Файл: Сравнительный анализ основных школ и доктрин менеджмента организации..pdf

Тейлор показал важность использования научных подходов к управлению. С его точки зрения только так и можно в полной мере удовлетворить интересы как рабочих, так и предпринимателей. Первым дать высокую заработную плату, вторым обеспечить низкие производственные затраты и высокие доходы. Т.о., Тейлор фактически сформулировал основную задачу менеджмента, актуальную и по сей день: обеспечение наибольшего процветания предпринимателя и максимума благосостояния работника.

Вместе с тем Тейлор отнюдь не считал, что научное знание и научная организация труда сами по себе однозначно обеспечивают процветание как предпринимателя, так и работников. Безусловно, успех организации во многом зависит от могущественных общественных и экономических факторов, "стоящих решительно вне всякого контроля со стороны какой бы то ни было группы людей". На самом деле, кризисные явления на макроуровне способны свести на нет все усилия менеджмента в деле повышения эффективности организаций. Но, с другой стороны, влияние таких факторов существенно уменьшается, если организация, как указывал Тейлор, остается высокопроизводительной, чему, собственно говоря, и призваны способствовать принципы научного управления^[7].

Важным вкладом школы в теорию управления явилось осознание необходимости стимулирования работников в целях создания у них заинтересованности в высоких результатах своего труда. Как Тейлор, так и Гантт вели поиск эффективных методов стимулирования труда. Уже в 1901 году Гантт разработал первую премиальную систему оплаты досрочного и качественного выполнения производственных заданий. С ее внедрением на ряде предприятий производительность труда возросла более чем вдвое^[8].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРИНЦИПОВ НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ЖЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «МАГАЗИН ФАНФАРЫ»

2.1. Организационно-управленческая характеристика ООО «Фанфары»

ООО «Фанфары» учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года № 721, другими законодательными и нормативными актами Российской Федерации о приватизации, решениями комитета по управлению имуществом Москвы и собрания учредителей – физических лиц, членов трудового комитета арендного предприятия «Магазин 52», зарегистрировано префектом Центрального административного округ города распоряжением № 399 –Р от 7 декабря 1992 года с присвоением номера государственной регистрации № 248 от 7 декабря 1992 года.

Оптовые и розничные торговые предприятия, входящие в ООО «Фанфары» осуществляют широкий спектр разнообразных операций и работают не только с продовольственными товарными и непродовольственными товарными группами, но и с промышленными и сырьевыми товарами.

Как ООО «Фанфары» в целом, так и все ее дочерние предприятия действуют на основе самоокупаемости и самофинансирования и представляют собой юридически и хозяйственно независимые предприятия действующие в рамках Российского законодательства и осуществляющие торгово-коммерческие операции в целях получения прибыли от результатов своей деятельности.

В своей повседневной работе ООО «Фанфары» реализует достаточно разнообразные функции, которые выполняются структурными подразделениями. Обобщая положения о структурных подразделений предприятия, возможно, выделить ряд основных функций предприятия:

- обеспечение успешной коммерческой деятельности предприятия по сбыту продукции;

- подготовка и заключение договоров с покупателями на поставку продукции предприятия присутствующей в ассортиментном перечне;

- участие сбытовых служб предприятия, совместно с другими службами предприятия в формировании годовых, квартальных, месячных номенклатурных планов реализации продукции для обеспечения поставок в установленные сроки и номенклатуре;

- участие в организации выставок, ярмарок, выставок продаж и других мероприятий по рекламе предприятия и его продукции;

- изучение спроса на реализуемую предприятием продукцию;

- совершенствование сбытовой и торговой сети и форм доставки товаров оптовым покупателям;

- регулирование взаимоотношений с потребителями, ведение переписки и прием представителей по вопросам поставки продукции и расчетов с ними, а также вопросов организации розничных торговых операций и т. п.

Тем не менее несмотря на столь широкий перечень целей и функций предприятия он обладает рядом недостатков, главным из которых является его чисто внутренний характер, а также в нем нет конкретики делающей его понятным для сотрудников предприятия.

Система организационных взаимоотношений выглядит следующим образом (Рис. 2.1., Приложение 1). Торговому отделу Супермаркета «Фанфары» подчинены следующие торговые отделы и секции: а) Бытовая химия; б) Кондитерские товары; в) Мужская, женская, детская одежда; г) Парфюмерия и косметика; д) Бытовая электротехника; ж) Кожгалантерея; з) Посуда.

Торговому отделу Гипермаркета «Фанфары» подчинены следующие торговые секции: а) Гастрономия; б) Овощи и фрукты; в) Кондитерский отдел; г) Вино-водочный отдел; д) Бакалея; ж) Молочный отдел; з) Консервы (овощные, мясные, фруктовые).

Каждый из этих отделов и секций подчинен своему торговому отделу на основе прямых линейных связей и линейных полномочий.

Каждый из этих торговых отделов наделен линейными полномочиями и полностью регулирует деятельность этих секций и товарных отделов.

