата труда, 2005. — №2. — С. 5-11.
8. Гришина, Н. В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2003. – 464 с.
9. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Академия труда и социальных отношений. Общество и экономика, 2000. - № 001. – С. 169-174.
10. Дмитриев А. В. Введение в общую теорию конфликтов / А. В. Дмитриев, В. Н. Кудрявцев, С. В. Кудрявцев. – М., 1993. – 369 с.
11. Добреньков В. И. Методы социологического исследования: Учебник / В.И. Добреньков, А.И. Кравченко. - М.: ИНФРА-М, 2004. — 768 с.
12. Евневич М. А. Регулирование конфликтов: позитивный эффект // Управлением Развитием Персонала, 2005. - №1. – с. 68 – 74.
13. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта: Россия на путях преодоления кризиса: Учеб. Пособие для студентов высших учебных заведений. – 2-е изд., доп. – М.: Аспект Пресс, 1995. – 317 с.
14. Зорина Н. А. К стратегии мотивации и стимулирования работников в реальной экономике / Н. А. Зорина, Е. П. Акимова // Управленец, 2012. – №1. – С. 29-35.
15. Лобанова Т. Н. Мотивационные стратегии в управлении персоналом // Вопросы государственного и муниципального управления, 2011. - №1. – С. 15-3.
16. Лукин Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: учебник для вузов. — М.: Академический Проект; Гаудеамус, 2007. — 799 с.
17. Мескон, М.Х. Основы менеджмента Альберт / М.Х. Мескон, Ф. Хедоури. – M.: Дело, 2000. – 704 с.
18. Наследов А.Д. SPSS: Компьютерный анализ данных в психологии и социальных науках. – СПб.: Питер, 2005. – 416 с.
19. Некрасова, А.Н. Конфликтология. Конфликты в организации: Учеб. пособие для вузов / А.Н. Некрасова. – М.: МИИТ, 2008. – 94 с.
20. Овсянникова Е. А. Конфликтология: Учеб. Пособие / Е. А. Овсянникова, А. А. Серебрякова. – «Флинта», 2015. – 352 с.
21. Пахотина И.Е. Материальное стимулирование персонала // Управленческий учет и финансы. – 2005. - №4. – С. 66-70.
22. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. – СПб.: ООО «Речь», 2004. – 350 с.
23. Тихонова Е.В. Методология и методы социологического исследования: учебник для студ. учреждений высш. проф. образования. — М.: Издательский центр «Академия», 2012. — 368 с.
24. Трушников Д. Ю. Конфликтология: учебник. – Тюмень: ТюмГНГУ, 2009. – 448 с.
25. Эван П. Не уходите от конфликта: использование конфликтов для формирования конструктивных команд // Управление проектами и программами, 2016. - №47. – с. 182 – 189.
26. Ядов В. А. Социологическое исследование. - М.: Наука, 1995. – 242 с.
27. A resource based perspective on human capital losses, HRM investments, and organizational performance / J.D. Shaw, E. Kim // Strategic Management Journal, 2013. – No. 34. - P. 572-589.
28. Assael H. Constructive Role of Interorganizational Conflict // Administrative science quarterly, 1993. No. 6. – P. 573 – 583.
29. Blinov A. Distinctive Characteristics of Personnel Motivation in a Crisis Situation / Blinov A., Zakharov V., Zakharov I. // Problems of Economic Transition, 2012. - No. 54. - P. 3–12.
30. Eefje Cuppen Diversity and constructive conflict in stakeholder dialogue: considerations for design and methods // Policy Sci, 2012. No. 45. – P. 23-47.
31. Kriesberg L. University A Constructive Conflict Approach to World Struggles // Brown Journal of World Affairs, 2015. - No. 21. – P. 55-68.
32. Walden A. L. Engaging conflict: supporting power-sharing through constructive conflict resolution / A. L. Walden, S. Javdani, N. E. Allen // Journal of community psychology, 2014. No. 7. – P. 854 – 868.