Непосредственной деятельностью по регулированию работы секций занимаются администраторы, которые подчинены заместителям отделов, и товароведами. В функции администраторов входят обязанности по непосредственному управлению торговым персоналом отделов и секций.

В функции товароведов входят решения всех оперативных вопросов связанных с непосредственной организацией торгово-технологического процесса и движение товаров, а также организацией торгового обслуживания покупателей магазина.

Все структурные подразделения взаимосвязаны между собой системой функциональных и линейных связей. Функциональные структурные подразделения предприятия в основном взаимодействуют друг с другом через промежуточный элемент – через административные единицы магазинов. Однако по некоторым вопросам предусмотрена система прямых взаимосвязей как между непосредственно структурными функциональными подразделениями, так и между линейными торговыми структурами.

Взаимодействие между функциональными подразделениями носит в основном формальный характер и четко регулируется внутренними нормативными документами, в качестве которых наиболее часто выступают положения о структурных подразделениях. В качестве примера регламентации такого взаимодействия можно привести взаимоотношение отдела маркетинга с бухгалтерией.

2.2. Анализ принципов научной организации системы управления персоналом

В настоящее время плановая потребность предприятия во всех категориях работников, за исключением кассиров-контролеров, удовлетворяется на 100%, обеспеченность кассирами-контролерами составляет 75%.

Прежде всего это объясняется высокими требованиями, предъявляемыми к обслуживающему персоналу, который детально должен быть знаком с предлагаемым потребителю товаром. В 2010 г. 2 старших продавца и 6 кассиров-контролеров прошли курсы повышения квалификации в Учебно-методическом центре «Поиск» и по результатам прохождения курсов получили соответствующие свидетельства. По планам руководства ООО «Магазин Фанфары», повышение качества обслуживания неизбежно приведет к дополнительному притоку покупателей.

Квалификационный состав работников магазина имеет следующий вид:

• Работники с высшим образованием – 60%, в т.ч. с высшим торговым образованием – 20%;
• Работники со средне специальным образовании – 30%, в т. ч. с торговом - 25%;
• Работники со среднетехническим образованием - 10%, в т. ч. с торговым – 5%.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что работники магазина обладают средним уровнем образования и квалификации. Большое количество работников обладают специализированным торговым образованием и значительным практическим опытом работы.

В настоящее время на предприятии не ведется целенаправленная, комплексная и системная работа по кадровому планированию и планированию управления персоналом.

Из всей совокупности деятельности в рамках кадрового планирования на предприятии ведется работа, только по текущему (оперативному) кадровому планированию связанному с построением текущих рабочих операций в течении месяца. Эти планы оформляются в виде графиков работ, графиков работ продавцов и продавцов – кассиров, графиков работы администраторов.

В основе текущей деятельности по персоналу лежат штатные расписания работников отделов, табели учета использования рабочего времени и другая нормативная документация.

Такое «усеченное» понимание кадровой стратегии предприятия ведет к снижению кадрового потенциала предприятия не только в отдаленной перспективе, но и в данные моменты времени.

На наш взгляд в основе всей деятельности по управлению персоналом ООО «Фанфары» в целом и по кадровому планированию в частности должны лежать кадровые стратегии, цели и задачи.

На основе кадровых стратегий ООО «Фанфары» необходимо будет определить конкретные цели организации и назначить работников выполняющих эти цели и задачи.

Следует также отметить недостаточное информационное обеспечение управления и планирование персонала. Отдел кадров ООО «Фанфары» хотя и занимается аккумулированием информации о персонале, делает это в степени недостаточной для обеспечения информационной потребности руководителей торговых служб и прогнозирования количественного и качественного наличия персонала на временный горизонт.

Также недостатком плановой работы является и то, что она слабо формально взаимосвязана с планами организации (планами материально-товарного снабжения, организационными планами, планами сбыта и т. п.) в результате чего достаточно производить точный количественный расчет будущих потребностей в персонале. В результате возникают неточности в определении потребности в персонале т.к. сложно производить сравнения будущих потребностей в персонале и его наличия по прогнозу. Как следствие в ООО «Фанфары» не осуществляется планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличие по прогнозу.

Все мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие и т.п.) носят неформальный характер и осуществляются по преимуществу линейными руководителями без единой системы и не в рамках кадровой политики.

На предприятии также не осуществляется взаимосвязи между кадровыми планами и организационно-технологическими мероприятиями (изменения организационных структур, структур управления, системы организации труда, технологических процессов.)

Следует отдельно отметить тот факт, что в рамках кадровой политики происходит привлечение персонала из двух основных источников.

В основном на предприятии доминирует внутренний источник. Заполнение вакантных должностей происходит на основе внутренних перемещений и ротаций персонала. Также из внутренних источников практикуется заполнение должностей специалистов и управленцев. Наши исполнительные должности заполняются из внешних и источников.

В настоящее время основным элементом стимулирования работников ООО «Фанфары» является оплата труда, которая носит повременно-премиальный характер.

В практике предприятия используются две основные модели определения заработной платы работников.